开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇新零售营销方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、引言
二、石油成品油零售市场营销现状分析
三、石油成品油零售市场营销的对策分析
四、结束语
（作者单位为中国石化销售有限公司天津石油分公司）
零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。
2制定可行的市场营销计划和措施
3确定市场营销的组织机构
企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。
4市场营销计划的实施和控制
在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。
企业市场营销管理者要对市场营销的每一个环节进行控制，确保其按期望目标运行，使实际结果与预期目标一致。要确定应对哪些市场营销活动进行控制，设置控制目标，建立一套能测定营销结果的标准，分析偏差原因，尽快采取改进措施，使达到预期目的。
北京翠微大厦就特别注意市场营销的管理，主动顺应翠微商圈独特的营销需求变化，消费模式的变化，及时对市场营销做出相应的调整，制定了适合当地市场特点的营销策略，形成了有效的翠微市场营销模式。保证了销售的顺畅，商品销售不断取得突破，2007年销售26亿元，同比增长35.1%，2008年销售近32亿元，连续三年居北京市同行业首位，取得了相应的经济收益。翠微的成功实践，证明了加强零售企业市场营销管理，是扩大商品销售，提高企业效益，增强企业生存与发展能力的必由之路。
论文摘要：随着社会主义市场经济的不断发展，中国零售商业对外资的全面开放，越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈，零售商业企业要全面加强企业管理，特别是市场营销的管理。
0引言
随着社会主义市场经济的不断发展，零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷，中国零售商业对外资的全面开放，越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈，这就要求零售商业企业认清形势，全面加强企业管理，特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中，为满足消费需求，实现企业目标的商务活动过程，它包括市场调研，选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。
宏观经济是企业的生存环境，企业无力改变，只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中，不断扩大商品销售，努力增加利润，就要加强市场营销管理，为完成企业的经营目标，对市场进行分析、评价、选定目标市场，对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。
1正确分析和预测零售市场
[关键词]烟草；卷烟营销；审计；市场营销
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.01.121
随着社会经济和烟草行业的发展，卷烟营销工作面临的内部和外部环境也在不断变化，烟草企业加强卷烟营销环节的审计监督成为行业内部审计工作的新方向、新视角、新领域。明确卷烟营销审计的目的、选择科学的审计方法、确定审计内容的重点、制定完善的审计实施方案是有效开展卷烟营销审计的前提。
1卷烟营销审计的目的
深化卷烟营销市场化取向改革，是烟草行业深入贯彻落实党的十八届三中全会精神的具体体现，是坚持和完善烟草专卖专营体制的内在要求，是破解“三大课题”的切入点，也是深化烟草行业市场化取向改革的重要突破口。通过开展卷烟营销工作审计，基本掌握烟草行业卷烟市场发展态势，客观反映市场营销工作中在需求预测、货源供应、品牌进出、客我关系等方面存在的不足，从完善制度、化流程、强化监管等方面提出改进的建议，促进烟草行业市场化程度进一步提高，市场环境进一步优化，市场秩序进一步规范，逐步提升行业资源配置效率，激发烟草工商企业的竞争活力。
2卷烟营销审计的方式、方法
开展卷烟营销审计的方式既可以结合经济责任审计项目开展，也可以实施卷烟营销专项审计。前者可提高经济责任审计的覆盖面和审计工作实施的整体效率，后者则更加具有灵活性和专项性。
3卷烟营销审计的主要内容
卷烟营销审计的主要内容可以分为内控制度、市场营销、品牌管理和网络建设四个部分：内控制度主要审计内控制度的健全性和合规性；市场营销主要审计需求预测、社会库存、货源供应、客户管理、规范管理、价格管理、零售户毛利情况等内容；品牌管理主要审计品牌培育、引进退出机制、宣传促销、资源分配等；网络建设主要审计现代零售终端建设情况、客户满意度、订货成功率、电子结算率、客户投诉等内容。
3.1内控制度方面
一是审查内控制度是否健全，是否涵盖了需求预测、货源供应、品牌培育、品牌引进退出机制、客户管理、市场监测、内部监管、宣传促销等重要流程节点，有无缺失重要环节内控制度的情况。二是审查企业制定的内控制度规定是否符合行业规定，是否有与国家、行业规定不相符的条款，是否根据国家和行业的规章制度变化及时进行修订。
3.2市场营销方面
3.3品牌培育方面
3.4网络建设方面
一是审查是否编制了现代卷烟零售终端建设目标规划，是否制定了现代卷烟零售终端建设制度，制度执行是否有效，年度投入是否按预算执行，投入是否规范，终端建设对象选择条件是否符合规定，流程是否规范，是否完成上级下达的现代卷烟零售终端建设任务，是否对现代卷烟零售终端建设进行动态维护，现代卷烟零售终端产品销售、形象展示、品牌培育、宣传促销、信息采集和消费跟踪六大功能的实现情况。二是审查是否制定了关于客户满意度的内控制度，是否针对满意度调查报告反映的问题提出整改意见及措施，客户满意度与同期相比是否得到提高或达到平均水平。三是审查是否建立订货成功率考核机制，当订货成功率较低时，是否对存在的问题进行分析，并制定改进措施，是否有跟踪监督机制。是否存在货源供应不合理或不均衡现象，零售户是否存在乱渠道进货的不规范现象。四是审查是否建立电子结算率考核机制，当电子结算率较低时，是否对存在的问题进行分析，并制定改进措施。五是审查是否建立客户投诉管理制度，实际是否得到有效执行，对客户投诉的原因是否进行了分析，客户投诉率和客户投诉满意度是否高于同期水平，有无改进措施。
参考文献：
[1]罗昊.关于卷烟企业内部审计的研究[J].中国外资，2012（19）：197.
