然而，很多管理者，根本开不好一个会。
会议，是管理的放大器。能否开好会，也是一个管理者领导力的重要体现。
为什么这么说？我们聊聊这个话题。
警惕开会的3个误区
说起开会，这可是个技术活。很多管理者开不好会，往往是陷入以下3个误区：
第一个，临时起意。
有些管理者突然想到一个事情，就匆忙召集大家开会，导致下面的人准备不足，无法深入地探讨问题，提出有价值的建议和解决方案。
举个简单的例子，一个销售经理临时起意，召集销售团队开会讨论新的市场策略。
我在和下属开会的时候，一定会让他们带着准备和思考和我开会。
因为，我知道，缺乏充分的准备和思考，就算我们在会议上得出一些结论，做出了一些决策，也是有风险的。
第二个，一会多题。
有经验的管理者都知道，开会的时候，最好一个会议，一个主题，这样能充分讨论。
但是，有些管理者很贪心，恨不得一次会议，能把遇到的问题都解决了。
所以，可能明明是一个新产品研发的会议，他还要讨论市场推广策略，还要讨论员工绩效考核制度的调整策略。
看似一个会议，解决了好几个主题。但总有几个主题，讨论的没有那么深刻。
因为，参会人员需要在不同的主题之间频繁切换思维，难以集中精力深入探讨某一个问题。
第三个，唱独角戏。
还有一些管理者是这样的，因为是他自己召开的会，想得比较多，就先表态，会上说了一堆，结果下面的人也就不思考了。
要知道，如果不是通知性的会议，是需要发扬民主精神的，要共同探讨的。
如果管理者将会议变成了自己的秀场，一个人唱独角戏，并且满足于自己的滔滔不绝的演说，却听不到不同的见解，缺乏观点的交锋，那一定是危险的。
正如彼得·德鲁克所说：“我们之所以开会，是因为要想完成某一项具体工作，单凭一个人的知识和经验不够，需要结合几个人的学识和经验。”
一场有意义的会议，绝对不会是某一个人的独角戏。
这样的会议才有效
那么，怎么开好一个会呢？这样开会才最有效。
1.凡是会议，必目标明确
谷歌前CEO埃里克·施密特说：“任何会议都应该有它的目的，如果这个目的不明确，或者会议达不到这个目的，那么这次会议就应该取消。”
开会，千万不能为了开会而开会，一定要有确定的目标。
如果会议确实有必要，那你要明确会议的主题，会议是为了共创，还是为了确定下步打法，协同工作，还是要复盘工作。
你必须要知道为什么要开会，要达到什么目的，这场会能带来哪些价值。
然后，再确定要参加会议的人员，只邀请有效人员参加，不要随意指定一些和主题完全无关的人参加会议。
2.凡是会议，必做好准备
在开会前，要提前准备。
在开会前，你要确保大家都知道会议目标和进度议程，确保收集到所有会议所需的报告、课件、数据等资料，这样参会人员会提前思考，做好准备。
你自己也要提前设计问题，通过抛问题引发大家思考，通过抛问题得到结论，引导大家从开放的问题到封闭的问题，让大家在提问和回答的过程中产生真正的共识。
3.凡是会议，必集体讨论
有效的会议，不是管理者一个人的独角戏，而是团队共同参与、商讨的过程。
如果一场会议，大家都一个劲儿点头，没有反对意见，这肯定是不行的。这很可能意味着问题压根就没被充分讨论。
只有不同的声音碰撞，才能把问题看得更全面，找到更好的解决方案。
比如，业绩上不去，大家一起找找原因，出出主意。一定要激发大家的主观能动性，让大家有参与感。
作为管理者，你不要成为舞台上的主角，而要成为搭戏台的人。
真正优秀的管理者，能让每次会议都成为思想碰撞的平台，让每个人都有机会贡献自己的智慧。
因为，他知道，每个参会的人都不应该只是“倾听者”，而应该是“贡献者”。
4.凡是会议，必解决问题
开会是要解决问题的。比如9月份的目标没有完成，在总结之后，核心要确定10月的策略和打法。
所以，要确保参会者聚焦在行动方案上，而不是提出问题。那样，问题只会越来越多，而答案越来越少。
一定要有结论，哪怕只有阶段性的结论，能达成共识就推动问题解决进度。
没有结论，解决不了问题的会议，就是无效会议。
5.凡是会议，必跟进落实
会议结束后，并不意味着事情就结束了。你要有跟进的规划、有会议记录，有落地的措施。
你还应该有相应的会议记录，并在会后，将会议的内容按主次整理好，通过邮件或其他形式分发给与会者。
这样，确保每个人都知道问题的核心和解决思路是什么。
切记，一个会议最终能收到什么成效，往往很大程度上取决于会后跟进的速度和力度。
开会不落实，一切等于零。
最后，总结一下：开会，是管理者的一项重要素养，就像一面镜子，能照出管理能力高低。一个人的管理能力行不行，看他开会就知道了。