1990-1999的十年，主要讲企业文化和干部建设。早期依靠艰苦奋斗实现了0-1，虽然规模一直在扩大，但人效在下降。
2000-2009的十年，开始讲流程化组织、平台型研发、总部权利下放。管理上找到了解决办法，推进流程化组织建设，实现了1-10。
2010之后，华为开始管道、终端、云，三条线发展，拓展核心业务，公司进入到10-100阶段。通信领域进入到无人区，开始扩大对基础研究和创新的投入。
谈华为发展方向
未来的计算是基于网络的计算，数据通信和ATM宽带交换技术是实现信息高速公路的基石，华为公司讲成长为信息高速公路建设的主力军。-1995
华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。-1995
企业最根本利益是要追求不断地成本改进，不断地提高质量，然后在此基础上才能谈到产品是否具有先进性。-1998
改变竞争格局的四大法宝：质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求。-2004
我们的目标是要成为网络设备的业界最佳。“质量好、服务号、内部运作成本低、优先满足客户需求”是我们打到这一目标的四大策略。-2008
“深淘滩，低作堰”。深淘滩，就是不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应链。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。-2009
信息网络的未来其实就简化成两个东西，一个是管道，一个是云。未来管道的直径至少是太平洋，绝不是黄河长江。-2010
谈活下去
一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认。接班人又具有自我批判的能力。-1998
对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是企业的发展壮大。利润是核心竞争力提升的必然结果，因为其是一个闭合循环。
对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。活下去，永远是硬道理。近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。公司长远发展的方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。有了这个导向，使我们抓近期管理就不会迷失方向。朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到了升华，我们也就有了生存的理由和生存的价值。-1999
要从供过于求的现实状况中摆脱出来，一是大公司之间整合，以减少大公司的数量，减少供给，同时使成本降低，维持生存；二是整合不成，必然会死掉一批公司，谁多剩一口气，谁就能活下去，谁就能再继续生存下去。活下去的充分必要条件就是优先满足客户需求的基础上，质量好、服务好、运作成本低，以及正现金流。-2004
谈战略聚焦
在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究和开发商。我们把代理销售取得的垫底利润几乎全部集中到研究小型交换机，利用压强原则，形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润又投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持压强原则，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界先进水平。-1999
真正战争时，需要抓住主要矛盾，要抓主要矛盾的主要问题，然后就攻其一点，注意迂回。-2006
我们要力出一孔，力量从一个孔出去才有力度。我们“利出一孔”做的比别人号。但我们的“力出一孔”做的不好，研发的力量太分散，让竞争对手赶上来了。每个产品线、每个工程师都渴望成功，太多、太小的项目立项，力量一分三就把整架马车拉散了。你们无线产品线要力出一孔，要加强向主航道的投入，提高主航道的能力，在主航道上拉开与竞争对手的差距。-2011
看战略机会，看谁更重要，一定要把战略集中在关键的突破口上，集中在主航道上、主战场上。-2011
华为是平凡的，我们的员工也是平凡的。过去我们的考核，由于重共性，而轻个性，不注意拉开适当的差距，错上了一部分努力创造的人，有许多优秀人才也流失了。但剩下我们这些平凡的十五万人，25年聚焦在一个目标上持续奋斗，从没有动摇过，就如同是从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就。这就是力出一孔的威力。我们聚焦战略，就是要提高在某一方面的世界竞争力，也从而证明不需要什么背景，也可以进入世界强手之列。-2013
我们是一个能力有限的公司，只能在有限的宽度赶超美国公司。不收窄作用面，压强就不会打，就不可以有所突破。-2013
如何超越美国？我认为就是要踏踏实实做有限的事情。有所为，有所不为，坚持在某个领域获取高价值的东西，而不是全方位进攻。-2014
我们公司在技术战略上强调“针尖”战略，正因为我们这二十年来，加强压强原则，坚持只做一件事，坚持像乌龟一样慢慢的爬，才有可能在几个领域里成为世界领先，但现在领先的只是技术，并非地盘。-2014
