一一中国石油工程设计有限公司EPC项目管理体系实践
西安华鼎项目管理咨询有限公司副总经理胡春萍
中国石油工程设计有限公司项目管理部马立红
摘要：
“建立EPC项目管理体系”就是要解决EPC项目的管理模式、项目的组织设置、组织管理，解决项目工作流程、项目接口规范、项目操作规则等问题，建立项目评价机制，解决做什么？谁来做？怎么做？如何控制？为项目建立共同的语言和沟通平台，为项目提供质扰保障和能力证明。
本文通过中国石油工程设计有限公司（简称CPE)EPC项目符理体系建设项目实践，从体系建设的必要性、创新的EPC项目管理体系架构、灵活的项目管理组织建设、可视化的项目管理过程、可操作的项目关键要系管理、有效的咨询项目组织模式等几个方面，阐述EPC项目管理体系建设的主要思路及EPC项目管理的难点和要点，以期对EPC项目实施单位、研究单位以及项目咨询企业等提供参考。
中国石油工程设计有限公司是中国石油天然气集团公司(CNPC)直屈的大型科技企业，下设北京、西南、华北、抚顺、大连、辽阳、青海、迪威尔、兴油监理公司等12个分子公司。
关键词：
EPC、项目管理体系、组织结构、过程控制、关键要素
总价合同：根据合同施工内容和有关条件，业主应付款额是一个明确的总价。总价合同又分固定总价合同和变动总价合同两种。
一、体系建设的必要性
1.外部环境带来的挑战
据不完全统计，在西方国家，业主委托承包商承包建设模式(EPC),已经成为项目建设的主流形式，大约占工程项目的50%左右，而世界顶级350家设计企业中，有近一半是EPC型的工程公司。
在全球经济一体化的背景下，世界各发达国家政府和中国政府，都在不遗余力地推动本国企业走向世界，各工程承包企业也在不断地提高经营和管理大项目的能力，挖掘潜力，延伸服务范围，积极向外扩张市场，。而工程规模大型化、发包模式多样化、工程承包国际化、国际工程逐步规范化管理已经成为发展的必然趋势。
2.企业改革的迫切需求
近年来，CPE公司根据业务发展的需要，各分子公司都在大力拓展总承包业务，在过去的六年间，总承包业务年产值和年营业收入的增长速度达到300%左右，预计今后每年总承包业务营业额增长率不低于30%。不难看出，经过多年努力，CPE公司工程总承包份额不断增加，已经为工程设计公司产业结构转型夯实了基础。
EPC业务的快速发展对EPC项目管理提出了更高的要求，项目团队对总承包认识不足、管理水平良莠不齐、组织机构及人员构成不符合EPC管理怖求、缺乏共同的术语和沟通平台等等问题，直接影响总承包的执行效率和效果，影响总承包的收益。
开展总承包业务是CPE公司实施战略性发展的必然选择。因此，“建立总分体制下的EPC项目管理体系”，就成为企业发展的迫切需求。
二、体系建设的总体思路和主要依据
针对CPE的总分体制下主管多个不同业务类型的分子公司，如何构建高效的总分体制管理模式、如何适应不同分子公司组织结构及岗位设置，如何满足不同业务的可操作性需求等问题，是项目组斋要解决的首要问题。
经过深入的调研访谈和诊断，逐渐清晰化了体系建设的总体面求及咨询思路：
l.为了适应全公司范围内的沟通，需要统一的标准术语以构筑公司内沟通平台；
2.为了适应不同类型的项目，包括EPC/EP/EC等，需要模块化的体系架构，并易于剪裁应用；
3.为了适应各分子公司现有不同的组织机构设置，需要灵活性的项目组织设计以便于操作；
4.为了便于阅读、理解和使用，需要简单的文件架构和可视性的过程工作阐述；
5.为了增强可操作性，需要将工作流程和岗位职责紧密结合；
6.为了便于不同岗位人员的操作，需要针对岗位的工作手册以增强实用性等。
三、创新的EPC项目管理体系架构
合理的文件体系架构，是建立有效的项目管理体系的基础，因此，如何从组织层面、过程层面和操作层面来规范EPC项目的组织和实施过程，如何将项目管理的知识领域、管理过程和项目的生命周期有效融合，如何提高体系文件的可视化特性，方便一线专业管理人员的阅读、使用，是项目团队面对的主要问题之一。
经过认真的分析、讨论，最终确定了让专家评价为“创新的项目管理体系大厦”的文件体系结构，详见附图所示。
