3月27日，海里捞管理团队：董事会副主席周兆呈、CEO杨利娟、财务总监李朋在业绩会上解析经营策略，回答了许多要点问题：
首家加盟店已经基本确定，细节商议中；
2024年依旧谨慎开店，只签约了13家；
海底捞之外，将继续拓展多品牌、多赛道；
考核体系改革，“高底薪低分红”转向“低底薪高分红”。
核心数据
2021年，海底捞因为疫情和过于乐观的开店举动，导致发展失速，翻台率下滑、股价大跌。当年底，公司启动啄木鸟计划关店，并开启一系列改革，强化组织管理。
2022年底，线下用餐场景复苏，海底捞经营拐点显现。2023年，整体门店翻台率达到3.8次/天。到2023年底，全国共有门店1374家店，包括年内近30家“硬骨头”门店复开，公司还在北京探索了2家低价子品牌“嗨捞火锅”。
27日的交流中，CEO杨利娟解释了详细经营数据。
截止12月31日，公司在大中华区共有1374家海底捞餐厅，其中大陆地区1351家，港澳台地区23家。海底捞会员人数已经突破了1.5亿人。
疫情之后，火锅外卖需求量有所下降：外卖业务收入10.4亿元，同比下降18.6%，占总收入2.5%；零售业务收入7.9亿元，占总收入1.9%，其他餐厅收入3.5亿元，同比上涨139.8%，占总收入0.9%，主要受益于夜宵等创收项目的贡献，以及创业品牌收入的增长。
利润方面，集团实现整体利润44.95亿元，同比持续经营业务利润上涨174.6%。
翻台率，2023年大中华区整体门店翻台率为3.8次/天，高于2022年的3.3次/天，不同级别城市翻台率差异不大，港澳台地区和二线城市翻台率相对较高。老店翻台率更高——如果选取2022年和2023年每年营业超过300天的同店来对比，2023年平均翻台率为3.9次/天，略高于整体。
三大类成本费用：一原材料，2023年原材料及耗材为169.5亿元，占收入的40.9%，比2022年同期下降0.7个百分点。下降的主要原因是原材料及易耗品采购价格降低。
二人工成本，2023年人工成本费用130.4亿元，占收入的31.5%，同比下降1.5个百分点。下降的主要原因是翻台率提升，人效提高、用工结构优化。
品牌议价一直是海底捞的优势，购物中心为吸纳客流、对于海底捞的租金折让力度很高，让海底捞租金成本占比稳中有降。
经过了大举开店再痛苦关店的过程，海底捞如今对开新店态度审慎。管理层重申，“在整体的翻台率没有稳定达到4次/天以上时，不会去进行大规模扩店。”
管理层观察，2024年市场整体回归正轨，但仍有不确定性变化，包括消费习惯变化、客单价（下滑）的挑战；预测增速难以快速恢复到疫情前水平。公司开店节奏维持谨慎，2024年新店数量预计是在个位数比例的增速，目前已经签约13家，均在二线和三线以下，这大致是主品牌海底捞的年度开店节奏。
首家加盟店呼之欲出
海底捞在3月4日宣布将着手推进加盟特许经营模式，成为最新一家由直营扩张转向“直营+加盟”并举的餐饮公司。公司表态，适时引入加盟特许经营模式，将有助于实现进一步的适度扩张。加盟条件除去价值、文化认同外，加盟商还要具备“多店发展的财务基础”及“地方物业资源”、“企业管理能力”。
3月27日，董事会副主席周兆呈更新了细节和进展：
海底捞品牌经营了30年，以直营为主，在2023年，门店经营和财务表现，都取得了不错的成绩。公司希望在这样的背景之下，根据外部经济环境变化，引入加盟来丰富商业运营模式，吸引有实力且志同道合的合作伙伴。”
加盟对象将限定在机构和有经验的企业，而非普通的投资者或者是大众投资者。海底捞将采用托管加盟的方式，目前初步进行对加盟商申请的审核，也基本确定了首家的意向。
公司将对所有海底捞门店进行“强管理”，加盟店同样会由海底捞专业团队进行运营管理，规则标准、考核机制和流程制度等都将与直营店保持一致，让顾客在加盟店或直营店都有毫无差别的用餐体验。
整体上公司对于加盟采取非常谨慎的态度，加盟店的数量预计占比会比较少。
公司收到的申请数量比较多，来自不同的地区，不同的城市，不同的背景。加盟事业部进行对申请资料的评估、筛选，合格的会进一步与申请者沟通……对于海底捞发展（能）建立起共识的优质加盟商，已经达成了比较深入的讨论，有一些进入了非常具体的商务细节。预期很快会有第一家加盟店的确认。
加盟门店，未必集中在某一线性城市，模型会是“一店一议”。投资回报模式，也会跟每一家店的具体情况来继续商议。