事前管理
据统计，实施事前管理（交货前）可以防止70%拖欠风险；实施事中管理（交货后到合同货款到期前）可以避免35%的拖欠；实施事后管理（拖欠发生后）可以挽回41%的拖欠损失；实施全面控制可以减少80%的呆账和坏账。
从以上统计资料可以看出，大部分风险是在交货前控制不当造成的。这个阶段的风险控制管理工作，应该说相对简单，成本低得多，效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作，则要复杂很多，成本也高得惊人。所以我们应该把控制赊销拖欠风险的工作重点，放在事前管理上。
事前对零售客户进行信用调查
为了尽量降低货款风险，营销员有必要在赊销前对零售客户进行资信调查和信用等级评估。对零售客户实施资信评估，一方面可淘汰那些信用不佳的零售客户，另一方面，也便于为零售客户设定一个"信用限度"，从而确保货款的安全回收。
赊销前认真进行零售客户资信调查和信用等级评估是十分必要的，但多数供货商往往忽略了这个环节。
由于零售客户信息的收集、整理和分析，没有销售任务那么迫切，供货商对于潜在零售客户往往事先没有做全面的了解。一旦开始了业务往来，就来不及做深入了解，而只能根据部分资料匆匆做出交易决策，同时也为以后留下了货款风险的隐患。既然已成交易，就更没有特地去搜集零售客户的信息，不再对零售客户资料进行补充和动态追踪，错过了采取补救措施的机会，一旦成了呆账坏账，就已经追悔莫及。很多供货商就是这样陷入了恶性循环的怪圈。
只有对零售客户财务状况、市场网络、销售能力、组织管理等各个方面充分了解，据此建立科学有效的评估零售客户标准模式和预警机制，才能加速零售客户应收账款的回笼，有效降低坏账率。
在实施信用政策前一定要进行严格的信用调查和资信评估，辨别出哪是资信好的零售客户，哪是资信差的零售客户。分析评估零售客户的资信状况后，有的放矢地给予零售客户信用账款、账期，才能确保供货商应收账款发放的安全性。千万不能为急于赊销而不对零售客户做信用评估，开始赊销时抱着一种侥幸心理，轻率地把产品交给其赊销，到后来收款时又怕得罪零售客户，造成呆账、坏账越积越多。这样一来，供货商忽视零售客户信用调查和资信评估，最终遭受损失的是供货商自身。
对零售客户做信用评估是十分必要的，因为这样可有效地将可能发生的大量呆坏账制止于萌芽状态，起到很好的预防和警示作用。对零售客户信用评估，由于交易性质不同、金额大小有异，调查在内容上、程度上也各有不同。评估的内容主要包括：零售客户的经营状况、零售客户的财务状况、负责人的个人资料、划分零售客户的信用等级，制定相应政策。
制定鼓励零售客户积极回款的政策
供货商要制定刺激零售客户积极回款的政策，一般的做法是确定一个结算日。供货商要制订相应的销售奖励政策，鼓励零售客户采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销的方式。对货款回流及时、销售量良好的零售客户给予奖励或给予优惠的销售政策，可以在返利上做出一定让步，或是在售后服务等方面提供特别优惠，刺激零售客户付款的积极性，加快货款的回笼。
注意赊销技巧，减小货款风险
在市场竞争十分激烈的情况下，赊销是很难避免的，为了减小货款风险，必须遵守以下几条原则：
1、供货商必须根据自身的信用政策选择赊销对象、赊销额度、赊销期限，不符合条件的零售客户决不能赊销。
2、要有一个严密的赊销审批权限的制度，形成规范化的管理，避免赊销中的个人意志，避免随便放宽赊销政策。
如有的企业规定营销员只有一定权限的赊销额，超过这个限度须由上级或公司的应收账款管理部门来决定，而上级也有一个总的赊销额度，以避免盲目赊销。
3、对于新零售客户，赊销额度要小，赊销期限要短。
4、小批量分期结账。实行小批量、多品种、优惠促销、现结账的形式，要比大批量、少品种、高利润、月结账的赊销更稳妥，尤其对小型零售客户，此法更为适用。
事中管理
建立动态的资信评审和账款跟踪管理体系
要确保供货商应收账款有效收回，就必须建立动态的零售客户资信评审机制和账款跟踪管理体系，这样不仅能保障供货商及时了解每个零售客户的资信走向，辨别出高价值、高资信的零售客户，还能确保供货商信用政策的实施更加合理有效，更可以确保供货商坏账损失率降至最低，使供货商的业务顺利快速地开展。
如果不对零售客户的信用状况进行动态评价，并根据评价结果及时调整销售政策，就可能由于没有对信用上升的零售客户采取宽松的政策而导致零售客户不满，也可能由于没有发现零售客户信用下降而导致货款回收困难。
零售客户资信评审是个动态、长期的过程，账款追踪分析和账龄分析又是其中的重要环节，应做到月评、季检和年审，做好账款风险管理的预警工作，挖掘出资信好，高价值的零售客户，给予优惠的信用政策，剔除资信差、低价值的零售客户，或给予更严格的账款管理。惟有这样动态的零售客户资信评审和账款跟踪，才能保障供货商货款风险降至最低。
建立定期对账制度
要制订一套规范的、定期的对账制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆账和坏账现象，同时对账之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。
建立定期对账制度，供货商要对零售客户每月发出对账函，由业务人员到对方财务部门取得签章认可，以确保货款数额无差错。
定期召开应收账款会议
零售客户经营状况不好，往往会出现一些危险信号。营销员在日常终端拜访中，要把检查零售客户的经营状况作为自己的重要工作。由于货款风险的发生前必然会出现一些征兆，所以应密切观察，努力去发现这些危险信号，这对货款安全有警示作用，然后依此迅速采取行动，可以有效减小零售客户给自己带来的经营风险。
有效催收货款
在销售产品的过程中，营销员不可避免地要碰到催收终端货款的问题。而终端货款的回笼，直接关系到供货商利润的实现。然而，很多供货商因为货款催收不力，导致应收货款增多，产生大量呆账、坏账，资金周转困难。
保持正确心态，坚定收款信心
收款是一场心理较量，如果营销员在心理上有畏难情绪，还未进店就认为这家零售店收不回货款，这样一来，即使零售客户本来打算付款，也会因为营销员态度不坚决而收不到货款。
在催收货款时，若能满怀信心、摆正“姿态”、理直气壮遇事有主见，往往能出奇制胜，把本来已经没有希望的欠款追回来。反之，则会被对方牵着鼻子走，本来能够收回的货款也有可能收不回来。做到有理有利有节，既不要态度不好引发僵局，把关系弄得一团糟，又要把自己的道理讲明白，用充分的理由来说服零售客户。
协助零售客户销售产品
有时零售客户并不是存心想赖账，这时营销员可以想一些变通的方法，比如在找零售客户收款前，了解零售客户的经营情况，帮助零售客户分析市场，出台相应的助销政策，策划促销方案等，往往可以收到很好的效果。
供货商还要加强与零售客户的感情联络。比如，关心一下零售客户的经营状况并给予必要的指导、按期帮零售客户进行必要的培训。供货商必须让零售客户意识到经销产品可以实现"双赢"，这样他们才愿意在回款时给予支持和配合。
让零售客户养成及时付款的习惯
欠款是一种习惯，及时付款也是一种习惯，营销员要让零售客户养成及时付款的习惯。其中第一次最重要，零售客户第一次及时付款了，第二次就好办，否则，第二次会比第一次更难收款。所以，第一次一定要把款及时收回来，不达目的决不罢休。
为了促使零售客户及时付款的同时，只要收款技巧运用得当，完全可以将收款作为与零售客户沟通的机会。
