1985年，43岁的赵新先是广州第一军医大学下属医院的一名主任。在这个中年男人自己的提议下，他带着单位拨下来的500多万元经费，和10多个人一起创办了南方药厂，开始了他的创业之路。
年过不惑的赵新先决定要建一条国内最好的中药自动化生产线。为此，他不惜冒着违反财务纪律的危险，擅自把经费中本来是盖职工用房的钱，全部拿去购买生产线上的新设备。赵新先自己亲自设计，成功建成了中国的第一条中药自动化生产线。
左手有了现代化的生产线，赵新先的右手还有一样宝贝，就是一个治疗胃药的奇效配方，而后被我们所熟知的——三九胃泰。因为以前的生活条件艰苦，胃病是中国人极为普遍的常见病。既然在这个市场供求关系中，一方面，有着巨大的需求；另外一方面，赵新先又有着过硬的技术和生产线。接下来，他要做的，就是营销，让三九胃泰从市场的红海中杀出重围。
赵新先不像别的厂家那样，扛着产品四处推销。而是穿上整洁威严的军服，到各大中心城市去开学术报告会。他先后在10个城市，开了10场报告会。凭借着军队和军方医院的良好信誉，赵新先在公众心目中，建立了权威的形象。等他开完会回到厂里，订单就如雪片般的跟来。办厂第一年，南方药厂就实现了1100万元的销售收入。
到了1998年，南方药厂的产值就达到了18亿元，一举成为当时国内知名度最高、赢利能力最强的中药企业。要知道，与南方药厂几乎同时创建的海尔、联想、万科这些今天看来的巨无霸公司，当时他们的销售额都没有一家超过10亿元的。
一年后，赵新先又一口气推出了其他系列的中药产品，每款中药产品的销售额都超过了1个亿。这个时候，南方药厂在中药开发和市场运作上的能力，已是无人能及，他成为了中国80年代最成功的市场化企业。
“一言堂”的三九集团
三九的这种“一人机制”管理模式，在当时国内的所有国有企业中，是绝无仅有的，甚至，是不可想象的。它突破了僵化的国有体制对企业的束缚，所带来的结果是真正的政企分开，从而解决了国有企业10多年来始终难以解决的老大难问题。这可以说是所有国有企业家们梦寐以求的制度设计。很多年来，这些国有企业的掌舵者们受困于体制，如笼中之虎。而赵新先让自己合理合法的挣脱在了绳索之外，使企业的成长始终牢牢的控制在自己的手中。
这里面还有一个非常具有戏剧性的小故事。1992年，时任国务院副总理的朱镕基到三九集团视察，看后十分满意，临走时朱镕基提出要跟药厂的领导合影留念。他对赵新先说：“老赵，把你的那些副厂长叫来一起照。”赵新先说：“副总理，我这儿没有副厂长，领导就我一个人，我是厂长、书记、总工程师一身兼。”
1993年，中央电视台播出了一套介绍国有企业改革经验的电视专题片，第一篇是海尔经验，第二篇就是它，三九机制。顿时，这种一人机制在国内被传为美谈，这般带有强烈政治意味的报道，全面肯定了赵新先的改革业绩。
三九因产品之卓越、机制之先进而无敌于天下。三九胃泰实在是一个太优秀，也太能赚钱的产品。在后来的20年里，它几乎没有太多的更新换代，每年就可以给三九集团带来10亿元的利润，在胃药市场上，没有出现过一个比它更成功的产品。
下山摘桃子
在药厂归属解放军总后勤部之后，总后勤部先后3次将71家军队企业划归三九集团管理。这些企业分布于旅游、农业、汽车、食品、酒业、房地产等多个行业，这些都和医药没啥关系。由此，三九集团搭建了一个多元化的成长平台。
对三九来说，这些企业看上去是光鲜亮丽，却令人难以下咽。可想而知，它们清一色都是一些人员老化、关系复杂、经营思路狭窄的国有企业。而赵新先对此，却有着万丈雄心，他相信靠着三九的新机制，完全可以将这些企业成功改造。
时代背景
1996年，国有企业改革进入了最艰难的时刻，在民营资本及跨国资本的双向夹击下，深受体制之困的国有企业在很多领域里都出现了集体溃退的现象。那时的国有企业很多甚至还像今天的多数事业单位，是靠着地方的财政拨款，而不少地方的财政都已经无力支撑这些沉重的包袱。
于是，国退民进成为了最现实可行的策略。出售或并购国有企业原本是一种被禁止的行为，在那时，却成为了最可选择的出路。各地方政府纷纷推出老企业改组、嫁接的新政策，企业并购风起云涌。
