本文为中百控股集团股份有限公司总经理万明治，在海通证券2018年度投资策略会上的实录，他对新零售提出了十个问题，以供业界人士参考解惑。
第一问：新零售是O2O吗？零售有新旧之分吗？
2012年时定义是：O2O指引线下的商务机会与互联网结合，即线上线下一体化。
新零售：线上线下以及现代物流的深度融合，充分引用大数据、人工智能等先进的技术手段。
新零售正是在人工智能、物联网、大数据、移动端、云计算等技术飞速发展的形势下，深度融合线上、线下以及现代物流的一种更高层次的O2O回归。可能大家会问怎么又叫O2O了呢，这个难道不是倒退吗？实则不然，不能简单通过字面来下判断。
2012年～2015年，不管传统零售还是线上互联网公司，他们都处于吃O2O这个螃蟹的时候。条件的不成熟，导致了众多惨痛的失败，所以后来谁提O2O就显得比较low。之后在2014、2015年又提出O+O、OXO等等，就是不再提O2O了。直到2016年12月马云提出叫新零售。
为什么会这样呢？在2012年推出O2O的时候，面临众多硬伤，主要来讲即五个不成熟：
第一个不成熟是，当时做O2O的人没有一个是做过深度供应链开发的，当年都是二房东和商业地产模式的商业巨头来做的O2O。不管苏宁易购，还是大商，或是大润发等等他们都是以商业地产模式为主。没有一个真正做过买手供应链（大润发也只能算部分），供应链扁平化或全供应链模式，这在当时是很不成熟的。
第二个不成熟是从业人员不能融合。线上从业人员平均年龄是25岁，线下的平均从业人员大概43岁左右，他们中间年龄相差20岁，接近两代人，观念无法融合。
第三个是顾客无法融合。线上顾客的平均年龄是22岁左右，线下传统零售平均年龄49岁，特别是超市行业顾客年龄更是。
第五个是技术的不成熟。包括云计算，物联网技术，人工智能技术都不够成熟，甚至包括大数据建模。
到了2016年，刚刚的这些制约因素都得到了飞跃地发展，不管是供应链，还是人的因素，以及各类技术，都是如此。这种情况下再提出一个新的理念是没有必要的，旧瓶装新酒即可，所以我就称其为O2O更深层次的回归。
第二问：无人零售是伪命题吗？无人货架是无脑烧钱吗？
2017年无人零售有四种比较明显的表现形式：无人便利店，无人贩卖机，无人货架，还有有人卖场的无人收银。
所以我觉得无人值守会受欢迎，只不过现在的技术还没有达到那种程度。相信大家已经听过了很多演讲，说人工智能技术现在已经可以做到完全无人值守，你们零售店主什么都不用管交给人工智能技术就可以了。在去过很多现场考察之后，我得出的结论是大家不要被他们带偏了。打个比方，如果用现在的人工智能去管理无人值守店的话，我们将它假设成一个店长，目前它的智商水平只相当于一个三岁的小孩。请问你敢把一个便利店从晚上9点到第二天早上7点一个交给三岁小孩吗？
另外，四处散落的高质量客流无人售卖机，我觉得这个有非常大的前景，但是最大的问题是产能有限。
中国目前为止智能售货机有21.5万台，如果把自助卡拉OK机算进去，包括一些非智能的售货柜也算进去都只有32万台。而日本这个弹丸之地就有500万台，美国有接近600万台，如果按我们的需求量，到2025年我们可达到1000万台，假设一个自动收货机一天只卖百多块那也是4000个亿的销量。
1000万台机器如果按每台1万元的制作成本来算那也是一个非常大的制造业商机，但是目前的产能有限，目前中国所有的厂商加起来一年最多只能产10万台。未来或许有更多的资金投进去建设，想象的空间也许会更大，无论是可开柜式的售货机还是封闭式的售货机。
有人说办公室货架是无钱烧脑，现在50个亿已经融进去了，投资人是真的傻吗？他们追求的是什么？
事实上，货损的场景主要发生在众创空间以及联合办公的这类公司，因为这类公司的生命周期基本就6个月左右，并不是说他们的员工素质不高，而是道德约束的强度太小了。反观海通证券、中信证券，滴滴，携程这样一些超级大公司，大厦里的办公人群则不一样，这里的办公人群互相是认识的。如果一个办公室里有58个人，里边摆一个办公货架，某君常常不买单拿了吃的就走，剩下的57个同事会怎么看他？恐怕办公室不见了任何东西，第一个怀疑的就是他吧。