当然，如果零售客户坚持不付款，就要考虑继续合作下去是否会越拖越多，应该有计划的控制发货，逐步减少应收货款，必要时用断货的方法来迫使零售客户及早付清全部欠款。
营销员不要轻意许诺
以下试从竞争最激烈、深度分销发挥到极致的手机市场进行分析，探讨深度分销的定义、适用条件、运作特点、目前困境以及摆脱困境的出路。
什么是“深度分销”？
什么是“深度分销”？传统的销售渠道是“厂商——经销商——零售商——消费者”，作为厂商，其最主要的职能是研发和生产符合市场需求的产品，进行品牌和产品宣传，将产品出售给经销商，但是，随着市场竞争的加剧，光是完成上述职能还是远远不够的，因为这样不能保证产品能够迅速到达零售店，并实现销售，也就不能确保经销商能够持续进货和出货；在竞争压力的驱动下，某些厂商会将经营职能扩展到渠道、零售终端，力图掌握整条销售通路。
除了厂商，某些经销商为了迅速扩大经营规模，获取更高的利润，提升市场地位，也会扩展自己对渠道的影响力，掌握自己的下家经销商和零售商，控制产品在渠道的流量和流速。
所以，深度分销，就是厂商或经销商扩展自己的营销职能，营销重心不是放在下家，而是在下家的下家，直到零售终端，用一句话来说“以我为主、掌握通路”。
国内企业为什么要采取“深度分销”？
中国本土企业之所以会采用“深度分销”这种营销模式，是现实的经营环境和企业自身条件所决定的：
1、中国市场容量大，但地域辽阔，各地区的市场差异很大，要覆盖和适应这样的市场，迅速抓住市场机会，一定需要大量的渠道成员参与。
2、渠道商发展处于初级阶段，不专业、不成熟、不稳定，如果放任渠道自行操作，就很难保证产品能够充分覆盖有价值的零售店，这样就会影响终端消化，终端消化成问题，想再下货就困难了。
3、消费者不成熟、不理性，容易受到渠道和媒体的引导，尤其是三、四线及以下的市场，消费者的产品信息缺乏，容易从众跟风。
4、与国外大品牌相比，产品力和品牌力都处于劣势。拿手机行业来说，国外品牌的产品研发、技术创新、品牌管理都比较成熟、系统，即使在2003年，国产品牌（如TCL、BIRD）曾经一度在市场份额上压倒国外品牌，但是，到了2004年，国外品牌（如NOKIA）的市场份额跌到谷底后开始出现反弹，并一直持续上升，这是以强大的产品研发实力和成熟的品牌管理能力为后盾的。
针对以上的经营环境因素和自身现实条件，中国本土企业一般倾向于自己规划并掌握整条销售通路，从而迅速扩大销售规模，建立竞争优势。
为了更好的阐述国内企业采用深度分销的必然性，让我们来回顾一下国产手机品牌一举夺魁的光辉岁月吧。
国产手机2001年开始呈现上升之势，到2003年年底登峰造极，就是一个深度分销非常典型的例子。2001年以前，国产手机在产品力和品牌力方面普遍处于劣势，十几个品牌一直被压缩在狭小的市场空间里：1）进行自主研发，进度非常缓慢，而购买产品方案一般很难得到最好的，产品力方面很难形成优势，如TCL、厦华、东方通信等；2）如果将品牌管理划分为知名度、美誉度、忠诚度三个阶段的话，国产品牌基本上停留在品牌知名度的低级阶段，而NOKIA、MOTROLA、SAMSUNG等世界著名品牌早已处于品牌美誉度、品牌忠诚度的高级阶段。
通过以上深度分销策略的实施，国产品牌在三、四线市场，以及三、四线以下的市场建立了绝对的竞争优势，为后来成功进入一、二线市场做好了充分的准备，当时流传甚广的TCL手机的《红色根据地》和《红色堡垒》、KEJIAN的《科健宝典》、康佳的《万店工程》就是当时最经典的文献。
“深度分销”的运作特点
采取“深度分销”模式的企业，对自己的营销活动起了许多有个性、有号召力、通俗易懂的名字，如全程保姆式营销、掌控终端、渠道为王、渠道营销、万店工程等，无论名字怎么叫，其营销运作都有以下几个共同的特点：
2、渠道推力是这种模式成功的关键因素。一方面要不断给客户传播本企业的企业文化、客户理念、经营思路、企业的光荣故事，另一方面要用高额的、安全的渠道利润吸引渠道商（经销商和零售商），形成强大的渠道推力。国产手机厂商，通过价格体系设置、全程价保、提货奖励、严格的市场管理等手段保证渠道商获取高额的利润空间，拥有强大的渠道影响力和号召力，而2003年以前国外品牌及国包商对下家渠道商利益的设计和保护上均处下风，对渠道商的控制力相对较弱。例如，2002年，国产品牌全部采用全程价保的销售政策时，某著名的国外品牌的全国商给下家的政策最多只能是7天价保。
3、采用“从终端到渠道”、“调查——规划——行动”的科学工作过程，追求对有价值零售终端进行全面覆盖，所以，渠道规划一定从完整的、有实效的零售终端普查资料开始的，零售终端选好后，再考虑用怎样的渠道来覆盖这些零售终端，形成一整套的市场开发方案，最终根据市场开发方案有步骤地采取行动。
4、在区域销售组织设置方面采用人海战术，不仅设置帮助经销商分销产品的销售人员，还在零售店派驻大量的促销人员。某著名的国产手机在江苏的基层人员配置情况如下：设立11个办事处，约40个销售代表，近600名促销员。
在这些共同特点的后面都隐藏着一个共同的核心目的，如何有效地控制从经销商到零售店整条销售通路。
国产品牌“深度分销”的困境
深度分销为国产品牌销量和市场份额的迅速攀升起了很大的作用，但是，随着市场竞争的日益残酷和激烈，深度分销的缺点就逐渐表现出来了，这些缺点日益明显化，促使国产品牌普遍进入非常严重的境地。
3、换机（非初次购机）市场在不断扩大，再次购机的消费者已经有使用手机的经验，购买行为更加理性，除了看手机的款式外，还会考虑手机的品牌、质量、功能、售后服务，这些方面基本上都是国产品牌的劣势。
“深度分销”困境的出路
既然进行“深度分销”的本土企业会面临许多困境，他们是否就要放弃这样营销模式呢？这个问题不能这样简单地进行回答，因为每个企业的市场定位、品牌力、产品研发实力、营销力都是有很大差异的，对于面临困境的企业，可以从以下几个方面考虑出路：
1、如果某些区域的商已经成长起来了，跟本企业有较好的合作关系的，可以考虑再让度一些利润给他们，推动他们强化自己的分销队伍和终端销售队伍，减少本企业的区域分销人员和促销员，压缩人力成本，实现厂商核心功能的回归。只要成本能够压缩，将分销队伍和终端销售队伍外包给第三方也是可以考虑的。
3、对品牌进行系统的管理，不能在停留在提高品牌知名度的阶段，还要加强对品牌美誉度和忠诚度的管理。这不仅需要有鲜明的品牌理念和品牌形象，还需要强大的传播力、产品力、有效的售前售中售后服务等方面进行有力的支持。品牌管理是一个系统工程，涉及到企业经营管理的方方面面，一个有长久生命力的品牌，一定是企业全系统高质量经营的结果。
4、加强产品的研发和引进，一定要拿出符合市场需求、独具特色的产品。随着消费者的不断成熟，日益理性，光靠“将相同卖出不同”这样的营销思路是不够的，一定要在某个细分市场形成产品力优势。
5、如果需要继续保留深度分销的模式，那就要考虑引入精细化的营销管理工具，对每一分钱的营销资源投入与产出都要进行认真的规划，并实时监控投入与产出的状况，以及企业盈利情况，杜绝粗放式的营销投入。
［关键词］客户关系管理;零售业;竞争力
一、客户关系管理在零售业中的应用现状
