周会为谁而开？从这个会议当中，各方都得到什么？应该得到什么？实际上得到了什么？不开会，各方都会失去什么？实际上有什么损失？每次会议有什么共同和不同的主题？
可是如何定义这个“好”？什么样的周会就是“好”周会？如何评估？这是本章主要希望阐述的问题。
1）首先决定会议之后团队的心情
“开周会还不容易？”这是很多人的第一反应。“开了再说！”出现意料之外的心情？“这很正常，毕竟慈不掌兵嘛。”“再说，我不能讨好所有人，所以有人心情不好是理所当然的。”可是，团队会后的心情是决定接下来的行动，不可不慎。
你决定会后团队是紧迫的还是紧张的？兴奋的还是压抑的？信心满满的还是垂头丧气的？
史蒂芬·柯维在他的《高效能人士的七个习惯》里倡导“以终为始”。什么是周会的“终”？是业绩承诺？是行动计划？这都很重要，可是更重要的是周会之后团队成员的心情。他们感觉紧张还是紧迫？是压抑还是兴奋？是沮丧还是信心满满？这将直接决定下一刻他们面对客户时与客户互动的质量！
有的经理追求让自己的团队紧张有压力，相信只有紧张了才会积极行动。可是紧张通常带来的是不知所措，是焦虑，由焦虑推动的行动只是忙碌，是走样的销售动作。而紧迫背后是明确的目标，是行动上的有条不紊；有人追求口号，追求在会议现场的那种“激情”，可是失去方法的激情是短暂的无源之水，是离开了水的鱼，其本质还是压抑；如果周会没有给团队带来更多的信心，那团队得到的不只是没有信心，而是沮丧。
把心情作为周会的最终结果，可以让不同业绩的人产生相同的效果。有人会因为十万的指标发愁，有人面对一百万的业绩还觉得没劲，因为每个人所处的市场状况不同。但是心情却能够统一团队的气氛。这也对周会的具体安排提出了很高的要求。
2）设定会议的议题和规则
开会，就要有开会的样子。会议有什么样子？首先就是明确会议的规则，比如没有议题不准备，没有准备不开会，没有记录不开会，没有争论不决定，没有决定不散会等。
“议题？就那么一套！有什么说什么呗，还那么麻烦？装什么装？”
“规则？老生常谈！都是兄弟，什么规则不知道？”
“记录？需要那么正式？”
真正的规则不是对与会者要求的，而是对整个会议的要求。比如没有议题不准备，没有准备不开会，没有记录不开会，没有争论不决定，没有决定不散会。这就要求会议的每个人都对本次会议负责，而不只是消极地规避一些行为来达到整齐划一，那是表面的和谐，没有实质内容。
没有议题的会议，团队无从准备。不要说“这还需要强调吗？这不是常识吗？”，只要是重要的，就需要强调，用议题来强化。如果有了议题，却没有要求准备，也不能责怪团队，因为你没有说清楚准备什么，准备到什么程度。当然，一线经理可以反驳说团队中的某某也没有得到特别通知，为什么人家就准备了呢？这不是有效的论据，因为这几乎可以肯定和你的管理无关。
会议上说了很多信息，很多数据，你不能当场一一考证，但是值得记录下来，便于前后对照。所谓好记性不如烂笔头，会议记录的意义远不止增加记忆那么简单。做吧！从这次会议开始，没有任何一线经理会因此后悔。
常规议题是那种每次必然讨论的，怎么也绕不过去的，比如上周实际销售，下周销售预测，客户的总体数量以及结构的变化等等。
这种“过堂式”的会议究竟起到多少作用？又有多少效率可言？如果一个人回答其他人陪着没事，把周会变成一对一面谈岂非更有效？当然，有人会争辩说，当着大家的面谈自己的业绩，对业绩好的人是一个激励，对业绩差的人是一个促动或者是一种压力。如果是这样，这里隐藏着管理的一个假设，就是压力可能带来动力。这个假设在一定范围之内无疑会是对的，在什么情况下无效？这是一线经理需要进一步探究的。
退一步来说，即使想要达到这样的效果，与其每周都要这样重复，还有更好的办法达到目标吗？比如，对于“上周业绩回顾”这个议题，如果你问：“按照上周预测达成的同事有哪些？超出的有哪些？不足的有哪些？”这样，三十分钟的话题可能在五分钟即可结束。
