企业只有竞争和淘汰，因为利润会一直降低
成本管理要对每一分钱成本追根究底
降低成本就是把干毛巾拧出最后一滴水
产品成本的构成
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降低工厂成本的主要手段
1.影响成本的两个要素
成本（点）数量和单位成本。
2.影响成本的三个层面
战略路径：成本理念，选择资源获得方式与成本点控制。
运营流程：工作流程，资源计划，资源预算，资源使用监控。
作业方法：高效率，高质量，低成本的方法与技巧。
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降低工厂成本的七个方法
一、削减人工成本
①精简组织—扁平化组织架构
③绩效薪酬—不让员工“心愁”
案例剖析：薪酬再造降低人工成本
经典格言：让赚钱的部门成为利润中心，花钱的部门成为成本控制中心和价值中心。
薪酬再造：
思路
①工资保障吃得饱的，福利保障跑不了的，奖金保障干得好的。
②没有做绩效评估的企业就是利润不高的企业。
方法
②不同类型岗位须采用不同的薪酬模式。
经典格言：执行力就是和员工利益挂钩
精简组织：
三个重要原则
①存在价值:是否真的需要某个部门或职位。
②管理层次:简化管理层次，如扁平化管理。
①各部门采用适宜部门工作性质的组织等级。
②裁减不当人员，尤其是管理人员，考虑部门合并。
案例分析：精简组织降低人工成本
工作分析：
对于成本降低来讲，工作分析是最有效的方法之一，它是合理迅速精简不合理不必要人员的最好方法。
填写工作分析表，验证工作分析结果，从而提供：
②员工工作速率与机器利用率。
程序
培训→填表→模拟→观察→分析→总结→行动方案。
WORKSHOP：工作分析操作表格
案例分析
B公司是一家近千人的医疗产品制造型企业，在全世界各地建立了20多个销售据点，随着销售量的不断增加，工厂产能严重不够，导致交货期越来越长，客户时有抱怨，部份客户也因此而流失掉。
公司总经理意识到问题的严重后果，除了在东北与华东扩建分厂，并请外部顾问对公司的管理进行了一系列的改革。
顾问师在充分了解分析到B公司的生产与管理状况后，决定先对生产部门的薪酬绩效制度进行再造，但生产与品质部门目前的计件绩效奖金主要存在以下问题：
①生产管理干部的奖金没有与业务量挂钩，生产淡旺季均旱涝保收；
②生产管理干部管辖的人数比与单价比未在奖金制度中得以体现；
③交货期常延误，不同的完成进度未体现出奖金的差异性；
④不同业务量的单价均一致，不能有效促进员工多承担生产量；
⑤业务量越少，完成率、效率、良率反而越高员工奖金越高；
⑥生产线直通率太低，产品重复返修严重影响交期与品质；
⑦由于订单太多，产能不够，生产线加班十分严重，干部员工们均不愿意多接单，并因此产生窝工与员工流失等一系列问题……
人力资源成本报告范例
二、削减采购成本的主要方法
采购成本降低对企业的价值：
制造业中采购成本的比重大，采购支出通常占了企业营业额的50%-70%。如果一个企业的营业额中，采购支出占50%，其它支出占45%，利润占5%，那么要提高利润至7.5%,企业有两种选择，要么提高销售额50%，要么降低采购成本5%。因此，把握采购这个核心问题，企业就能够用最少的资源办最大的事情。
一个企业的采购成本达到最低限度，比单纯增加销售收入额度的2-3倍还有价值。
采购成本降低的三个层面及对利润的影响：
降低采购成本的具体方法：
①建立价格查询系统—价格趋势分析。
②选择专业的砍价专家—砍价是净利。
③建立采购审计制度—减少利润流失。
④采购矩阵分析—重点控制一般控制。
⑤源头供应商管理—釜底抽薪逼降价。
案例剖析：采购审计制度细部分解逐项砍价
经典格言：三流采购杀价、二流采购议价、一流采购算成本
三个关键性采购原则：
①善用“成本结构表”或“估价明细表”。
②采购计算成本要善于借力使力。
③货源、谈判就是采购的主要内容。
学员研讨：如何杜绝采购的商业舞弊？
采购成本结构表
三、削减库存成本的主要方法
供应链开发不同阶段的库存量控制：
JIT物料运作的目标：
库存控制：
零库存：需要物料降至最低,不需要物料降为零。
黄金三问：
①放在仓库的东西应该放在仓库吗？
②放在仓库的东西应该放这么多数量吗？
③所有物品都必须先入仓才能入账吗？
削减库存成本的具体步骤：
①概略订货分批取货计划实施。
②杜绝过量采购与过量生产。
③ABC法则分别控制库存量。
④削减呆滞库存并健全补料控管制度。
⑤零库存寄售或供应商管理客户库存。
案例剖析：KPI考核制度削减库存金额
经典格言：物流的高手与平庸之辈的最大差别就是IT技术的应用。
ABC公司月销售额约250万元,毛利润15%，销售成本为212万元，但库存金额却有900万元左右，库存周转天数为129天。