正在扩张兴头上的赵新先岂能放过这时代的大好机会，他在企业高层会上说：“社会上这么多的资产闲置，是三九下山摘桃子的大好机会，千万不能错过，过了这个村，就没有这个店了。”于是，三九开始大规模的拟订收购兼并战略。
天随人愿——航空母舰企业群的建立
天随人愿，赵新先第一次下山摘桃子的行动就非常成功。三九并购了一家老牌的国有企业，然后通过得力干将入驻经营、贴上了三九的品牌、搭上三九的营销网络。一年后，这家山穷水尽的国有企业，可以说是，垂死病中惊坐起。产值立马飙升到1亿，实现当年企业利润2000多万。
这次极为成功的收购经验更加给了赵新先强大的自信。他坚定的认为，国有企业的所有顽疾都是由体制造成的。只要将三九的机制和品牌注入，再加上适度的启动资本，完全可以一夜之间铁树开花。随后，三九成立了三九投资管理公司，委派60多名干部，从事收购兼并工作。
在当时，三九品牌响彻天下，举目四望，像这样既有国有企业的正宗血统，又有资金、品牌和销售网络的企业，在全国都寥寥无几。把企业交给三九，不但能够得以救活，而且完全没有贱卖国有资产的嫌疑。说到这里，大家是不是想起了我们曾经说过的健力宝故事？三水市政府把健力宝出售给张海，很重要的一个原因就是张海背后的浙江国投，是一家纯种的国有企业。
就是由于这样的时代背景，赵新先每到一个省，书记和省长必出面接待，各地媒体更是追踪报道，热烈捧场。一些偏僻地方的企业甚至听说三九要并购，便千里迢迢的跑到三九的总部来要求兼并。在河南的一个县，当地政府直接一下子就把7家企业都送给了三九。
集团所属的企业遍及全国，涉及医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业，旗下甚至还包括一家华南地区最大的夜总会。
到2002年的三九厂庆，赵新先吩咐重新装修了工厂的历史陈列室。设计人员在陈列室入口处，放置了一艘航空母舰的模型，军舰的甲板上放了56架飞机，它们分别代表了集团直属的56家二级子公司，在它们的旗下，则还有上百家三级、四级公司。
赵新先对这个创意十分满意，每有贵宾来，他必在军舰前一一介绍。他说：“这就是中国重要产业的航空母舰，我们要让飞机达到100架。”
发生在中国90年代中后期的那场国有企业的并购浪潮，被认为是一场集体分食国有资产的盛宴。很多国有企业经营者乘机将企业廉价改造，占为己有；有人则上下其手，通过倒卖企业谋取暴力；也有人在这次浪潮中顺势而上，以极低的成本扩大了企业的规模，三九便是其中一员。
在下山摘桃子的疯狂并购中，三九享受到了低息贷款和低价获得土地等优惠政策。但也因此吃下了很多的烂桃子，这些烂桃子看上去是免费的，真正消化它们却让三九产生了一系列的不良反应。表面上，三九变得兵多将广；实际上，很多没有关联度的企业和产品，一直都在消耗着三九的资本和品牌影响力。
二次扩张
在当时的的资本市场上，只有两个公司能做到如此登峰造极的程度。一个是唐万新的德隆系，这个我们以前的节目中也介绍过，另外一个就是三九。在一次与媒体记者的交谈中，赵新先不无得意的说：“在资本市场上，三九的表现仅次于德隆。”
我们再来反观唐万新，民间身份的唐万新没有显赫的资本背景和如此宽松的运作空间，因而他不得不更加善于投机，不得不更加狡猾和凶猛，不得不去构筑一个更加复杂而庞大的融资平台。
因为资本属性的不同，一个赵新先、一个唐万新，他们作为资本市场上国有资本和民营资本的代表性人物，他们的表现风格和对资本市场的理解，也完全不同。
赵新先有着很深的实业情结，这也是他和吕梁乃至唐万新等股市庄家最大的不同。三九在资本市场上所宣称的项目，基本都有投资和经营的痕迹，而非像资本炒家那样的不知羞耻、信口开河。赵新先曾透露，德隆系和中科系都曾经跟他接触过，希望联手炒作高科技概念，而赵新先作为资本市场上的“八旗子弟”，考虑再三最终没有答应他们。
滑铁卢
到了2001年的时候，我们的故事出现了转折，这一年，三九在猝不及防的情况下遭到中国证监会的警告。这是历史上，证监会第一次用公开通报的方式，对一家上市公司董事长进行点名批评。而这个事件的影响，对形象一贯良好的三九而言，损害之大是显而易见的。前面一年，庄家吕梁事件已经让股民对上市公司失去了信心，被证监会点名的三九似乎顿时成为了又一“股市骗局”。
