项目经理-》把控整个开发软件过程的细节人员控制，成本控制，流程控制....
计算机程序解释和指导使用程序文档的总和。包括源程序和目标程序同一个程序的源文件和目标文件-》目标产品源程序-》用高级语言或者汇编语言编写的程序目标程序-》源程序通过编译或者解释加工以后能被计算机执行的程序。2.计算机软件的特点：既是作品又是工具
开发工作量大，成本高-》复制容易
无形的，可以被多次使用，但是商业寿命短
系统软件
操作系统
程序设计语言
数据管理系统
常用的服务程序
应用软件-》特定的软件
办公软件
图形图像处理软件
媒体播放软件
压缩软件
网络浏览软件
电子邮件处理软件
下载工具软件
杀毒软件
为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
是一个逻辑实体，相互之间的作用更强，变更会随时发生，以及更深的渐进的联系。由于软件项目的变更性很强，为了确保软件项目的成功，提出了要对软件项目进行管理。
项目管理的定义：是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是为了确保项目能达到期望结果的一系列管理行为。
软件项目管理与传统的项目管理之间：软件项目的管理除了要对软件项目深入了解，掌握项目管理的知识，还要有相应的经验和技巧。
根据传统项目管理，软件项目管理如流水线生产，不同的过程造就不同的产品，不同的过程造就的产品的质量也就不同，管理好过程产品质量也就会相应的提升。
过程管理就是对过程进行管理，目的是让过程能够被共享，复用，并得到持续的改进。
计划：为完成项目所要达到商业要求而进行的实际可行的工作计划、维护，确保实现项目的既定商业目标，有了计划基准是后面跟踪和监控的基础。
控制：通过监控和检测过程确保项目达到目标，必要时采取一些修正措施。集成变更控制是一个重要的过程。
项目招标：在确认决策为购买时，便要启动项目招标，甲方，乙方，竞争，合同签署。
项目成立后便要选择相应的完成项目的策略-》项目生存期模型。
项目管理的5个过程组及其关系各个过程组通过其结果进行链接，一个过程组的结果或输出是另个一过程组的输入。其中计划过程组、执行过程组、控制过程组是核心管理过程组。
项目：明确的目标，具有限定周期，对资源成本具有约束性。
定义：描述了开发的主要阶段，定义每个阶段完成的过程和活动，确认每个阶段完成的输入和输出。
瀑布模型：单向模型，严格要求项目步骤，即需求分析，设计，编码实施，测试，维护，管理，管理方便但是不能满足需求变更。
V模型：瀑布模型的变种，仍旧执行单向，对项目需求，方案要求非常明确，以及对安全有特殊要求的项目。
用户需求------接收测试需求分析----系统测试总体设计--集成测试详细设计-单元测试编码和调试
CMM:软件能力成熟度模型》认证评估
过去几十年对软件产业产生了深远的影响
CMM模型是目前世界上公认的软件产品进入国际市场的通行证
软件过程改善的途径。
目标，推动软件企业在产品的研发，生产，服务和管理上不断成熟进步的手段，是一种持续提升和完善企业自身能力的过程
五个等级：分别标志着软件企业能力成熟度的五个层次。
从低到高，软件开发生产计划精度逐级升高，周期缩短，成本降低。
一个软件公司能做到CMM等级要求，通过项目的评估，生产力和成本能够提升40%-50%，软件产品的容错率能下降30%.
对于一个软件企业来说，达到CMM2，基本上就进入了规模开发，具备了承接外包项目的能力。
如果CMM3评估，整体架构的整合。
能否能够通过CMM认证成为国际上衡量软件企业工程开发能力的一个重要标志。
软件过程是无序，甚至是混乱的，对开发过程计划没有定义，成功取决于个人努力，企业的管理是反应式的。
建立了基本的项目管理过程来跟踪费用，进度和功能特性，制定了必要的过程纪律，能重复早先类似应用项目取得的成功经验。
已将软件管理和工程两个方面的过程文档化，标准化，并且综合成该组织的标准软件过程。所有的项目均使用经批准，剪裁的标准软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。（软件生产可视化）
CMM4--量化管理级
分析对软件过程和产品质量的详细度量数据，对软件过程和产品都有定量的理解和控制，管理有一个做出结论的客观依据，管理能够在定量的范围内预测性能。
过程的量化反馈和先进新思想，新技术促使过程持续不断的改进。
把所有的以及将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。
两个功能;
第一：软件采购方法的改革第二：建立一种从集成产品与过程发展的角度出发，包含健全的系统开发原则的过程改进。
从软件角度看》》CMMI是CMM的修订，更合理，更科学，更周密。
CMMI更为工业界和政府部门提供了一个集成的产品集，主要目的：消除不同模型之间的不一致和重复，降低基于模型改善的成本。
CMMI将以更佳系统和一致的框架来指导组织改善软件过程，提高产品和服务开发，获取和维护能力
提供了一个有组织的过程，单一的集成化框架，消除了不一致性，减少了模型间的重复性，增加了透明度和理解。
建立了一个自动的，可扩展的框架。
1解决了软件项目过程改进难度增大问题
2实现软件工程的并行和多学科组合
3实现过程改进的最佳效益
1强调了高层管理者的支持
2仔细确定改进目标
3选择最佳实践，取其精华，去其糟粕，得到新的使劲按活动模型
4过程改进要与组织的商务目标一致，与发展战略紧密结合
1为提高组织过程和管理产品开发，发布和维护能力的提供保障
2帮助客观评价自身能力成熟度和过程域能力，为过程改进建立有限级以及执行过程改进
1决定那个CMMI模型等级最适合组织改进需要
2选择模型的表示法是连续式还是阶段式
3决定组织需要用到的模型中的知识领域
4类似CMM提出过程改进，集成化过程改进
开始集成化改进,建造集成改善平台,集成传统过程,启动新过程,进行改进评估.