根据Gartner公布的数据，2014年，全球客户关系管理软件收益额比2013年增长13.3%，达到232亿美元。2014年，Salesforce的市场占有率位居全球客户关系管理软件市场和客户服务领域的第一名，SAP与甲骨文的市场占有率分别为12.1%和9.1%，位居第二和第三。虽然这些国际厂商较早地进入了中国市场，但其市场主要在电信、石油化工等传统信息领域。国内软件厂商如用友等凭借其产品、渠道等优势在企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning，简称ERP)市场占据了零售业等行业，在CRM领域也呈快速发展态势。根据IDC预测，CRM软件的市场规模将超过ERP。由于零售企业正面临更大的竞争压力，而顾客需求的满足更加依赖于客户行为数据的收集和分析，越来越多的零售企业将客户关系管理作为市场竞争的有利武器。世界零售巨头沃尔玛为了准确分析顾客的购买行为，利用所收集的原始数据对顾客行为进行购物篮分析，发现了“尿布与啤酒”之间的关联性。
随后，沃尔玛在其门店将啤酒与尿布摆放在一起，实现了尿布与啤酒销量的双增长。沃尔玛之所以能够收集最详尽的顾客信息并对这些数据进行挖掘，进而分析、实现其商业价值，主要得益于其先进的信息技术系统。沃尔玛凭借决策支持系统、存货管理系统、管理报告工具及扫描销售点记录系统等，实现了仓储自动化、采购自动化、销售自动化。20世纪80年代初，沃尔玛通过卫星系统实现了全球联网，沃尔玛总部与全球各分公司及供应商通过卫星进行数据传送，提高了采购和配送效率，快速响应了市场需求，赢得了顾客的满意和忠诚［2］。2014年，凭借4762.94亿美元的销售额，沃尔玛公司再次名列《财富》世界500强企业榜首。
二、客户关系管理与零售企业竞争力的构建
2014年《财富》世界500强企业排行榜中，零售企业达40家，仅次于银行业。在上榜的40家零售企业中，美国拥有16家，中国只有4家。中国零售企业要想在国内甚至国际上占有一席之地，获得快速发展，必须拥有强大的竞争优势。客户是企业最重要的资源，“得客户者得市场”。以客户为中心的客户关系管理对零售企业竞争力的构建具有重要意义。
第一，有利于快速响应顾客需求，实现个性化营销。零售企业借助客户关系管理系统可以实现数据信息的收集、分析，及时发现竞争格局及顾客需求的变化，以完善的组织形式提高企业对市场的反应能力，用优质的产品和服务满足顾客需求，使企业的市场营销组合策略与顾客需求相适应，提高经营决策水平;可以实现数据的充分挖掘，通过分析不同群体顾客或每位顾客的消费行为，为其提供个性化的产品与服务，实现“一对一”营销;可以最大化地挖掘顾客终身价值，与顾客建立长期良好的互动关系。
第二，有利于降低营销成本。企业实践表明，争取一名新顾客的成本是维持一名老顾客成本的5倍，而一名老顾客创造的利润是新顾客的16倍。一些零售企业不断开发新顾客，不注重老顾客的维护，导致营销费用增加而顾客总数并没有大幅度增长。通过客户关系管理不仅可以维护老顾客的重复购买行为，通过老顾客的口碑效应增加顾客总量，而且可以通过整合顾客信息，使企业销售、售后、采购等人员在“以顾客为中心”理念的指导下形成强大的团队，提高内部效率，从而实现企业销售额的增长和成本的降低。客户关系管理可以帮助零售企业获得长期的利润。
第三，有利于提高顾客忠诚度。顾客忠诚有利于企业巩固现有市场和降低成本，使企业在激烈的竞争中获得竞争优势。以顾客为中心的市场营销观念要求企业通过发现顾客需求和满足顾客需求与顾客建立长期关系，从而实现顾客的满意和企业的发展。这一观念在社会实践中被证明了其正确性并被广大企业所认同和采用。客户关系管理使市场营销观念在实践中得以更好地运用。目前，零售企业运用打折、返利等传统方式已经很难实现顾客满意与顾客忠诚。客户关系管理依据顾客需求制定企业的发展方向，其“一对一”营销、差异化营销满足了顾客的个性化需求，提高了顾客的满意度和忠诚度，稳定了顾客群体，推动了零售企业的持续发展。
第四，有助于提高零售企业经营管理水平。科学技术的高速发展和普及使商品的同质化现象日趋严重，零售企业之间的竞争也日益激烈。买方市场下，顾客对产品和服务更加挑剔，也更加强调个性化消费。如何能够快速捕捉市场机会、满足顾客要求是每个零售企业急需解决的重要问题。客户关系管理可以将企业的营销、销售、服务等业务有机结合在一起，通过对组织的重组和业务流程的优化、再造，提高企业的组织效率和响应市场的速度。客户关系管理作为一种管理理念和技术，不仅可以使零售企业的全体人员树立“以顾客为中心”的理念，提高零售企业人员素质，而且可以帮助零售企业由传统经营模式向以电子商务为基础的现代经营模式转变，通过对客户信息和数据的收集和精准分析，为经营决策提供依据，帮助零售企业提高经营管理水平。
三、零售企业实施客户关系管理存在的问题
第一，零售业经营管理人员对客户关系管理的认识有偏差。目前，中国零售企业管理者对客户关系管理存在认识上的片面性，仅仅把客户关系管理理解为一种先进的技术或软件，以为只要安装了呼叫中心，为客服中心安装了软件，或是实施积分管理就实施了客户关系管理。还有一部分管理者过度追求软件功能的大而全，试图把每一个功能模块全部捆绑在一起，结果使得软件的针对性不强。客户关系管理不仅仅是一种技术，还是一种“以顾客为中心”的管理思想，要求企业全体员工必须将满足顾客要求作为工作重心。零售企业若要实施客户关系管理，必须先成为客户关系管理企业，安装客户关系管理软件，对全体员工进行思想和技术上的培训，使他们更好地理解客户关系管理及其业务流程，向顾客提供高效、优质的服务。
第二，客户关系管理的功能未充分发挥。实践表明，每一位顾客给企业带来的收益是不同的，20%的顾客往往能够为企业带来80%的收益。客户关系管理的基础是客户分类，但客户分类需要详细的客户信息和数据。零售业面对庞大的客户群体且每天的客户量都在发生变化。如果客户不愿填写个人详细资料，零售企业想要收集客户资料就变得非常困难，仅仅通过POS系统或会员制收集的数据过于简单，无法全面描述客户类型、消费偏好和特征等。目前，大部分零售企业没有充分运用客户关系管理中的数据挖掘技术，对客户关系管理的运用仍停留在历史客户资料的整理和统计阶段，其强大的商业分析和支持功能还未被开发，难以形成对决策层的有效支持。
第三，营销方案缺乏针对性。零售企业应充分利用客户关系管理系统整合客户信息，细分客户群体，对每类客户的偏好、特征、消费模式等进行描述，制定适宜的市场营销组合策略。但是，我国零售企业在实施客户关系管理过程中疏于对客户信息进行深度挖掘和分析，缺乏“一对一”、差异化营销方案。例如，很多零售企业将会员卡等同于积分卡、打折卡，并未对会员的购买行为、偏好进行跟踪识别和管理，没有为顾客制订“一对一”的营销方案，顾客在众多商品中难以找到需要的产品与服务，所以更倾向于网上购物。
第四，缺乏有效监督和管理。客户关系管理是企业的综合应用系统，其复杂性高、风险大、周期长，需要企业各个部门的相互协调与合作。为避免在建设和运行过程中出现管理、协调缺失等问题，企业需要制定相应的管理和监督机制对客户关系管理系统进行全面控制，保证客户关系管理有效、安全实施。但是，我国零售企业对客户关系管理缺乏相应的规范、评价指标、监督机制等，在实施过程中即使出现问题也因缺乏相应的措施而无法改进，客户关系管理的作用无法充分发挥。
四、实施客户关系管理提升我国零售企业竞争力的对策
