“在‘十四五’开局之年，我们旗帜鲜明地提出打造大财富管理价值循环链，志在用全新的模式，更开放的视野，更专业的服务，更丰富的产品，将客户资金端和融资端需求更有效地连接起来。”在日前发布的招行2020年年度报告中，招行行长田惠宇在致辞中如此表示。值得注意的是，这是招行首次提出要打造“大财富管理价值循环链”的概念。
为什么提出“大财富管理价值循环链”？如何打造“大财富管理价值循环链”？在日前举行的业绩发布会上，招行多位管理层予以详解。
“离大财富管理最近的幸运儿”
数据显示，招行2020年财富管理业务优势有所巩固。报告期内，招行实现零售财富管理手续费及佣金收入258.40亿元，同比增长32.83%，占零售净手续费及佣金收入的50.77%。
田惠宇表示，“今天的招商银行可能是离大财富管理最近的幸运儿。”
为何提出“大财富管理价值循环链”？在招行管理层看来，这是招行“轻型银行”战略纵深推进的高级形态，也是其在低利率时代打造差异化竞争优势的战略支点。
银行是个“亲周期、重资本”的行业，而招行管理层期望把招行变得相对“弱周期、轻资本”一些。田惠宇在业绩发布会上表示，在轻资本方面，招行做得不错，已经连续7、8年没有做普通股融资，完全依托自身营业收入和利润的快速增长，令不同级别的资本金逐年提升；但弱周期方面还是“差点儿”，而财富管理，特别是大财富管理毫无疑问有一些弱周期的特征。“如果把这块做好，‘轻资本、弱周期’六个字能够实现，基本上可以宣告招商银行轻型银行战略性任务圆满完成。”他说。
招商银行董事长缪建民也表示，我国银行净息差有收窄趋势，金融脱媒也在加快，但同时我国财富管理还处在爆发式发展、增长的阶段，我国有人口规模最大的中等收入阶层，家庭居民财富全球第二，但我国的证券化率、金融机构管理的财富占GDP的比例和美国相比还有很大差距。财富管理蕴含巨大机会。同时财富管理业务消耗的资本少，符合招行发展轻型银行的战略方向，所以必须强化财富管理的能力。
大客群+大平台+大生态
田惠宇在年报致辞中称，打造“大财富管理价值循环链”，要面向“大”客群、搭建“大”平台、促进“大”生态。
面向“大”客群，即“财富管理不再是富裕人群的专有名词，希望通过专业服务，让财富管理‘飞入寻常百姓家’”“除了零售客户，也服务于企业、政府的财富管理需求”；搭建“大”平台，即“大力发展顾问式财富管理、全权委托，从卖方服务向买方服务转型，做全市场的产品采购专家和资产配置专家”；促进“大”生态，即“对内，打通‘财富管理－资产管理－投资银行’价值链，构建母行、资管、基金、保险等全牌照融合的格局，形成大大小小的飞轮效应。对外，以客户视角的资产负债表链接全社会的资金和资产”。
“就大财富管理价值循环链里各个环节而言，相较于市场化的资产管理机构，资产管理和产品创设能力是我们银行的难点和痛点，尽管招行过去几年已经持续做布局，但相比较我们渠道的优势和能力，这两个还是弱一些，这是我们下一步要打造的。”田惠宇表示。
提升资产管理和产品创设能力，招行已经有所行动。招行日前披露，全资子公司招银理财拟引入外部战略投资者摩根资产管理公司，增资以协议方式进行。增资完成后，招银理财注册资本将由人民币50亿元增加至约人民币55.56亿元，招商银行持股90%，战略投资者持股10%。
“摩根大通是我们非常尊重的同行，2019年双方就签订了战略合作协议。在风险管理、围绕资管的科技能力、体制机制方面，有很多是需要我们学习的，相信引入摩根大通对招银理财下一步的发展是非常有利的。”田惠宇说。
田惠宇还表示，在“大财富管理”战略中，风险管理能力也是传统商业银行所面临的难点。“基于整个大财富管理的资产组织、产品创设、产品配置、合作伙伴选择、投资者教育、投资者全过程陪伴、投后管理等的风险管理能力，也是我们下一步要加强的。”他说。
进一步提高服务效能
值得注意的是，招行近期还完成了总行零售金融业务板块组织架构的调整，将原一级部门零售金融总部的大部分团队、原财富管理部合并组建财富平台部。这一调整既是服务“大财富管理”，也是为了进一步提高服务效能。
招行副行长汪建中表示，对原来的零售金融总部和财富管理部进行整合，是为了在不同阶段实现不同目标，在构建大财富管理过程中需要实现效率更优。
值得注意的是，“大财富管理价值循环链”的提出也对招行公司金融业务的发展提出了更高要求。“传统表内信贷资源分配给公司金融会相对更少一些，我们必须通过顺应金融深化和资本市场的发展，用更少的资源撬动客户服务。”招行行长助理李德林表示，在“轻型银行”“一体两翼”和大财富管理循环链背景下，公司金融的使命和责任更大，能力要求也更高。招行希望通过自身的改革来服务于中国经济转型的需要，选择在中国市场上金融属性比较强、赛道比较宽，以及与招行价值契合度比较高的行业进行服务、深耕；同时，为零售客户源源不断提供优质客户，加强开放融合，共同做好场景拓展。
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