自我评估:用于本企业领导层评价公司自身的软件能力
主任评估:使本企业领导层评价公司自身的软件能力,向外宣传自己企业软件能力
软件组织的关于具体的软件过程能力的评估
软件组织整体软件能力的评
###组织平台
从广义上说,组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统
从狭义来说,指的是人们为实现一定的目标,互相协作结合而成的集体或者团体
人们按照一定的目的,任务和形式编制起来的社会集体
从管理学的角度:一个社会实体,它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动的系统,同时又同外部环境保持密切的联系.
政策:
疫情对生活的影响>>经济有影响->春节黄金周,餐饮,旅游,电影票房,房产
企业==>员工的社保延迟缴纳,个税....
实践活动:对事物如何加深理解
主体与个体之间通过一定的中介发生相互作用的过程
why要有组织结构:
实践是认识的基础,它对认识起决定性的作用.
简答题:
成立项目，执行实施，大中型企业，创业项目，都是项目立项。通过立项，实施组织决策者得到批准，项目立项是一个重要环节立项与合同
一套体系，是一个适合整体项目流程的规范也有一些标准每个项目不同，不一定采用这样的标准但是整个项目立项，是一定要做的。项目立项的过程，存在一些难点，首先：固有的思维的抵制。要实施项目立项，就必须要有高层的支持，并且高层必须放心让管理者去进行工作的开展。第二：不愿意引进，引进一些有经验和优秀的员工，不知道该如何运用，必须改变思想，积极引进经验丰富的管理者人员，对旧有的流程改进。不能对企业的发展形成改进的阻力。第三：项目实施如何达到目标，提高效率，根据公司内部情况进行目标量化分析，达到尽量量化效果，不是强制量化。需要原有历史数据的积累才能更有效。第四：化解员工的抵制为支持。每一个员工都希望在一个良好的氛围，被别人认为优秀的公司工作。确定目标是一致的，没有有效的管理，没有建立量化指标机制。
不要让员工被动的等待分配工作，而是积极的去申请工作。调动员工积极性，有问题要先考虑自身是否有漏洞存在，不断的改进，不断的变更将更加有效的组织和融合项目团队高效的工作。
是在项目正式实施前必不可少的程序，经过项目机会研究，项目可行性研究，项目论证，项目评估等阶段。######需求分析：指对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚项目发起人以及项目其他干系人的要求，待开发的信息系统，要解决客户和用户的业务问题以及问题的来龙去脉，需求分析就是哟啊确定待开发系统应该做什么主要确定：开发系统的功能，性能，数据，界面等要求。实现步骤：获取当前系统的物理模型，抽象出当前系统的逻辑模型，建立目标系统的逻辑模型。
1.问题识别2.分析与综合3.编制需求分析的文档4.需求分析评审
1、结构化分析方法2、软系统方法3、OOA4、PDOA项目建设书可行性研究报告
可行性研究报告是在指定某项目之前，对该项目实施的可行性，有效性，技术方案以及技术政策进行具体深入，细致的技术论证和经济评价，以求确定一个在技术上合理，经济上合算的最优方案和最佳时机而编制的书名报告。
决定性意义的工作。为投资决策者提供科学依据。论证项目的必要性，财务的盈利性，经济上的合理性，技术上的先进性，建设的可能性和可行性
1、投资必要性2、技术的可行性3、财务可行性4、组织可行性5、进行可行性6、社会可行性7、风险因素及政策
需要获得产品，服务或者得到成果的一方称为采购方，也叫建设方。提供产品，服务或者成果的一方称为供应方，也叫承建方。
初步可行性研究详细可行性研究项目论证与评估可行性研究报告的编写，报告和获得批注
招标文件的内容和编制方法招标评分标准的制定评标的过程选定项目供应方
目的：1.分析项目的前途，从而决定是否应继续深入调查研究2.初步估计和确定项目中的关键技术以及核心问题，以确定是否需要解决3.初步估计必须进行的辅助的研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持。内容：1.市场的情况和设计开发的能力2.设备与材料投入分析3.网络规划、物理布局、技术和设备方案的选择4.项目设计5.项目进度安排6.项目投资与成本估算四种结果：1.肯定，对于比较小的项目甚至可以直接去做的2.肯定，转入详细可行性研究，进行更深入的分析研究3.展开专题研究，如市场考察、实验室、工厂等等4.否定，项目不可施行初步可行性研究形成初步可行性研究报告，该报告可以作为正式的文献供决策者参考。项目可行性研究是项目立项的第一步目的:选择投资机会，鉴别投资方向投资者：从市场和技术两方面寻找投资机会，还得考虑国家的有关政策和产业导向。