第二，全方位收集顾客信息，建立完善的数据库。顾客数据的收集和数据库的建立是有效实施客户关系管理的基础。零售业顾客群体庞大，顾客信息的收集存在一定的困难，为此，首先企业应深化会员制管理体系，完善会员信息，通过会员申请表掌握顾客的姓名、家庭地址、性别、出生年月、收入、手机号码等有价值的信息，通过POS系统了解顾客过去的购买行为，分析顾客的消费特征和消费趋势;注重与会员之间的联系，增加对会员的了解并为其提供个性化产品和服务，提升会员满意度。其次，零售企业可以通过建立电子商务平台，整合财务信息、售后服务信息、顾客投诉信息等，提炼出顾客的浏览行为、购物模式、偏好等信息，随时满足顾客的购物需要。
第三，注重对顾客数据的挖掘和分析。零售企业收集到的原始顾客信息是杂乱的，有些具有利用价值而有些不具备利用价值。企业要根据经营目标和战略提炼出有用的顾客信息，利用客户关系管理系统对顾客的行为、心理进行分析和预测，充分挖掘信息的商业价值，为企业的经营决策提供参考。
第四，实施“一对一”营销。目前，零售企业在产品和服务上存在严重的同质性，而顾客更加注重个性化需求的满足。企业要赢得顾客，就要加强与顾客之间的沟通，通过不断满足顾客的现实和潜在需求保持对顾客的吸引力。企业实施“一对一”、差异化营销既可以满足顾客的个性化需求，提高顾客满意度，又可以做到有的放矢，集中有限的资源获取最大化的顾客价值，降低成本。凭借客户关系管理系统，零售企业可以对客户进行分类管理并为每位顾客建立完善的档案，识别顾客需求和顾客价值，为顾客提供有针对性的营销组合策略或方案，建立与顾客的长久、稳定关系。
第五，引入评估、监督机制。零售企业在实施客户关系管理的过程中应制定与之相适应的规范、评估标准、监督机制和控制方法等，以避免在实施过程中由于操作不规范、协调不得力等问题而增加风险。合理的监督、控制机制可以加强企业各部分之间的协调合作，避免冲突，使内部高度团结一致，为顾客提供优质服务。
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电商是否真如马云所言，正在吃掉传统零售业？电商凶猛，传统零售转型电商又面临着怎样的问题？
渠道变了
电商迅猛发展的剧烈冲击、实体店经营成本日益加重等因素导致传统零售企业经营困难。据可靠数据显示，今年5月，全国50家重点大型零售企业零售额增速同比回落5.2个百分点。虽然电商的发展让传统零售业感受到了前所未有的压力，但也让曾对电子商务抱有敌意的传统零售企业看到了转型和提升的一个新模式——向电子商务转型。
许多零售企业已经在行动。富士康3月宣布，将其在中国的零售业务的重点转向网络销售；伊利乳业坚持采用多平台试水运营电商，其产品在天猫、亚马逊、当当网、1号店等电商平台上销售……有业界人士预测，到2015年，中国网络零售业占社会消费品零售总额将升至10%以上，电子商务正飞速蚕食着传统零售业的市场份额，传统零售企业需要打通已出现阻滞的“血脉”。由此可见，转型电商不是传统零售业的一个选择项，而是必然行为，多渠道销售更是大势所趋。
然而，传统零售业向电商转型绝不仅仅是办个网站这么简单。在开展电子商务的业务中，传统零售商面临着技术水平不足、欠缺专业团队、营销经验不足等劣势。
从技术上来讲，电子商务对网络建设、营销技术手段、消费者分析和数据挖掘技术等方面都有着很高的要求。以数据挖掘为例，沃尔玛、Target、亚马逊、Tesco等国际商业巨头已运用大数据技术多年，并用大数据驱动市场营销、驱动成本控制、驱动产品和服务创新、驱动管理和决策的创新、驱动商业模式的创新，大数据技术应用初具雏形。而我国绝大部分传统零售商接触大数据不超过3年。
并非线下模式的复制
固然，电子商务的低成本、高开放性、灵活性等特点，能够帮助零售业绕开中间环节，实现个性化、批量化、定制化的订单生产模式，也成为传统零售业打造自有品牌的一条捷径。然而，在电商深刻改变消费者习惯的今天，传统零售商如果仅通过电子商务让消费者完成购买流程——挑选、比价、购买等，传统零售商铺就很可能伦为电商的“产品展示店”。因此，向电商转型，零售商单纯地将线下模式复制到线上，必是死路一条。
在帮助国美在线完成从零开始的战略与平台规划发展到今天的规模，戴尔咨询对于双线问题有着独特理解。戴尔咨询负责电商战略与实施的董事总经理杨念农在接受《中国计算机报》记者采访时表示，对传统企业来说，双线业务共同发展是零售业转型电商的核心，而良好的定价策略则是关键。“价格优惠可以吸引客户，而电商烧钱则会陷入恶性竞争的怪圈。良好的定价策略要保证企业既能留住客户，也能让企业保持健康良性的发展。”面对线上线下的营销矛盾，杨念农表示，企业可以采取差异化战略，比如海尔的许多型号的产品并不在线下销售。
杨念农强调，在零售业中，过去线下大的采购量级，或将成为企业线上采购带来价格优势。针对如何处理线上线下两种销售渠道，上海商学院教授顾国建提出了自己的观点，在一定条件下这两类不同的零售商可以实现业务链的重组和配合。在初级阶段，实体零售企业可以先明确以“实体门店为主，网络商店为辅”的整体战略，可让电子商务成为实体零售的补充。
总之，传统零售商转型电商，应运用信息技术制定良好的定价策略，来影响消费者的消费决策，并通过双线业务的融合，保证传统零售商铺“实体体验”的优势和线上的价格、采购等优势。
除此之外，物流配送也是传统企业转型电商面临的一大问题，对于产品走量相对较大、客户群大、订单数量大量化、客户空间区域广的零售业更是如此。
“对伊利集团来说，消费者对乳制品新鲜度的敏感度日趋上升，如何将受到保质期、保存条件严格限制的产品及时送到全国各地消费者手中成为了伊利集团经营的重要问题。”伊利CIO王晓刚表示。据了解，伊利液态奶事业部采用从工厂直接送达客户、在全国重点城市布局分仓两种方式进行物流配送。
“节点分散、覆盖面广等特点造成了电商与传统渠道配送截然不同的需求，同时对企业的仓储物流体系建设也提出了新的要求。”戴尔服务负责IT战略规划的董事总经理赵津宁表示。
提前布局大数据
零售业是大数据产生广泛应用的领域，一个极具品牌商、顾客以及销售行为产生的大量数据无疑对零售业是一种隐性价值资产，若将这些隐性数据价值释放出来，利用数据和商业分析结果来指导决策，那么零售业高层将做出更加理性的商业决策。
大悦城IT资讯部负责人张岩表示，大悦城通过“多维度的大数据分析方法”，通过每家商户的销售变化，针对商户短板开展精准高效的市场行销活动，朝阳大悦城保持了总销售额增长近40%的商业奇迹。
这是国内零售业关于大数据的前沿应用，事实上，我国传统零售业对大数据的应用微乎其微。我国使用大数据的技术瓶颈较多，如难以预测大数据可以增加的价值、技术限制或分析技巧不足、较难聘雇专业人员处理分析巨量数据、购物者隐私权与安全方面的顾虑等，这些问题将伴随着传统零售业电子商务的发展。
如今，零售业纷纷向电商转型，大数据的作用将凸显。以伊利集团为例，伊利产品的试用装和体验装的发放已由线下逐渐转移到了线上，与试用装线下发放的成本高、效果无法控制相比，电子商务渠道可以更准确地找到目标消费人群，获得更精准的数据，并做到出货的可追溯。
面临数据挖掘等技术瓶颈，协调线上和线下业务发展的需要，选择一个高效的IT平台对正转型电商的零售来说格外重要。就连发展较早的线上零售也需一个极具前瞻性的电子商务发展规划，通过更深入的数据分析了解客户与市场需求，赢得市场竞争优势。
关键词：双升级；零售业；数智化转型；产业升级；消费升级
产业、消费双升级与技术互动的内在逻辑
产业与消费“双升级”下零售业数智化转型的方向
产业与消费“双升级”下零售业数智化转型的思路
1.陈慧，隋钰冰.产业升级视野下实体零售流量价值释放和转型路径[J].商业经济研究，2019（11）