顾问师辅导时立即对库存金额进行了系统的分析，发现经常使用材料的库存金额仅占55%左右造成45%材料久久不能周转的原因除了业务部门订单预估错误外，另外一个主要原因是生产部在整卷材料上分条（切割）时，因为订单产品规格不一样，分条时造成大量余料，而余料占库存金额的比例接近30%左右。
如果您是该公司的负责人，如何有效降低严重的库存呆滞成本？
四、削减制造成本的主要方法
企业生产管理模式的演变：
削减制造成本的具体步骤：
②消除六大损失七大浪费。
③先求平衡效率再求个别效率。
④通过删、合、改、简再造流程。
案例剖析：VSM分析削减制造成本
经典格言：瓶颈工序决定最大产能
成本降低运营的目标是什么
将以客户为核心的增值工作流最大化
六大损失：
④性能降低速度损失
⑤制程平衡率损失
⑥质量损失
七大浪费：
①库存的浪费
②搬运的浪费
③等待的浪费
④动作的浪费
⑤不良的浪费
⑥加工的浪费
⑦制造过多过早浪费
优化生产流程剔除浪费：
平衡率（LineBalancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都解决不了进度落后的问题。
抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。
五、削减质量成本的主要方法
质量成本的定义：
企业为提高产品质量而支出的各种费用，以及因产品质量问题而产生的损失费用。
分类：
可控成本：①预防成本②鉴定成本
结果成本：③内部损失成本④外部损失成本
◆品质&效率=90%设计﹢10%制造
◆品质不是一种技术，而是一种责任和习惯
◆检验不能提升品质，预防才能提升品质
削减质量成本的具体步骤：
①通过预算控制品质成本。
②可控成本结果成本控制。
③在源头预防或探测差错。
④让员工第一次就要做对。
■案例剖析：品质成本分析报告
■经典格言：品质成本控制是此消彼长的关系
六、削减研发成本的主要方法
产品开发的成本管理体系图
削减研发成本的具体步骤：
①设计开发工作标准化、模组化。
②按工作重要度分配设计人员。
③做好源头管控，消除设计善后工作。
④设计开发时避免内建损失。
⑤材料VA活动（零件）实施率。
■案例剖析：模具设计缺陷导致制程高耗损
■经典格言：品质&效率=90%设计+10%的制造
设计开发时避免内建损失：
1.产品设计时零部件太多。
2.规格公差要求太过度。
3.产品与材料余量太多。
4.设计人员技术交待不足。
设计与工程上的注意事项：
①规格要清楚,并减少变更。
②设计时避免内建损失。
③设计时考虑大量生产的可能性。
④使用标准材料与本地材料。
⑤生产主管了解工程规格及试制制度。
七、削减管理费用的主要方法
削减管理费用的具体步骤：
①资产性开支严格审批。
②严格管控每一笔支出。
③把钱花在最有价值的地方。
④费用支出层层落实责任到人。
⑤成本管理要注意管理成本。
■案例剖析：把办公费用砍下来
■经典格言：降成本不降品质!
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健全工厂成本管理制度
一、健全工厂成本核算分析制度
①健全预算成本、标准成本、实际成本分析制度。
②准确把握每一种产品的总成本和单位成本。
③发现财务报表背后的经营管理问题。
④成本控制指标与各责任人KPI考核指标挂钩。
⑤财务人员从记帐式会计到管理式会计。
■案例剖析：通过财务软件系统控制成本。
■经典格言：财务报表没有经过整理与分析，只是一堆垃圾。
二、工厂财务控制管理
工厂财务管理的误区：
①当今企业家主要的障碍：不懂财务、不看账目、害怕数字、对成本重视不够。
②当今财务人员的主要问题：做死账、服从老板工作被动、财务知识多，但缺少税法综合知识、具有账面核算能力，但缺少账外处理知识。
③财务管理是结果管理，没有过程控制。
①欠款销售就是把客户的问题拿到企业来承担。
②很多企业家只注重“卖”，而忽略了“买”。
③价格战的背后是成本。
④降低成本不是以成本换质量。
⑤让用钱的人去省钱是最好的办法。
工厂全面财务成本控制：
①企业财务管理就是要实现盈利和变现的匹配和平衡。
③成本管理能做到什么程度，就是精细管理能做到什么程度。
④管理人员对会计知识的把持和尊重，对现金流以及公司预算的控制，是企业管理最基本的元素。
三、降低成本的推行步骤
WORKSHOP：改善库存周转率降低库存成本
目标：由目前（6月）的9.7%，至8月底提高至15%
选定理由:
①库存太多积压资金；
②库存太多货品，不易存储摆放；
③库存太多，容易造成过时产品或废品。
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投稿方式：wangyj@benchmarklean.cn
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