谈企业文化
《基本法》是华为在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。要提升每一位华为人的胸怀和境界，提升对大事业和目标上的追求。每个员工都要投入到《基本法》的起草与研讨中来，群策群力，达成共识，为华为的成长做出共同的承诺，达成公约，以指导未来的行动，使每一个有智慧、有热情的员工，能朝着共同的宏伟目标努力奋斗，是基本法溶于每一个华为人的行为与习惯中。-1996
华为文化的特点就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活......。因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务区争取用户的信任，从而创造了资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。-1997
企业文化就是一种导向文化，比如市场部所倡导的“胜则举杯相庆，败则拼死相拼”就是一种企业文化的导向。如果你不顺应这种文化，在实际工作中就会寸步难行。-1997
华为公司的核心价值观蕴含着华为公司的愿景、使命和战略：
愿景是丰富人们的沟通和生活。
战略是四个方面：
1、为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力
2、质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力
3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付
4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益
-2004
“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，是我们一切工作的魂。-2008
谈干部培养
每一位干部都要认真地区培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了和尚如何吃水。-1995
每一个骨干员工都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。-1996
要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高级干部。-1996
公司把培训工作作为考核各级干部的重要指标之一，每个干部都应付有培训下级的责任。-1996
公司必须开展干部批评干部，内部批评内部。只有广泛开展批评和自我批评，华为公司才有希望，否则就没有希望。-1996
需要什么样的干部？
1）使命感。使命感是团队领导者最重要的驱动因素。
2）宽广的胸怀。具有宽广胸怀的前提是以事业为重，在这个前提下，做到求大同存小异。
3）品德。团队的领导者是团队道德品质的榜样，影响整个团队的价值观。
4）开阔的视野和结构性思维。具有结构性思维能力的干部，才能够清楚地看到问题的本质并抓住工作的重点。
5）均衡发展的管理能力。干部除熟悉业务外，还需具备系统的财务、人力、运营、组织运作等知识，不断提升管理质量和效率
6）善于学习。善于学习是提升管理能努力的重要手段，善于学习的管理者才能培养学习型的组织
-1997
华为公司一切要以核心竞争力的提升来评价、使用和考核干部。-1999
克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争达到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。-2003
我们一定要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。干部获得提拔的充分必要条件，一，要能是所在部门盈利，二，要有战略贡献。如果你不能使这个代表处产生盈利，我们就对你末位淘汰。如果你有盈利，但没有做出战略贡献，我们也不会提拔你。这两者是充分必要条件。-2014
领袖的作用是方向感。不在于你是否扛锄头、挖战壕，而在于你是否能领导大家走出困境，找到前进的方向。方向感就是要在多种不确定性中给出确定性的判断，尤其是资源有限的情况下，当然也包括模糊性的判断，引领走出混沌。-2015
谈管理
什么是财富？财富就是管理，是文档。资本主义国家管理，人家也是依靠文档日积月累。宏观的管理当然重要，微观管理在一个企业里面显得比宏观管理重要的多。-1996
一个科学的管理，要摆脱对重复劳动的依赖。重复劳动之所以被摆脱，使用机器替代人。衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖。-1996
如果我们管理能够真正做到系统性进步，而且是闭合循环的体系，本身就会产生一种不断去优化的潜在动力。-1996
我们要从管理上要效益，要从管理效益中改善待遇。-1997
有所为有所不为，集中精力打歼灭战是管理成熟的开始。-1997
人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场资源是企业的财富，而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。-1997