2.季凌昊.商业生态全链路数智化转型的价值重构[J].商业经济研究，2020（16）
3.杨成延.“数智化”助力精益供应链构建与运营[J].物流技术与应用，2019（11）
4.张景先.流通创新与消费升级的互动机制与对策[J].商业经济研究，2019（9）
关键词:市场营销专业课程考核方式改革
如何培养适合中国市场经济发展需要的市场营销人才,已成为中国高校市场营销专业的重要任务。随着中国与世界经济的接轨,市场营销人才就业前景全线飘红,稳居人才需求榜三甲之列。由于市场营销理论发展变化较快,市场营销专业的毕业生存在所学知识与实践有较大程度脱节的问题。而学生知识运用和实践操作能力在市场营销专业学生的整体素质中占有非常重要的地位,如何使学生在学习中既掌握扎实的理论知识,又具备较强的实践能力,是每一个有市场营销专业的院校必须思考的问题。
众所周知,课程考核是教学过程中的重要环节,是最基本、最重要的教学质量测定和检查方式,它在教学中具有教育、管理、导向、激励的积极作用。科学合理的考核方式不仅能对教学起到反馈、调节、评价、促进作用,而且对培养学生良好的学习方法和学习习惯,调动学生学习的积极性、主动性,对培养学生的创新意识、创新精神和创新能力具有重要意义。笔者以市场营销专业《零售营销》课程考核为对象,对应用型本科院校专业课程考核方式进行初步的探讨。
1.高校市场营销专业课程考核方式现状
(1)考核方式比较单一
一般只由期末闭卷或开卷考试和平时部分成绩组成。这样使得这样部分学生不注重教学的某些环节,经常有随意旷课、抄袭、应付或不交作业等现象发生,对待平时作业也不认真,简单应付了事,这不利于学生综合素质的培养、专业知识的系统掌握和教学效果的提高。
(2)考核目的不明确,与导向作用相违背
一般而言,课程考核方式就决定了学生学习方向和重点。我们认为考核方式应该引导学生具有基本的专业知识、掌握基本的专业技能和利用专业知识分析和解决问题能力的功能。现有大部分专业课程没有考试大纲,仅就书本和教师讲解内容作为考核蓝本,范围小且对学生专业知识的掌握不利。
(3)学生参与考试的主动性差,容易引发学生作弊
现有考试方式均是任课教师命题、学生被动地接受测试,这在一定程度上培育了应试教育的环境,使不少学生养成了死读书、读死书的习惯,不利于调动学生学习的主动性和创造性,也容易引发考试作弊现象。
因此,笔者从专业知识和能力提高的角度探索一种新的适应于大学生专业课程的考试方式,以促进他们在专业课程学习时能够积极主动地去思考问题,充分发挥他们的主观能动性,牢固掌握的专业知识,并有效地防止作弊。
2.《零售营销》课程考核方式改革的实践
《零售营销》是市场营销专业的专业课程之一,是一门揭示零售营销的一般规律性及其方法与技巧的学科。课程的任务是使学生了解零售营销活动的基本规律和常识,初步掌握零售营销实践活动的基本操作技能,为有志于零售营销事业者打下扎实的理论基础和实战经验。
《零售营销》课程教学和考核改革是以学生为主体,以理论讲授、虚拟验证、实践参与进行全部教学模式设计,也就是理论(Theory)、验证(Try)和实践(Practice)相结合,是以培养和提高学生零售营销能力为目的,将理论与实践、知识学习与能力培养有机结合起来的一种教学方法。通过这种教学方法,充分发挥学生学习的主观能动性,使他们了解零售营销的前沿信息,接触市场中的实际零售问题,提出解决的方案,切实有效地使知识转化为能力。实战教学能帮助学生很快地理解理论知识,缩短理论与实际的距离,培养学生对具体问题的分析能力。
新的考核方式改革主要是教学改革和考核改革结合起来,以培养学生创新精神和专业能力为重点。教学改革:理论教学以知识点讲授+案例教学+课堂讨论+团队提交解决方案;实训教学以案例讨论及延伸+零售企业认知+零售讲座+模拟实战(模拟商店、网上商店等)+实践策划(商店策划方案、促销方案等)。与之相配套,考核改革主要是改变原来以笔试为主转向综合方案制定与执行情况,并在学生模拟实践的基础上进行讲评,以达到考核与提高并重,转变原有的只考不评,学生考后万事大吉的状况。具体由课堂考勤及其课堂讨论(20%)+零售营销策划方案(60%)+模拟实战(20%)组成。
新的考核方式采用的基本原则是:形成课程理论教学和实训教学的良性结合,培养学生的创新能力。具体方法是:
3.《零售营销》课程考核方式改革给我们的思考和启示
实施新的专业课程考试方式后取得了好的效果,受到学生的欢迎,根据对2005级、2006级市场营销专业5个班183名同学的调查显示,学生感觉满意和可行的177人,占96.7%,认为新的考核方式有利于专业知识和技能学习的169人,占92.3%。为何新的考核方式能受到学生的欢迎并有利于学生专业知识、技能的掌握,我们可从以下几个方面进行分析。
(1)学生的主动性增强
(2)利用专业知识分析问题和解决问题能力增强
(3)团队意识增强,适应社会对营销人才的需求
新的考核方式采取团队式计分,每个人都是团队的一员,团队分数就是团队成员的分数(在考核过程中根据策划书分工和上课表现略有调整),每个人都不想受到团队其他成员的指责,因而积极参与其中,增强团队意识。具有良好的团队合作意识和能力,这也是现代社会对市场营销专业人才的一种素质要求。
(4)有效避免了考试作弊
采用新的考试方式后,由于没有固定的参考答案,试题也是学生自己设计的,他们根据自己对专业知识的掌握制定商店经营策划书,没有对错,只有好坏。同时几个同学共同努力完成一份模拟经营策划书,他感觉学有所用,所以在考试过程中就会增强信心,作弊倾向自然就大大降低。这对目前大学考试过程中作弊严重的现象是一个很好的规避。
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4.对高校市场营销专业课程考核方式改革的建议
在进行市场营销专业《零售营销》课程考核改革的过程中,感觉到了考核改革是“牵一发而动全身”,考试的基本任务是检测学生的学习效果,发现教学中存在的问题,督促学生学习,改进教学工作,提高教学质量。我们应善于使用考试手段来监测和监控教学质量,规范和引导教学行为,鞭策学生积极努力地学习。同时我们也看到,专业课程考核的改革不是孤立的,它是教学改革的重要内容,与教学内容、教学方法的改革相辅相成,互相促进。因此,考核改革要与教学观念、课堂教学改革、教师素质提高、实践教学改革、素质教育、创业创新能力提高等密切结合起来。
(1)切实转变传统观念,将素质教育观念内化于考试之中
使强化知识、考查能力、挖掘潜能、重视实践、鼓励创新有机结合,真正将考试变为激发学生前进的“泵”,我们要努力转变那些妨碍学生创新精神的落后的教育观念,摒弃重知识、轻能力,重检查、轻导向,重书本知识、轻实践能力,重结果、轻过程的陈旧的考试观念,树立融扩展知识、培养能力、提高素质为一体的新意识,以此达到督导教学双方的教育目标,引导学生勤于思考、善于发现并提出问题。
(2)突出创新能力的培养是考核改革的关键
大学教育要强化创新意识,着力培养学生的综合素质,要以学生的个性化和多元化发展为突破口,通过改革考核方式突出考核学生对知识的运用能力,增强学生对书本知识的消化理解与掌握,培养学生的创造性思维。改革创新考核方式应从指定规范的考核大纲入手,根据专业特点,允许不同课程根据不同特点选用不同方式、方法组织考试,在制度规范上给师生一定的自由度和灵活性。
(3)规范考核评价方法和手段
