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联合超市近10年营收情况制图：前行的人
联合超市门店分布制图：前行的人
其中，大型综合超市全部为直营，门店数量达138家；超级市场合计门店数量达2246家，直营和加盟门店数量的比例大致为1:2；便利店不同经营模式的门店数量分布类似超级市场，合计门店数量达952家。
从2022年半年报中可以看到，大型综合超市和超级市场的营收占比分别为53.3%和40.5%，营收整体占比达到93.8%。
联合超市门店营收制图：前行的人
可惜的是，三种业态单店的营收能力都相对较弱，即便是直营的大型综合超市，单店平均年营收额也只做到了1.1亿元，坪效方面仅为“新零售的代表”盒马鲜生的一半。
图源：联华财报
图源：联华2021年报
阿里对联华超市遍布全国的3000多家门店进行了“新零售改造”，以满足消费者全时段、全客群、多场景的消费需求。
综合市场各种因素，超市业态正进行新的一轮洗牌，而最后赢家是谁将取决于企业能否找到适合自身的发展模式。笔者认为联华现有营收无法突破、“新零售”转型不畅的原因主要有以下三点。
第一，国企体制决定了联华并不追求利润最大化，但体制也是“新旧零售”转换的最大掣肘。
图源：百联集团官网
与此同时，经营责任制是不少区域型零售企业盈利增收的有效手段，这对联华来说，是难以借鉴参考的方法。
第二，数字化能力相对薄弱。
电商的发展让消费者可以随时随地对商品进行挑、比、选、购，消费方式的多元让线下零售必须入店消费的门槛被消解。再者，到家服务网络的成熟，最快30分送达的即时零售体验使得商品的获取也变得简单快速。
一方面，好商品是零售的根本，物美价廉方能打动消费者。
另一方面，行业内卷带来消费体验服务的边际效果递减，使得消费者的线下体验期待愈发难以满足。
变形一，将传统卖场改造为仓储式会员店。
盒马X会员店图源：零售商业财经
究其原因，很多企业只做到了形似而神不似。大包装商品，仅仅是从规模采购的优势来降低采购成本，但这部分成本的节减可能并不足以抵消会员店开店、经营管理等投入成本。
会员店的核心在于买手制的经营模式，通过对供应链上游强有力的把控，再加上自身足够强的商品研发团队，这就可以为消费者提供具备特有心智并极具质价比的自有品牌商品，通过把品牌商的品牌利润部分让利出来给到消费者，从而实现真正利益上的双赢。
变形二，紧盯近场零售，布局社区生鲜mini店。
近几年，传统超市开始布局小而精的社区生鲜店。以生鲜传奇为例，其业态组合上既有大店（市集店），也有小店（标准店）和超mini店型（小鲜店）。
生鲜传奇图源：零售商业财经
标准化的商品大卖场拼不过电商，即时性需求又拼不过便利店，而扎根社区能够离消费者更近，不会被其他零售商“截杀”，而生鲜又是线下门店极为重要的引流利器，这是传统商超押注社区生鲜mini店的核心。
变形三，低价下沉，在折扣店里寻找新机会。
德国奥乐齐ALDL入华，凭借“低价硬折扣”模式在上海依托于社区，已经成功开出了三十家门店。盒马也在做类似的尝试，借助多年来积累的优质零售品牌背书以及商品供应链能力，在社区陆续开出了多家盒马奥莱鲜生店。
折扣店模式成立的背后是企业本身需要具备强势的供应链资源，从而在低线城市能够进行错位竞争，也可以叫做“降维打击”。
图：盒马生鲜奥莱
事实上，传统商超想通过低价生鲜抢夺下沉市场的难度也很大，即便打着性价比旗号，在与电商平台、社区团购等业态的近身肉搏中，想要吸引消费者也着实不易。
会员店、社区小店、折扣店……传统商超们频繁调转方向的背后，是它们亏亏不休，整体行业进入低迷的困境。当然，在零售企业转型求新的过程中，我们也看到了两大共性变化：
首先，越来越多的零售企业迈入即时零售赛道。
由于本地生活服务不断渗透，消费者们愈发习惯对即时零售服务进行付费，愿意承担相应的履约费用。
这也使得传统零售商超可以借助现有成熟的即时配送能力进行线上订单的履约而不必自建物流配送体系，从而避免像每日生鲜、朴朴买菜这些前置仓模式的生鲜电商一样，因为每单10元左右的履约成本而负重前行，甚至关门倒闭。
图：即时零售
但即时零售业务的引入必然带来企业运营模式的变化，原本消费者到店自助“选、挑、购、离”模式完成整体单一角色消费闭环，将会变成消费者线上下单、店小二拣货打包，再加第三方物流配送的三方协同消费闭环。
其次，继续深耕线下服务。
图：胖东来超市
零售，本就是一个重人力的行业。胖东来模式之所以能够成功，除了创始人于东来二十多来践行“以人为本，把员工当亲人”的企业价值观外，还在于最大程度上发挥了人的主观能动性。对于其他零售企业来说，这条路想要走好并不是一件容易的事。