第三问：人工智能是新的烧钱游戏吗，或者会颠覆人类世界吗？
我希望大家不要恐惧，因为从1890年开始，每隔30年人类就会有一个对未来的世界恐慌论：机器时代会不会把我怎么样？信息时代会不会把我怎么样？人工智能时代会不会把我怎么样？但是到了今天，人类依然还在，虽然科技不断进步，当年科幻小说的情节现在都开始慢慢实现，但人类依然是世界的主宰。
我们希望机器未来替代人类去做简单枯燥重复的劳动，把有创造性的劳动交给人类去完成。接下来以人工智能的商业化举一个例子。
有位人工智能创业公司的创始人跟我聊，说想进军商业，我问他原来做什么的。他说原来是做图象识别，是BAT里面一个公司的早期员工，个人能力非常强也有一定雄心壮志，所以出来创业了。创业开始的一年多，每天都在烧钱，钱都快花光了都还没有找到靠谱的商业模式。直到2015年出来一个标志性事件：快播的王欣被抓进去了。
他说在那时候才终于找到适合自己的路了。因为公安部出了法规，所有视频网站不允许涉黄、涉政治，涉宗教等触犯国家法律的事情，如果出来了就要受到制裁，所以所有网站规范运营的前提是一定要做好自查自纠。于是这个创始人跑去搞了一个鉴黄系统：打上标签，什么样是黄色什么是不合规的系统自动去做比对。技术确实不错，我说他好无聊，但他说商机就在这里。他找所有的视频网站去调用他的图片，每调用一张一分钱，每调用一百张一毛钱，每调用一万张五毛钱，现在他的解决方案每天处理好几亿次图片。
我问他自己的创业都那么成功了，还找我干什么。一年几千万的利润，就连A股都没几家公司一年能够赚到这个数。他说视频网站前十位都搞定了，在这领域没法再有大的发展了，所以现在想搞商用。他问我说能不能把全中国所有卖场里的摄像头包下来，因为那些摄像头对准了顾客的各种消费细节，通过云端上传数据整理分析后，系统能够帮他们研究消费者的动线、购物行为等等。所以我觉得人工智能会侵入商业，这是毫无疑问的。
第四问：超市餐饮化是伪命题吗？
我一直说超市餐饮化就是个伪命题。当你连超市的生鲜供应链和运营都没有做好的时候，指望在超市里面放几个凳子做堂食，就能够拯救你门口罗雀的卖场吗？做梦。
不要以为盒马/超级物种/海物会就是你的未来，它们根本就干不掉超市，但是一不小心把旁边的餐饮业干掉了，这倒是有可能的。这些门店开了之后，旁边的超市销售额没怎么下降，但是旁边的路边摊还有各种快速餐饮就被灭了，大食代也被他们深深影响了。他们不是超市杀手，反倒变成餐饮杀手。
第五问：盒马鲜生与超级物种谁更有前途？
很多人问：投资巨大，号称规模赢利的盒马真的是吹嘘吗？这里我们来分析以下。
第一，规模赢利。他们告诉我规模赢利不算投资，我说怎么可能不算投资？但是阿里无所谓。
第二，盒马的复购率是最高的，据说已超过了原来最高的一号店。这个有可能是真的，因为餐饮跟生鲜的复购率本来就很高，属于高频。
第三，每家盒马店线上日订单超过5000单，与线下持平，我觉得这个也比较合理。
第四，说亚马逊的贝索斯是因为参观了盒马才买的美国全食，这就有点草率了，当个笑话谈谈也无所谓。
第五，盒马准备五年开2000家店，嗯，祝愿他们成功！
第六，盒马市场估值已经达200亿美金，也就是一家门店有1亿多美金。我举个例子：星巴克中国，华东1300家门店曾将50%的股权卖给星巴克总部，总金额为13个亿美金，也就是一家门店的估值是200万美金。现在盒马一家门店估值1亿多美金，你信么？
信不信由你，至少有一点是真的：马爸爸有钱，够他烧的。