一是要注重过程评价和结果评价相结合。学生对知识的掌握、对专业课程的学习、对事物的评判有个循序渐进的过程,因此仅仅一次考核作为结果往往不能体现其公正性,因此应增强过程考核。二是要采用精确性评价和模糊性评价相结合。以往考核往往重视精确领域,比较强调答案的客观性,而较少涉及学生的智慧、才能和创造力为主线的这一模糊领域的考核。而作为市场营销专业课程这类应用性较强的学科,其专业课程的考核成绩应该是知识、技能、素质等诸多要素的融合体,因此要加大模糊性评价,以开阔学生的视野,提高学生的各种能力。
(4)加强考核信息反馈
考试是教学的一个重要环节,考试质量将直接影响考试应有的职能和作用,而考试后成绩的分析利用和学生的反馈对不断完善考试方法、提高考试质量、评定学生学业水平、发现教学问题、改进和提高教学质量,具有重要意义。所以,作为考核改革应把考试结果和考核信息收集作为整个考核评价改革的重要组成部分,为教学和考核改革提供反馈,以有利于教学质量的不断提高。
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在信息技术催生的互联网金融时代，以电商平台、支付宝、财付通为代表的互联网企业异军突起，正在改变着商业银行的金融生态，对商业银行承载的交易媒介、支付手段等金融功能带来冲击和挑战。
商业银行如何转型创新，以应对互联网时代新的金融格局？如何实现创新思路、产品应用、营销策略？围绕这一话题，中国农业银行湖北分行副行长李新平近期接受了本刊记者专访。
打破传统，精准服务
《支点》：农行湖北分行率先应用E商管家、掌e付移动商务产品，体现出对互联网金融充分的市场敏感性，其创新思路是怎样的？
李新平：互联网金融并不简单是金融电子化技术和渠道革新，而是颠覆商业银行传统经营模式的一种全新的金融业态。传统银行面对互联网金融时代的挑战，必须以创新转型的思路加以应对，并不断加快互联网金融创新应用步伐。
近年来，农行湖北分行高度重视互联网金融创新与应用工作，在推进互联网金融应用实践方面作了一些有益探索。
一是立足客户体验提升，创新金融产品。不但主导客户习惯的培养和跨行业应用合作，并将之体现在产品设计中。例如我们不仅在柜面摆满信用卡、理财或者其他产品，还给客户提供一个全天候使用终端（PC、手机、IPAD、自助服务终端），除最基本的使用功能外，还能根据客户的个性化需求增加功能模块。
二是精准服务提高效率，创新管理模式。互联网金融的快速发展给商业银行零售业务带来了开放合作的契机。一些电商企业通过精准定位零售客户的偏好，向其推送包括金融产品在内的各种消费品和服务，可以降低银行微零售成本，或间接带来银行日常涵盖不到的客户。“余额宝”的成功就是实例。
创新探索，“网”上掘金
《支点》：湖北农行在互联网金融的创新与应用上有哪些具体实践？
李新平：互联网金融催生了大量新的产品和新的业务模式，从而促进银行产品结构和业务结构的改变。湖北分行以电商金融、移动金融、门户金融为突破口，积极探索发展新模式，不断发掘新的业务增长点。
在电商金融应用方面，今年4月，农行“E商管家”全渠道电子商务服务平台率先在湖北推出，为传统企业转型电商提供集供应链管理、多渠道支付结算、线上线下一体化、云服务等于一体的定制化商务金融综合服务。到9月末，已有197家企业成功上线应用了“E商管家”电商平台，新增电子商务客户数系统内排名第一，累计交易金额达22.6亿元。
在移动金融应用方面，湖北农行与银联公司合作，在今年8月正式推出“掌e付”等移动商务产品。作为“E商管家”电商平台的延伸，“掌e付”能全面打通实体渠道与网络销售、订单采集与资金收付、生产经营与市场营销，有助于客户实现对自身以及供应链上下游财务结算、采购销售、营销配送等全方位管理。
在门户金融应用方面，为提高营销效率和电子银行动户率，我行依托数据挖掘和信息平台，首创精准直销管理平台。通过这些系统平台，我们对60万贵宾客户、1万高端客户和10万对公客户进行数据分析，提供差异化服务，开展网银理财营销，培育客户通过网银自助购买理财产品交易习惯。
截至9月末，我行电子银行客户总量1769万户，同比增长29%，网银动户率提升4个百分点，实现短信服务收入8790万元，同比增长45%，网银理财销售占比达62%，同比提升42个百分点。
夯实推广，有效传播
《支点》：互联网金融的应用推广离不开营销，如何让农行电子商务与传统企业对接并融入经营，湖北分行在这方面的营销策略是怎样的？
李新平：农业银行如果能尽早地融入到互联网数字技术的飞速发展进程，找到企业传统需求与网络化数字化技术的对接方法和解决方案，必将赢得市场和未来发展的先机。为此，湖北分行积极推进电子商务营销，利用E商管家将现在的农业银行服务与企业经营发展高度融合。
随着中国大陆城市化进程的加速，大中城市人口在急速增加。相应而来的是城市及乡镇中的大小型终端（包括大型卖场，小型连锁便利店等）越开越多，零售终端的业态也发展得越来越丰富；零售终端在整个渠道中占据的销售比例也越来越大。根据有关资料显示：零售终端占整个渠道销售的比重由1998年的8%已经窜升到了2003年26%；而且这种发展的趋势会更加迅速。在这种渠道变革的激烈进程中，原来以流通为重点的快速消费品企业如何在产品线、销售模式、赢利模式上向终端操作转型，成了各家企业、特别是国内快速消费品企业的一个重要研究课题。以下就是广东一家国内牙膏A企业在深圳由流通操作方式向终端操作方式转变的操作实践。
二：企业及品牌背景与现状
A企业是一家生产牙膏的老字号国有企业，其生产的A品牌牙膏在全国市场、特别是广东市场拥有良好的市场基础。但是由于长期以来A品牌在全国的销售都以流通渠道为主，很少投入费用和精力到终端市场，导致终端销售渠道、特别在全国K/A卖场这一块处于半瘫痪状态。以深圳市场为例，分析其市场表现和销售模式，有以下几种值得研究的表象。
1，产品在终端的表现差
A产品在深圳的零售终端的表现具有广泛的代表性，总结起来有以下几点：
①终端销售销售比例小，产品单店销售额下滑
深圳市场是一个典型的流通和终端两种渠道共存的市场。，A品牌在深圳精耕细作了10多年，有非常好的客户群和市场基础。但是随着深圳关外商场越开越多，A品牌在深圳终端市场的份额没有随着逐渐遍地开花的商场数量而增加销量，相反，对于A品牌来说，深圳终端市场的销售量还不到其总量的10%，这对于一个终端占强势地位的深圳市场极为失常。不仅如此，A品牌在每个单店的销售业绩却是逐月下降。
②A品牌终端陈列差，促销、助销跟进不力，经销商、商场对A品牌没有终端操作的信心和兴趣
在深圳市场，A品牌的终端陈列是和其市场地位不相称的。其在大型终端市场陈列通常都被“佳洁士”、“高露洁”、“黑人”挤出了第一陈列集团，被挤到了商场货架的边边角角，陈列位置也被有促销人员的品牌冲击得零零碎碎，无法形成有视觉冲击面的统一陈列；而且由于促销、助销跟进不力，销售状况一直达不到令人满意的程度，经销商、商场等销售环节对A品牌都没有太多的兴趣，导致商场常常缺货、断货。
③产品价值低，新产品上架后表现差，老产品淘汰率高
A品牌大部分单品都是为流通渠道设计的，产品的单品价值低。为了改变这种状况，前两年，A公司推出了“中药”牙膏等高价值的牙膏，但是由于销售管理和品牌推广等等原因，A公司的新产品在上架后表现一直无法取得令人满意的业绩。同时由于单品的销售业绩达不到商场的要求，上了商场末尾淘汰率的黑榜，导致老产品的条码数逐渐萎缩。
2，终端销售渠道费用支持少，渠道各环节信心不足
