这是我们考虑的首要因素，如果该职位的职责目前无人承担，也无法分担出去让其他同事承担（是经过尝试后），而且堆积起来的工作一大堆，如果再招不到合适的人来，就会严重影响部门或公司整体工作的完成，会造成比较明显的重大损失。
那么，基于以上紧迫性，经过公司领导协商是可以接受的，否则也不会接受。
当然，如此紧迫性的用人情况基本是很少出现的，如果出现，说明有以下问题：一是出现该职位人员自离或突然在几天内离职，这与公司应急处理方案不完善有关；二是人才后备队伍建设薄弱，需要加强；三是其职责无法临时分摊下去，说明岗位轮换或职责过于集中，都需要改善管理。
2、应聘者情况。
包括应聘者综合能力、稳定性、行业经历、背景调查等情况，经过核实或测评，必须是比公司内任何一个员工更胜任此职位，而且比前一任更加优秀，而且是得到面试官、用人单位多数人的认可，否则，我们也是不会考虑录用的。
3、薪资的限制。
优秀人才对应较好薪资，也是符合市场规律的，对我们而言，如果应聘者要求的薪资比目前公司提供的薪酬上限高出15%左右，经过集体协商，也是能够接受的，相反，如超出过多，也是不会同意的。
由于做出这样的决定是公司集体研究结果，所以，HR部门招聘就会适当往后延期。
4、薪资合理性。
每年年底或年初，我们都会根据对同行、周边企业进行薪资调查，以了解同职位公司薪资竞争情况，我们一般职位是持平，重要岗位是略高于平均水平，特别重要而且稀缺人才会处于薪资领先一点的位置，每年都会进行一次调整。
5、及时提意见。
6、变通性处理。
在一些时候，我们为了留住人才，会与其进行协商，作变通性处理。比如：将要求较高的薪资转化成绩效考核部分，甚至公司再拿出一定钱来充实绩效部分，以鼓励其多出业绩，拿到更多的薪资，同时，对公司内部或其他员工也好交待。到时即使拿到比原来期望更多的奖金，大家也不会眼红，毕竟人家的业绩真实的摆在那里。当然，如果业绩达不到，最终也可能拿不到与他期望一致的薪资，对他自己也是公平的，至少是事先同意的。
当然，这样的变通处理后，最关键的就是绩效方案的设置了，这需要充分参考历史数据，并与财务人员一起进行假定性业绩的预演算，才可能设置较为准确的业绩考核标准，不是今天的话题，此处不细究。
7、保密性工作。
8、后备性安排。
这样的特殊人员入职后，HR部门不能高枕无忧，反而应时时跟踪其工作表现，保持与用人部门的联系，并做好继续物色合适人才的工作。以备入职后工作能力、态度与预期不一致而出现不胜任或短期内离职的情况，或者寻找到"性价比更优者"以及时与之协商降薪或解除劳动合同。
作者简介：
秉骏哥李志勇：三茅专栏作家，劳经本科，一级人力师，20多年一直专注人资工作。
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本课作业：
经过本课学习，你对谈薪技巧有哪些新的收获？
这个貌似平常都是这样处理的，呵呵，我也还以为是教我如何杀价呢~回复三毛啊啊啾2016-11-2309:55:16
嗯~理论是有了~回复极地寒竹2016-10-1317:11:56
这样做只能解决临时问题，治标不治本回复yuanyewang2016-09-1911:19:01
没啥用回复自客小老虎2016-09-0720:01:38
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