对于“下周销售预测”这样的议题，重点不在数字本身，而是数字背后的“假设”。每个人的市场都有其特殊性，如果一个一个说，可能引发诉苦大合唱。和上周相比，有哪些机会增加销售？会增加多少？有哪些风险会降低销售，降低多少？如果销售人不了解是自己的市场，通常发言的机会不多，如果只是强调风险因素，从而设定一个安全的预测数字，就要设法引导机会思维，毕竟，这才是销售人的真正价值所在。
说到客户总数和结构这样的话题，这是可以一个很大的题目，也可以很简单。对于一个公司一个团队，如何区分客户的不同类型从而达到有效的客户管理，相信这不是一线经理能够轻易改变的。目标客户的标准和区分的标准一旦确定，一线经理就要确保自己的团队严格按照既定标准去管理客户。
花费也是一个常规的话题吗？未必，有的团队愿意公开讨论花费问题，有的团队就不一定乐意，害怕引发额外的情绪。
4）例外议题的讨论
例外议题，实际上也是一线经理的一个管理动作，即“抓例外，带常规”，有相似之处。这里想要强调的是，不要轻易涉及例外的议题，避免稀释周会的主题。除非，这是一个专题周会。但是对于开会当中突然冒出来的例外议题也要有效处理。
比如，在回顾上周业绩的时候，难免都会说些理由。如果把偏离预期的理由当作一个例外的话题，这时不妨挑出两组同事，把超出预期最高的一到两个人当作A组，把低于预期最大的当作B组，A组合B组分别给出“偏离”预期的理由，然后比较他们的异同。
理由无外乎以下这些方面：
自身的：努力程度，对市场的判断和把握程度，使用资源的不同方式
产品原因：效果，副作用，价格，包装，在或不在医保目录，在或不在基药目录
公司内部支持：指标的设置，市场的划分，资源的总量
对手方面的：能够灵活支配的丰富资源，与客户牢固的合作关系
客户单位内部的规则规定，也是客观上的阻碍
国家政策变动对业绩造成影响
天气以及季节方面的变化造成的市场需求变化
比较的结果会很有趣，有些是相同的，有些是不同的；有的方面是被列出的，有的是没有列出的。没有列出的部分是真的没有，还是被漏掉的？
这样的例外议题，即使只做一次也会让团队印象深刻，对以后的常规议题的讨论会起到促进作用。
顺便说一下，一线经理一定要牢牢控制周会的议题。
5）周会效果评估与考核
任何重要的东西都值得评估，周会当然也要评估。评估的方向简单地说是团队的心情目标是不是达到？团队的信心有没有提高？下一周行动有没有明确？有没有遗漏的市场机会或风险？
重要的就是值得衡量值得评估的，周会是重要的甚至是奢侈的，当然也需要评估。没有记录，所有的评估都将大打折扣。每次会议都要记录，每次记录都要归档。根据会议记录，我们可以按照以下问卷逐一检查：
每次周会的主题是否明确？
会议议题是否预先通知？
心情目标是否设定？
议题是否完成？
会上是不是有冲突？
在冲突的议题上，最后意见是否一致？
每个人的心情目标是否达成？
下周行动是否明确？
会后，团队成员的信心是否提高？
是不是每个人都参与了会议质量的评估？
为什么要主题明确？这是因为一个团队聚在一起的时候，注意力极容易分散。分散了注意力的会议，效果就有限了。可是一年有几十个周会，难道每个周会的主题都要不同？这倒不必，每个月可以用同一个主题，也可以一个季度不换主题，也可以一年都不换。但是当你确定主题之后，议题必须紧紧围绕主题展开，不然主题也就失去意义了。
议题预先通知，也是无形当中要求个人去提前准备。会议当中，有准备和没有准备是不一样的，一些简单的数字和事实，该你掌握你却不知道，你还开什么会？
心情目标如何设定？谁来设定？这取决于什么样的心情是大家需要的，就是那个！这需要大家一起设定。设定心情目标只是显得虚，却并不复杂，关键是要去做。