三九的各个子公司都成了银行逼债的对象，其中做得最绝的是浙江湖州的工商银行，这家银行索性冻结了三九在湖州药厂的银行账户，将所有进入的流动资金全数扣押。这一举措，直接导致药厂资金链断裂，生产经营陷入停顿，最后只好宣布破产。
大胆逼宫国资委
对所有企业而言，银行信用的破产几乎是无可救药的。在这个时候，试图自救的赵新先突然把矛头对准了国有资产的拥有者。他认为，三九负债率偏高的根源在于三九集团是一个怪胎，为什么这么说呢？因为作为国有企业，其国有出资人是存在的，但却没有实际出资，国有出资人没有履行出资义务。
很显然，赵新先想利用此次财务危机，彻底，或者说至少是部分解决三九的产权问题。因为如果国资委不愿意入资，也可以把三九的产权作为资产卖给赵新先和他的团队，那完成股份制改造后的三九，无论是由赵新先和他的团队出资，又或者是再由赵新先去民间做融资，都可以解决钱的问题。而且在一定程度上，作为快退休的赵新先显然还更加倾向用产权手段来解决当下的资金缺口问题。
所以当记者问赵新先，三九如何走出困境时，赵新先胆大妄为、直截了当的回答道：“不把我的产权问题解决好，三九就没有办法去整合这个产业，只有把三九产权问题解决了，它才有整合的力量、整合的动力。”
在2004年的全国两会上，赵新先再度把矛头直指国资委。他说，国资委管辖的中央企业里，存在着部分这样的企业，即国家并没有投入资本金，企业是靠向原来上级单位借款发展起来的，不仅在当初的两三年内还清了借款，而且向上级上缴了相当于借款数十倍的利润，这样的企业虽然归属国有企业，但国家早已没有了实际的、直接的资本金投入。
赵新先的这些言论其实是在拿他自己的职业生命在当赌注。他大胆逼宫国资委，无非想达到两个目的：第一、国资委担负起出资人的职能，对三九注资，这样一来，银行逼债风波自然能得以化解；第二、国资委同意三九进行股份制改造，那么赵新先和他的团队可以顺势成为三九真正的主人。从结果上来看，这两个目的无论哪一个达成，都是令他满意的。
而赵新先之所以敢这样做的原因是，三九自创办以来，一直是由他掌控的，从人事、财务到产业，没有第二人能如此的了然全盘，如今乱局如麻，除了他之外，又有什么人敢接，什么人能解呢？
这样以微弱的一己之力，去试图对抗一庞然大物的行为，不禁让我想起了与地方政府关系交恶，后来在病床上了此残生的李经纬；状告央行，后来被枪毙的沈太福；而在这份名单上，现在又多了一个名字，他就是赵新先。
从狗棚到囚室的20年
赵新先的下场是这样的：他立马被以年龄到达退休为由，宣布免去三九集团的总经理和党委书记职务。而后，他以涉嫌经济犯罪，在北京被逮捕。赵新先被关押在一间只有几个平方米的囚室里，囚室的窗口很高，从创业初期的狗棚到创业之果的囚室，赵新先走了整整20年。
后记
三九的败局可以主要归因于赵新先冲锋式的多元化扩张。正如日本战略专家大前研一所表示的：“中国的机会太多，以致很难有中国的企业家专注于某个领域。专注是赚钱唯一的途径，可口可乐专心做可乐，成为世界消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。进入一个行业，先专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。”
但将败因全部归于赵新先的战略错误，或许是不公平的，也是有失偏颇的。多元化的种子是在解放军总后勤部收编三九后，就强制种下的。赵新先只是在此基础上，作为干练的践行者，组建了一架航空母舰式的超大型集团公司，将多元化的扩展做到了极致。而产权问题和企业的“一言堂”问题，则是在三九刚开始的时候就已经埋下暗雷了。
令人感到耐人寻味的是，没有了赵新先，三九医药却呈现出完全不同的命运。三九在被央企华润集团重组后，公司更名为华润三九医药股份有限公司。2008年，华润三九获评中国上市公司价值百强企业，2009年，公司实现营业收入48.53亿元。而作为三九创始人的赵新先，与这家自己亲手从狗棚中带出来的辉煌企业，再也没有任何关系，从此形同陌路，各自为安。