项目建议书：项目发展周期的初始阶段，是选择项目的依据，也是可行性研究的依据，在项目建议书批准之后，方可开展对外的工作，参照项目建议书。核心内容：1.项目必要性2.项目的市场预测3.产品方案或服务的市场预测4.项目建设必须的条件项目建议书编写、申报和审批1.编写：大中型和限额以上拟建项目上报建议书时应附初步可行性报告，该报告由有资格的设计单位或工程咨询公司编制。2.申报：按照关系报道主管部门。3.审批：按照管理体制，管理，分级进行审批。
三种方式：
1、从政策导向中寻找项目机会2、从市场需求中寻找项目机会3、从技术发展中寻找项目机会
投标:投标人应该按照招标文件的要求编制投标文件投标文件应当对招标文件提出实质性要求和条件做出相应。合同谈判：一般先谈技术条款，后谈商务条款技术谈判：包括合同技术附件内容，合同实施技术路线，质量评定标准，采购设备和系统报价以及人员商务谈判：基本条件为基础，
内容：1：概述2：需求确定3：现有资源、设施情况分析4：初步设计方案5：项目实施进度计划建议6：投资估算和自己筹措计划7：项目组织、人力资源、技术培训计划8：经济和社会效益分析效果评价9：合作方式
1、财务评价，直接效益和直接费用，内部效果1.1.静态评价法1.1.1投资收益率1.1.2.静态投资回收期1.2.动态评价法1.2.1.净现值1.2.2.内部收益率1.2.3.外部收益率1.2.4.动态投资回收期1.2.5.收益比值2、国民经济评价，间接效益和间接费用，外部效果2.1.经济评价法2.2.市场预测法2.3.投资估算法2.4.增量净效益法
立项：--》项目目标设定--》1.市场分析与预测2.设备分析3.设计开发技术分析4.人力资源分析5.资金分析6.信息安全分析7.网络物理布局分析8.网络基础资料分析等..--》方案比较--》最优方案论证（项目财务评价项目国民经济评价）--》编写可行性报告--》编写信息化影响报告编写资金筹措计划编写采购规划和招标申请报告
1.有形效益2.无形效益-->收益成本-->(1.固定成本2.变动成本可变成本3.混合成本)(1.直接成本2.间接成本)(1.沉没成本2.机会成本3.质量成本)
*静态投资回收期*动态投资回收期1.投资回报率=1/投资回收期*100%2.投资回报率=运营期年均净收益/投资总额*100%3.内含报酬率=净现值等于0时的折现率总投资收益率=运营期总收益/总投资
1.是确定项目是否实施的依据2.是筹措资金，贷款的依据3.计划，设计，采购，设备，资源配置的依据4.防范风险，提高项目效率的重要保障
将软件量化管理的一部分，软件应用的领域广，功能复杂，如何能够更快的开发出软件。
估算过程中采用不同的方法分别进行估算，并进行交叉验证。如果不同的方法的估算结果产生较大差异，采用专家评审的方法确定估算结果。软件规模度量的发展：经历了长期的过程。最初，采用物理度量法:汇总程序的字节数。==》对软件规模度量提供了一定的参考价值。技术度量：比如采用代码行，函数数量，数据库，模块，类的数量等。==》采用“功能”的阶段。功能：页面数，窗口数，按钮数等等==》功能点方法软件测量和度量分析方法：功能点分析法：是一种相对抽象的方法，将软件功能进行量化。以“功能点”作为量化单位功能点：是从用户的角度来衡量的，通过分析软件系统所要实现的功能来计算软件项目的功能点数，达到预估软件项目的目的。
比如说-》办公室-》杂乱无章-》有用的文件时
软件项目-》收集了很多需求，意见，问题-》很难估算项目的规模，工作量、
因此在估算之前，我们需要对众多信息进行整理，归类分析，-》一个条理清晰的项目计划
软件项目规划的众多是对：人员角色，任务进度，经费，设备资源，工作成功等作出合适的安排。
1人力资源==>最有创造力的团队2可复用软件资源最容易被忽视的重要资源软件资源库3具有经验构件可以直接复用的构件，新构件，有部分经验构件4环境资源估算对象：准确的软件项目估算的定义：在给定范围内，对于哟啊开发的软件规模的预测，以及对开发软件所需的工作量，成本和日历事件的预测。
估算是一种大约的估计，是将误差限定在一定范围内的估计。