另外要记住一点：传统零售与互联网的出发点是不同的，两者的衡量标准也不同，但他们都有自己的道理。传统的零售商是要求开一家店赚一家店的钱，才能持续不断开下去；盒马是互联网思维，我先把店开了占更多的点，然后要垄断天下，才能赢家通吃，前期不赚钱又如何？马云为什么这么看重盒马，而且在前期那么看重天猫超市？天猫超市在阿里系里是命运多舛的，一直赔钱，但是为什么马云一直在坚持？是因为当时的一号店是所有电商里面复购率最高的，于是他说有这么多的自然流量和复购率，这种模式一定是我未来的方向。天猫超市或许没能实现这一点，但是后来的盒马让他看到了希望。
一号店在整个上海的销量30亿～40亿，20家盒马店也能够卖30亿～40亿。一号店卖30亿～40亿，亏5亿，而盒马如果只亏2亿，它是不是就赚了呢？另外盒马号称每家门店有5000活跃客户，20家门店就是10万，也是跟一号店是等同的，在会员表现方面也毫不逊色。
至于和超级物种相比到底谁厉害一点，就个人而言，我觉得盒马比超级物种更胜一筹。没有线上流量依然是物种的短板，数据赋能不是说实现就能实现的。盒马复制了一个超级物种F2，而超级物种却难以复制盒马。其扳回的希望在于：小而美，复制快，腾讯入局线上导流+资本支持。
第六问：做到极致的便利店是出路吗？
关于便利店，可以看看以下几个重点：
1.做便利店太重；
3.不确定性太多；
4.已有的成功经验无法复制。
为什么日本的便利店那么厉害，但在中国还是没能赢利？而东莞、厦门当地的便利店做得那么成功？是因为在大家都注重大卖场的年代，他们做深做透了自己的城市，从而构建了很深的护城河。今天没有这个护城河，谁都可以进来，但你没法复制他，并且还要大量投资。所以我觉得做便利店要谨慎。便利店表象是小而美，但后台是大而全。
第七问：专业性做到极致的生鲜社区超市是出路吗？
关于生鲜社区超市，可以看看以下几个重点：
1.消费升级；
2.人口老龄化；
3.电商无法取代；更专业；
4.需求更大，即跑道够宽。
另外，这个市场其实没有领军者，只有先行军。生鲜传奇，地利生鲜，厨鲜生，钱大妈等，几乎每个省都有至少一个，但体量有限。
第八问：性价比与供应链做到极致的Costco和阿尔迪是未来的方向吗？
小米、严选、名创优品，他们学习Costco,高举“大牌品质，平民价格”的高性价大旗，外加CEO网红代言，产品+平台模式。这三位是阿尔迪和Costco的崇拜者，也是模仿者。但名创优品所提出的金融模式，也是国外的阿尔迪和Costco没有的。将性价比与供应链做到极致，毫无疑问，在消费升级的年代一定有生命力和巨大市场空间。
第九问：传统零售只能站队阿里或腾讯？
阿里私有化高鑫零售，腾讯入股了永辉增资超级物种。对零售从业人士而言，阿里腾讯两家的操作可能会让人感到有点窒息。但是我觉得，就如大家每隔三十年就会担心世界被毁灭，每隔十年、每隔五年就会有一个商界英豪出现。当时你觉得商界就是他们的，我们会怎么样。请记住，十年以后情况就不一定了，因为这是历史的必然规律。这些英豪最后或是消失在历史的舞台，或者是泯然众人矣。回想一下，上一任商界英豪是谁？上上一任呢？现在他们在哪里呢？当然我们也不能听之任之，如果今天坐以待毙，或许就是另外一个垄断的开始。
第十问：新零售到底应该由谁去主导，线上势力还是线下势力？
关于这个问题，给大家一个答案：线上主导更好，而且一定是线上主导。
线下主导不是新零售，我做过线上和线下，心里清楚得很。假设我是那个线下主导的老板，我要做新零售，我就会招一个副总过来做新零售，并且跟他说：“你要好好做啊，但是你都得听我的。”后果会怎样？
如果线上人主导呢举一个例子，如猩便利，是一个新零售，线上的吕广渝，他不懂传统零售，于是招了一个来自罗森的副总裁做COO，但你得听我的。这样的效果会更好，因为新零售是线上的人发起的，这样操作成功的可能性会高得多。
顺丰的王卫曾说：“2017年是迷茫的一年，看不清楚，行业变化太快了，竞争都不在一个维度上，传统的竞争对手一夜之间不再成为对手，谁胜谁负自己也说不清楚。”对于他的这番说法，相信各位零售从业人员都深有同感。
但是，未来五年一定是一个全新的时代，对零售商而言，我们叫“新零售”，对消费者而言，则是“新消费”。