我们真正战胜竞争对手的重要因素是管理与服务，并不完全是人才、技术与资金，上述三要素没有管理形不成力量，没有服务达不到目标。-1998
先进的武器，并不一定代表战斗力，战斗力还是来自管理。我们是否推行了质量否决制；是否全体职工极端认真负责；是否效率与质量同步前进；是否管理流程得到优化，并不断在优化；每个员工的基本功是否在不断地演练，是否真正熟能生巧。-1998
人才、资金、技术都不是华为生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，以形成我们自己的有效的服务与管理体系，并畅行与全公司、全流程。-1998
华为公司是否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。管理是否进步，就是两个问题，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。-1998
规模是优势，规模优势的基础是管理。-1998
我们这个时代是知识经济时代，它的核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变。随着时代的进步，特别是由于信息网络给人带来的观念上的变化，使人的创造力得到极大的解放，在这种情况下，创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的，也就是说人的因素是第一位的，这是企业要研究的问题。-1998
坚定不移地推行绩效改进的考评体系，坚决实行“减人增效涨工资”的政策。随着我们的发展，工作总量越来越大，但人员的增长要低于产值与利润的增长。每一道工序，每一个流程，都要在努力提高质量的前提下，提高效益，否则难以维持现行工资不下降。-1998
公司总的来说，是希望不断地提高员工的收入，使员工的收入能够更好地进行家庭建设。但是钱从哪儿来呢，只有从提高效益中来。要按照公司总的增幅、总的利润的增长和降低成本目标来定出工资总额。企业要根据自己的效益不断提高，去改善员工的生活。-1999
所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流管理，领先的技术就会退化。有一流管理，即使技术二流也会进步。-1999
核心竞争力对一个企业来讲是多方面的，技术与产品仅仅是一个方面，管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深体会到这一点。没有管理，人才、技术和资金就形成不了合力，没有服务，管理就没有方向。-1999
管理的创新对高科技企业来说，比技术创新更重要。华为在发展中还存在很多要解决的问题，我们与西方公司最大的差距在于管理。-1999
这三年的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。-1999
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理的竞争。-2008
现在技术上我们比竞争对手领先3-6个月，但它们终会在技术上追上来的。单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本也能控制得住，这个市场就可能继续是我们的。-2008
西方国家认为，最重要的是管理而不是技术，但在我们国家，很多人认为最重要的是技术。在国内，重技术轻管理，重技术轻客户需求，还是比较普遍的。但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式，要做工程商人，多一些商人味道，不仅仅是工程师。-2009
管理体系建设的最终目标和衡量标准是提升一线组织的作战能力。-2014
谈流程建设
为什么我们强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事负责，这就是对事负责。事事请示，就是对人负责，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？-2001
建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部，我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越好，成本就下降了。-2001
IT是什么，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来提到人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。-2001
产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。-2003
华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代。而企业文化和管理体系则会代代相传。为什么我要认真推IPD、ISC？就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变。龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、成本低。-2003
为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。-2003
IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前做产品时，只管自己做，做完了向客户推销，说产品如何的好。这样我们做什么客户应买什么的模式在需求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但现在形势发生了变化，如果我们埋头做出“好东西”，然后再推销给客户，拿东西就卖不出去。因此，我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。从本质上讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的模式改变，我们坚持走这条路是正确的。-2003
我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心，项目经理的计划权、预算权、结算权、项目经费在项目经理手上，项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余动作。这样，华为公司臃肿的机关情况就会得到改善。-2015
谈用户需求导向
谈成本
企业管理的核心就是提高质量、降低成本。抓财务管理，就是要抓资金流通的全过程及全部内容，以及不断对它们优化。-1995
企业管理的目的，就是追求利润的最大化。有了成本意识，就会去掉一系列形式主义、繁文缛节，不断地优化下去，管理就会和国际接轨。-1996
管理中最难的是成本控制，没有科学合理的成本控制方法，企业就处在生死关头。全体员工都要动员起来，优化管理，要减人、增产、涨工资。-1996
我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是是否拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。-1996
大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。一个大公司最重要的问题是两条，一是管理的漏洞，二是官僚主义。因此我们在管理上要狠抓到底，我们不相信会自发地产生低成本。-1998
一个大公司，最体现降低成本的措施就是资源共享。-1999
我们的定位不是通过降低成本来提升竞争力。但在提高竞争力的基础上，我不排斥继续降低成本，只是把主谓关系调整一下。通过降价来提高竞争力是农民时代的商业模式，现在我们西装穿起来了，不是农民时代了，要把竞争力放在第一位，而不是把降成本放在第一位。-2011
谈质量
困难时客观存在的，在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义是什么？就是看谁的质量好、服务好、成本低。这是传统企业竞争中颠扑不破的真理。价格和成本体系问题、优质服务体系问题、质量体系问题，使我们不可动摇、不可回避的三大问题。业界要走进成本竞争，我们应该怎么做？当然，我们决不能为了降低成本，忽略质量，否则那是在自杀，或杀人。搞死自己是自杀，把大家都搞死了，是杀人。-2003
现在到处都饱和了，杠杆一撬，撬大了，卖不动，然后就跌价了。没有利润，就不能用密集投资法攻击、前进。这个时代人们已转向对质量的需求，所以大家不要总认为爱马仕灰消亡，其实会灭亡的是地沟油。-2015
终端要有战略耐性，要耐得住寂寞。如果你们匆匆忙忙发展，可能因为一个零件问题，这批手机几十万部、几百万部出问题，就会毁了整个终端公司，有时很难再爬起来。所以我们还是要踏踏实实，控制欲望、控制合理发展速度，鸡血沸腾一定是犯错误的前兆。-2015
我们是要真正的提高质量，质量最本质的问题是提高质量。-2015
谈终端产品
消费者BG产品要继续聚集。听说你们的产品结构在整合，我很高兴，整合以后，形成不了战略地位的小产品就没必要去做了。我认为有积累一定要做到世界领先：
第一，物联网的芯片（通信模块和数据卡）要做到长期世界领先，控制好成本，价格尽量卖低，但是要盈利。质量好、价格低、服务好，逐渐全世界就都在使用，提高了竞争对手进入的门槛。我们可以把数据卡做到各种车辆、物联网里去，空间非常大。
谈入门级产品
品质入门级产品要保持信心，一是包围了公司未来攻克战略高地的成功，二是品质入门级产品同样可以盈利。如果只给攻山头的部队重奖，不奖励围城打援的部队，那我们把围城打援的部队拆了，让攻山头的部队被包围吧？这样肯定不行。所以，我们品质入门级产品的策略就是“标准化、简单化、生命周期内免维护化”，团团围住山脚形成一道防火墙。我们自己不就是从低端走向高端的吗？所以这是很重要的。
品质入门级产品是不是完全就是低利润呢？不一定，当产品量上去、免维护化以后，利润也不一定低。你们不要把产品价格往低价降，人家降我也降，那是把别人逼到死路上去了。我们首先要让消费者觉得我们的产品质量好，价格可以稍微卖高一点。而且每年我们都可以从高端机沉淀一些成熟的硬件、软件到低端机来，今年的低端机就是去年的高端机，这样经济条件差一些的用户也能用的很好，不也是成功吗？所以不要妄自菲薄。-2015
谈创新
我们的创新是有局限性的，就是要提高华为的核心竞争力。-1999
“小改进，大奖励”对华为来说，将是一个长远的政策，而不是一个短期的政策。我们最近研讨了什么是企业的核心竞争力，什么是企业的创新和创业。创业，并非最早到公司的几个人才算创业，后来者就不算创业。创业是一个永恒的过程，创新也是一个永恒的过程。大家可以想一想，发错货少一点，公司的核心竞争力不就提升了一点了吗？订单处理速度提升30%，我们的整个业务运行速度不就提高了吗？这些都有利于核心竞争力的提升。-1999