由于A品牌的市场部在制定产品推广方案的时候，几乎所有的资源都用在渠道促销上了，对于终端的零售促销很少涉及，也没有投入起码的费用来支撑整个零售运营。因此，A品牌在深圳零售终端的量一直无法提升。而且由于深圳大型零售终端高额的零售运营费用，使经销商也没有信心来操作市场，同时由于零售的量比较小，即使经销商供货商场有利润，但是总赢利不足，不足以提充经销商的兴趣。
三：现状诊断与问题分析
诊断以上A品牌在深圳终端的表现状况，分析深层次的原因有如下3点：
1，终端的运作体制和运作方式不能适应多变的市场环境
A公司是一个老牌的国有企业，机构和人事沉淀的比较厚，一直以来都是一种和批发渠道配套的销售模式，没有建立一个专门的、与零售终端匹配的销售机构。对于琐碎而且多变的零售终端管理来说，无论从人员的配备，还是操作方式都已经不再适应现行的终端，特别是象在北京、上海、广州、深圳等零售终端密集、发达的大城市。同时由于零售终端操作的烦琐性和销售状态的多变性，大量的促销、助销需要及时的申请、批复、跟踪和落实，这对一个营销团队的内部运作提出了很大的要求。显然，对于一个人事沉淀厚实的国有企业来说，A企业人员结构的匹配与运作的程序、流程显然远远不能达标。这样就只能拖了销售的后腿。
2，终端的产品结构布局不够合理
A品牌创牌10多年以来，发展了牙膏、牙刷、漱口水这三个品类，共40个条码。其中主销产品牙膏20多个条码中，零售价格在4元以上的只有中药、全效2个品类。显然，2个品类4个单品是远远不能满足零售终端的系统销售的。而且对于日益增多的商场操作费用来说，这么少的高附加值的产品不足以支撑终端零售的运作。
3，终端渠道利润分配不合理
随着终端竞争的加剧，靠售卖产品来赢利的空间越来越小。为了生存和竞争，零售终端只有把赢利目标定在各个供应商上。由于谈判地位的不对等，零售终端向各个供应商（主要是厂家）索取的费用是越来高。这样整个快速消费品的厂家可控制利润分配模式已经转变。如以下图形：（图Ⅰ）
以前厂家可以控制并且需要支出的利润环节只有①1个环节，。现在由于渠道的变革，厂家除了需要支付商销售提成、促销推广费用外，还需要向零售终端支付大量的利润②，比如说“进场费”、“年节费”、“陈列费”、“促销管理费”等等。对于A企业来说，现行的渠道利润投入只有①一项，显然是不合理的。
再者，从厂家对渠道的掌控环节来看，A企业也出现了相当的问题。以一支厂价为1元的牙膏为例子，以下是牙膏流通环节的价格构成：（图Ⅱ）
由上图可以看出，如果所有的终端费用全部由厂家来承担的话，作为商，20%的利润就快速消费品行业来说的确实在太高了。同时，如果因为A品牌产品在终端销售量不够大，经销商由于绝对利润太少而不愿意承担终端费用，这样对于本来利润就薄的A品牌来说，用费用来考核区域市场的运作的时候，承担所有费用的同时操作这个市场的营销人员就更加捉襟见肘了。
四：解决方案与实际操作
A企业为了解决终端营销的困境，克服以上的销售难题，提出了以下的营销方案：
1，调整终端产品结构和终端产品售卖重心
为了丰富A品牌的终端产品线，A公司推出了A品牌的大规格包装的家庭装牙膏。这些牙膏的销售单价也比较高，公司销售利润也比较大，适合终端销售。同时也把原来已经在终端销售的几个高价值单品重新包装上市，提高这些高价值单品终端的品位。除此之外，A公司还精心推出了高值几款牙刷，和利润相对高的漱口水系列。这样对于A品牌来说，在终端的操作不再是巧妇难为无米之炊了。
有了10多个高附加值的单品，A品牌在终端的销售重心也逐渐向这些产品转移。不时地以这些单品为范围在深圳零售终端如“新一佳”、“百佳”、“人人乐”、“沃尔玛”、“好又多”等K/A卖场做“零售折扣”、“捆绑销售”等终端促销活动。
2，改变渠道销售模式和利润分配构成
A品牌一直以来在深圳的业务拓展都是打包给当地一个非常有实力的经销商来做的。经销商承担业务的拓展、促销活动的跟进、货款的清结、费用的代垫、货物的运输这些职能。而实际上，由于A品牌的商了多个品牌，在商场需要跟进的产品条码成百上千。经销商的业务人员根本就无法专门针对单一的品牌进行跟踪、维护。
针对这些情况，A公司对在深圳的销售模式做了以下调整。
①重新与经销商签定销售协议，经销商只是作为A品牌在深圳的物流商。A品牌支付物流商5%的物流费用
②A品牌承担所有的商场费用，物流商不需要承担任何商场费用。（如果是物流商和深圳商场直接签定的多个品牌的大合同费用，根据A品牌的实际销售额来分摊费用）
③费用仍然由物流商垫付，货款依旧由物流商来清结，A公司支付物流商销售额2%的费用，用于货款风险补偿
④A品牌给予经销商全年销售的10%作为铺底，铺底货款回收期为1年。
⑤A品牌对深圳物流商的供货价格等同于对商场的供货价格，物流商没有任何销售利润，所有的销售利润全部归A公司。
通过以上销售模式的改变，A品牌对深圳终端的渠道利润分配也做了一次变革，压缩经销商的单品销售利润。按照图Ⅱ我们可以分析到：原来一支牙膏到达终端，如果需要支付终端费用为20%的话，那么公司需要支付的渠道所有利润为=终端费用20%+经销商销售返利3%=23%（销售出厂价格为计算基础），则每支牙膏的支出金额为0.23元。而按照现在的方案，A品牌售卖1支牙膏需要支付的费用比例为=终端费用20%+物流运输费用5%+帐款风险2%﹣20%=7%，每支牙膏A公司需要支付渠道流通费用为0.07元。比原来的市场销售模式费用缩减了0.16元/支。那么缩减出来的钱做什么呢，A公司拿这些费用来建立销售机构，聘请促销小姐，加大终端促销等。也就是说，A品牌对渠道中间的利润重新作了一个合理的分配，把经销商多赚的利润拿了出来，重新投入到市场中，启动了市场。当然，由于终端费用占销售的比例是一个可变量，无法准确评估，以上只是一个数据模型，只能做形象参考。
3，增设驻地销售机构，聘用销售人员
由于有了部分销售利润来支撑市场运作，A公司在深圳设立一个办事处，其职能如下：
①促销活动的跟进与申请
②终端陈列的维护和改进
③促销小姐招聘、培训、管理
④物流商的服务与帐务的核对
一个终端办事处聘请1个终端城市经理，3个业务人员。城市经理终端活动的申请，费用的监控，与业务员的管理及促销小姐的招聘、管理等。3个业务人员主要的工作职能是对维护陈列，定单和促销活动的跟踪等。同时在深圳主要的卖场如：“万佳”、“新一佳”、“人人乐”、“家乐福”、“沃儿玛”等重点卖场设立促销小姐，购买常年的陈列位置，签定常年的促销协议。
对于城市经理，A公司实行利润和销售额的双向考核。给予了城市经理一个最底的利润达成率和销售的达成率，并使两项指标和城市经理的年终奖金挂钩，督促城市经理在扩大销售的同时不至于费用水涨船高，无法监控。
4，精简费用申报程序，简化终端操作流程，加强费用监管
为了使费用能够用在刀刃上，花挥每一分费用的最大价值。A公司单独成立一个市场督察/审计小组，不定期地对深圳终端的费用进行审计和核查；同时制定了一套考核终端销售、陈列的标准，对终端业务人员进行销售过程与销售结果的双向考核，对大]达不到陈列标准，单场销售标准的业务人员实行严格的奖罚制度。这样就督促业务人员及时跟踪、落实公司每一次销售活动。
五：销售方案执行反馈
A公司在深圳试点的3个月以来，一切业务运转情况良好。以下几点值得积极肯定：
1，经销商的利润得到了保障，解除了经销商分摊费用的顾忌，提高了经销商销售积极性
2，由于促销活动跟进积极，终端费用投入大，终端卖场对于销售A品牌产品增加了不少信心