小店模型在一些市场是可以采纳的。不仅是加盟店，海底捞直营门店也一直在探讨不同的店型：比如在一线城市，消费者对于在大堂就餐没有太大问题，但在三四线的城市或更往下沉市场，消费者对于包间场景有要求。海底捞都会在拓展门店时做相应调整。
新产品与多品牌
海底捞品牌之外，公司一直热衷酝酿新品牌、布局新赛道。目前海底捞旗下有焰请烤肉铺子、十八汆、苗师兄香锅、五谷三餐、囿吉山、嗨捞火锅品牌，试水了面馆、香锅、中式快餐、烤肉多个赛道。公司还在2019年收购了中高端江浙菜汉舍。
2023年9月开业的嗨捞火锅，是公司首个依托火锅主业的子品牌，售卖29.8元的牛油锅底和19.8元的清油锅底，不提供免费水果小食，客单价比海底捞低。
上述新品牌合计门店数量超过30家，分布在北京、上海、成都、西安、郑州、合肥、洛阳等城市。2023年，这些海底捞之外的餐厅营业额同比提高了139.8%，虽然体量较小，但趋势向好。
嗨捞火锅、苗师兄香锅等，目前都有小规模扩张计划。周兆呈介绍，“我们将探索多元化经营策略，作为长期的重点工作之一，并且会策略性地寻求收购优质资源，进一步丰富集团餐饮业务形态以及顾客基础。”
据管理层介绍，海底捞体系里，去年一年新推出或更新全国性菜品42款，本地化新开发菜品300余款，包括了30多款特色锅底。
公司在不同城市推出了牛肉工坊、海鲜工坊、羊肉工坊，提供更具地区特色的餐饮体验。全国首家的海底捞露营火锅店在上海开业，目前已经拓展到了武汉、泰安等城市。
海底捞也已经入驻高校，目前已经开设了20家的校园店。首家企业火锅店入驻了西安华为研究所。火锅外卖到家业务拓展为两条业务线，分别对应提供定制化的宴会服务和一人食。
业绩会上，管理层表扬了员工层级洞察顾客需求：“门店敏锐的洞察到各类演唱会活动的增加，观众在散场后交通和就餐需求没有得到很好的满足，痛点没有解决。我们有的门店就准备了矿泉水，荧光棒LED灯牌等物资送到场馆外，安排大巴车接送消费者，提高消费者到店消费的频次，也为顾客提供更好的服务体验。”
“有的门店重新编排了庆生的舞蹈，最出圈的应该是海底捞员工跳科目三的舞蹈，这种新颖的方式让顾客们感到惊喜，于是很多顾客拍摄并且自发上传到了社交媒体上，视频也很快在社交媒体广泛的传播，逐渐成为一项全球现象级的传播事件。”
高流量、美誉度带来高流水，海底捞30周年火锅音乐节，直播观看人数超400万，带动当日门店翻台率提升近20%。
CEO讲管理
上述员工自发的策划，背后是海底捞的管理和考核在变化。
2021年之前，公司组织相对扁平化，以师徒制为核心，分为总部、教练、家族长、店长四个层级。2021年调整了架构，增设区域层级，门店划分为多个大区，大区再细分为若干个小区，缩短管理半径，加强门店管控。
“啄木鸟”改革后，店长除了完成四色卡制度和门店评级等软性考核之外，增加了经营考核KPI。“四色卡”指的是围绕现场服务、产品出品、环境卫生和食品安全四个基本方面展开工作。公司将一线员工的薪酬结构从“高底薪+低分红”转向“低底薪+高分红”，并给予一定的股权激励。
我们在2023年开始正式执行门店划区，各大区经理负责辖区对门店运营、新店及落后店的辅导、店经理任命工任命等工作。这种组织架构使得各片区工作更聚焦、更灵活，有利于门店得到更准确的考核、及时的辅导和帮助。
在门店层面，我们强调员工的高度自主性，实行充分的激励，充分的放权，鼓励员工灵活应对顾客的需求。我们对主要经营管理人员执行“低底薪高分红”的薪酬政策，店经理的薪酬与门店利益和门店考评结果直接挂钩。
普通员工，继续采用计件工资制度，倡导多劳多得，并且实施提高优秀的门店骨干员工可以获得利润分红比例。
对于门店的考核，我们从经营指标和管理指标两个方面进行考核，坚持以顾客满意度和员工努力度为依托，管理指标考核，并借助海底捞特有的四色卡打卡制度进行管理评估。同时我们也对门店经营指标进行考核，包括单店翻台率、毛利率、利润率等指标，做了提升经营的一系列的动作。
2023年11月开始，海底捞开启了“三公里寻宝”计划，数据化地了解门店周边客户群体到店情况，结合着私域(流量)实现精准触达，将“三公里寻宝”变为可计划、可量化的市场开拓工作。
系统根据经营所需迭代升级，现在可随时让各层管理人员查询每一家门店、每个大区的翻台率，囊括了精品管理等350多个数据指标。
“制度检察官”系统，囊括A级制度中的251个工作要点，以工作流的形式体现，实现定期的提醒，到期追责，比通过人工进行提醒和追责更准确可靠……我们实现了制度化管理、流程化操作、数据化考核、跟踪式监督，集团整体达到了较高的统一性，灵活应对市场变化。