不以核心竞争力的提升为总目标，小改进就会误入歧途。-1999
谈研发
华为能在中国激烈的通信市场竞争中和世界电信巨头的较量中脱颖而出的原因，除了坚持一顾客为导向，拥有令人赞叹的产品可靠性记录外，最重要的是对研究开发的高度重视。公司拥有1200名研究开发人员，每年将销售10%投入研发发展。-199x
技术日益趋同，客户需求日益多样化，只有靠平台的支撑，才能更快的满足新形势下的客户需求。产品间的竞争从长期来看，归根结底在于基础平台的竞争。-2008
我们一定要在平台建设上有更多的前瞻性，以构筑长期的胜利。但研发现在对平台的投入还不足，投入不足的原因是我们的管理水平，不知道往哪里投钱，如果我们不能把钱很好的花出去，说明没本事。-2009
我们不仅要以客户为中心，研究合适的产品与服务。而且要面对未来的技术倾向加大投入，对平台核心加强投入，一定要占领战略制高点。要不惜在芯片、平台软件...，冒较大的风险。在最核心的方面，更要不惜代价，不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进，走向引进一部分基础理论的人才，要有耐心培育他们成熟，也要理解、珍惜一些我们常人难以理解的奇才。总之，我们要从技术进步，逐步走向理论突破。-2011
LB攻城时，队伍是纵向布置的，攻城的部队，集中撕开一个口子，然后，两个主力就从口子进入，向两边拓展。进而又进去四个师，向纵深，向两侧扩大战果。我们在研发商，有没有平均使用兵力的情况呢？所以我对何庭波（海思CEO）说，我给你四亿美金每年的研发费，给你两万人，何庭波一听吓坏了，但我还是要给，一定要站起来，适当减少对美国的依赖。-2011
如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？华为实际上是处在一个相对较好的时期，要加大投入，把这些优势耗散掉，形成新的优势。对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。-2011
我们做操作系统，和做高端芯片是一样的道理。主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。-2011
关于海思的定位？我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做，一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。我们公司今天积累了这么多的财富，这些财富可能就是因为那一个点，让别人卡主，最后死掉。所以，可能几十年还得再这个地方奋斗，这个岗位、这个项目是不能撤掉的，但是人员可以流动.-2011
我们要舍得打炮弹，把山头打下来，下面的矿藏都是你的了。在工放上要敢于用陶瓷芯片，要敢于投资，为未来做准备。我们公司的优势是数理逻辑，在物理领域没有优势，因此不要去研究材料。我们要积极的合作应用超前技术，但不要超前太多。-2013
投入未来的科学研究，构建未来十年、二十年的理论基础，公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新。-2014
思想研究院的宗旨就是思想和方向研究。思想研究院研究未来的思想和方向，然后2012实验室再形成理论，经过验证，2012实验室是在做这些假设思想中的实验。我们一定要搞清楚未来走哪里去。-2016
改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例。比如，开发经费占总研发经费的70%，要有30%的来做研究和创新。总研究经费，可否占销售收入的14%。-2016
谈危机
成功不是走向未来的可靠向导，我们需要将危机意识更广、更深地传播到每一个华为人身上。-1997
谁能把我们打败？不是别人，正是我们自己。如果我们不能适时地调整自己，不去努力提高管理素质、强化管理能力，不将艰苦奋斗的传统保持下去，我们就会把自己打败。-1997
信息产业为什么最后会造成困难？因为消费者对信息需求是有限的，人只有一双眼睛，一天只有短短的24个小时，而信息资源是无限的。需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋，只要这个矛盾存在，信息产业的冬天就迟早会到来，冬天是必然的。-2003
我们处在一个电子产品过剩的年代，而且会持续过剩，过剩的产品绝不会再卖高价。而制造这些复杂产品却需要更多的优秀人才，需要更多的人力成本。一个是更少的收益，一个是更大的付出，这是摆在所有电子厂家面前的难题。-2008
终端发展的两个死结：一个是内部腐败，一个是库存。-2010
外界都说华为公司是危机管理，就是我刚才所讲的，这是假设，不是危机意识。诚惶诚恐不可能成功。思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有正确的方向，才有正确的理论；只有正确的理论，才有正确的战略。
在华为的前进中，没有什么能阻挡我们，能够阻止我们的，就是内部腐败。最大的竞争者就是我们自己。-2014