从图中不难看出，构架的“项目管理体系大厦”由四部分组成：
1.EPC项目管理体系概述——此部分四“大厦”的屋顶，包括体系文件所涉及到的专业术语、体系建设的原则、范围，体系文件的管理以及EPC项目组织建设和EPC项目管理总论等内容，是体系文件实施和使用的纲领性文件和指南性文件；
2.EPC项目管理过程管理文件—－此部分文件是“大厦”的支柱，包括EPC项目实施过程的输入、过程主要工作流程和控制要求、过程输出等，是过程管理的纲领性文件和指导性文件，此部分文件主要以过程程序为主要脉络，规范涉及到的主要工作。
3.EPC项目管理体系支持性文件——此部分文件是“大厦”的基础，包括涉及到的EPC项目管理的关键要素，此部分文件由管理规定＋编制指南＋工具方法说明和实际操作管理规定组成；
四、灵活的项目管理组织建设
项目的组织结构设计是项目运行的基础。针对CPE公司的运行现状，EPC项目实施三级管理模式，即公司级，分子公司级和项目级。公司级管理的主要任务是确定项目管理的总体思路、构建良好的项目管理运行环境、对重大项目进行决策、监督指导、评价及重大HSE审件的调查处理等。分子公司级管理的主要任务是监控、指导项目实施过程、提供必要的资源协调。
项目级管理主要负责项目的组织实施，对项目的团队组建、实施过程以及项目目标的实现负责。
需要注意的是，EPC项目管理的组织结构及岗位设计，需要以一次性和动态性、高效能和职能归属、适用性等为原则，根据项目的规模和管理要求，采用一岗多人或多人一岗的灵活配置。
五、可视化的项目管理过程
可视化的项目管理过程，就是要有效分解项目整个生命周期所有工作，并明晰项目各个阶段、各项工作的输入、输出以及交付物，以高效的过程工作流程和操作规则，有效的项目监控机制，达到项目过程工作可见、可控、可追溯，实现规范管理并持续改进的目的。
六、可操作的项目管理关键要素
如何在确保体系文件的专业性、系统性、通用性的前提下，增强关键要素的可操作性，是体系文件建设的一个重大课题。本体系文件的设计主要采取了以下措施：
1、过程控制责任矩阵和关键要素控制责任矩阵相结合；
2、基于过程的流程和基于角色的流程相结合；
3、模板表单相结合；
4、程序、流程和方法相结合；
5、管理规定与操作手册相结合等。
七、有效的咨询项目组织模式
此咨询项目的组织实施全过程，完全按照项目管理的方法，对咨询项目实施全过程进行管理：
1)项目过程：从项目生命周期看，此项目经过了以下几个过程：项目论证、项目启动、项目实施及项目收尾过程。四个阶段的主要工作详见表1所示。
2)项目组织及实施过程
项目里程碑详见附图所示。
项目采取了建立联合咨询团队的组织模式，即CPE各分子公司选派了具有丰富实践经验的专家，直接参与到"EPC项目管理体系建设”咨询项目中，集各专家之所长，为确保体系文件的先进型、系统性以及可操作性奠定了良好的基础；
项目采用了统一信息平台（OA系统）、周状态报告、联合办公等方式，确保沟通的及时性及信息的一致性，为项目成功实施提供了保障。
八、结束语
在全球经济一体化的背景下，世界各发达国家政府和中国政府，都在不遗余力地推动本国企业走向世界，各工程承包企业也在不断地提高经营和管理大项目的能力，挖掘潜力，延伸服务范围，积极向外扩张市场。而工程规模大型化、发包模式多样化、工程承包国际化、国际工程规范化管理已经成为发展的必然趋势。
针对不同类型的项目，针对不同的企业管理需求，建立适合的项目管理体系，已经不仅仅是《建设工程项目管理规范》的要求，更重要的是企业可持续发展的而要。虽然“体系文件设计的指导思想明确，融入了现代项目管理的理念，框架结构合理，兼顾了项目管理的知识领域、项目的生命周期和项目管理层次，统揽全局，轮廓清晰，层次分明，纲举目张，具有一定的创新性”是专家给予中国石油工程设计有限公司EPC项目管理体系建设的评价，但不断的探索和创新，是我们持续改进永恒的主题。
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