热力学讲不开放就要死亡，因为封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温，水一定从高处流到低处，如果这个系统封闭起来，没有任何外在力量，就不可能再重新产生温差，也没有风。第二，水流到低处不能再回流，那是零降雨量，那么这个世界全部是超级沙漠，最后就会死亡。这就是热力学提到的“熵死”。社会也是一样，需要开放，需要加强能量的交换，吸收外来的优秀要素，推动内部的改革开放，增强势能。外来能量是什么呢？外国的先进技术和经营管理方法、先进的思想意识冲击。-2015
谈奋斗者文化
我们奋斗的目的，主观上是为了自己和家人的幸福，客观上是为了国家和社会。主观就是通过我们的努力奋斗，换来他们的幸福生活。客观上我们给国家交税，让国家用这个税收去关怀爱护其他的人。-2009
谈总部权利下放
未来，公司只有两个部门是不下放的，一个是财务，另一个是审计。通过财务加强了业务的计划、预算、核算管理，通过审计确认业务的真实性和正确性，这样就很多总部的部门就不用介入到业务中了，前线就可以自己决定项目了。-2007
当你得不到任何指示孤立作战的时候，你以利润为中心是不会错的。你有权利去做这个事情。这个项目可以产生利润，他们都顾不过来，谁都没给我指示，那我至少以利润为中心来做是不会错。我们的态度是你得不到任何指示的时候，以利润为中心，地区部是完全有独立的决策权的。但你的战略问题上，你要加强请示汇报，战略往往是以牺牲短期利益为代价，来获得长期利益，你不请示，谁给你补贴呢？-2007
谈组织变革
中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司二十年来，都是在不断改良中前进的，仅有一两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致的工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。-2009
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核，凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法，调整有一线成功实践经验的人补充到机关。-2009
在未来变革过程中，我们要强调目的才是最重要的，目的就是多产粮食、产生战略贡献和增加土地肥力。凡是不能为这两个目的服务的，都要逐步简化。变革最主要是围绕“为客户服务创造价值”来设立流程、制度，不能为这个中心服务的，我们都要简化。-2014
谈基本功
培养工作要实行“低重心”战略，要重视普通员工，普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工...工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理...每一个人，每一件工作都有基本功。-1996
所有部门都要土夯实了一层，再撒一层，再夯。认真做实的工作作风是公司发展的基础，致胜的法宝。-1997
谈群体决策
淡化企业家和强化职业化管理，要求我们逐步的开放高层民主。华为实行的委员会民主决策，部门首长办公会议集体管理的原则，这是发挥高层集体智慧，开放高层民主的重要措施。-1998
谈培训
没有记录的公司，迟早要垮掉的。一个不善于总结的公司会有什么前途，个人也不是如此吗？-1994
案例培训将来时我们一种高级培训方式。这些案例将来还会被好的大学拿去做教材，因此案例是从实践中产生的，而实践是最好的老师，有血有肉。我们现在的培训是平面的，根本就没有经过验证。哈佛大学的MBA很抢手，案例教学功不可没。大家对案例进行深入的讨论，很难有定论，有定论反而是不行的。通过讨论案例可以相互启发思维，以后你去当老板的时候，你就知道该怎么干了。手机案例对各个部门来说，都是很重要的。要不断收集好案例，案例要敢“刺刀见红”。-1996
谈自我批判
大家都批评资本主义，没有人不骂资本主义，资本主义是万恶的东西，连资本主义的报纸都这么登。但是资本主义就是在这一两百年不断自我批判，使资本主义拜托了垂死的、腐朽的、没落的危机，变成了一个很有力量的东西。所以我认为在批判与自我批判上要深刻理解。你要成为一个将军，你一定要知道你错在哪儿，你一定要知道你这个组织错在哪儿。你没有改进，你就不会有前进。-2007
谈美国
美国的战略从来没有动摇过，包括挑动日本、遏制中国、支持台独、制造中国威胁论、挑动周边国家与中国的矛盾。都是它想独霸世界的企图体现，时好时坏的中美关系，是它的需要，并不代表它的醒悟。美国永远不会希望中国强大起来。-1997
美国竞争失利是因为他们的薪酬太高，而不是因为华为的崛起使他们失败。-2008
中国越强大，美国就越打击。打击不是抽象的，看好一个苗头搭一个，其实美国打的不是华为，是中国。因为美国不希望中国变强大，总要找到一个具体着力点。-2014
谈资本市场
如果大量资本进入华为，结果是什么？一定是多元化，就会摧毁华为二十多年来还没有全理顺的管理。我们今天这么聚焦，管理还做不到端到端打通。多元化管理我们更不适应。我们一定要在5-10年内使自己无生命的管理体系，赶上西方最优秀公司，就得聚焦，少点繁杂。否则，这二十多年引进的管理就冲乱了。如果不多元化，我们没有资金困难。未来研发经费在80-100亿美金，我们有能力。如果变革的速度太快，就有可能把自己所有积累全部失去。所以我们决心不进资本市场，不多元化，如果我们的发展不需要太大规模，怎么会出现资金短缺的问题呢？-2014