三顿半是在新消费浪潮中崛起的精品即溶咖啡，在现制精品咖啡与传统速溶咖啡之间找准差异化定位。自2015年创立于长沙，三顿半已经走过第一个七年，正在迈入下一个新的阶段。
三顿半逐步确认了以咖啡为出发点，探索广阔风味的品牌主线。吴骏提到，风味是需要长期认知、理解、养成的过程，这也决定了三顿半要和用户建立更加长期、可持续、共益的关系。
长期关系离不开“系统”的构建，这是本次采访中常被提及的概念。系统性是三顿半成长的根基，它使品牌拥有更多的可能性，在不同领域伸出触角，不断优化，追求更理想的状态。
近年新消费外部环境不断变化，三顿半也在积蓄能量，向内寻找自己的成长方式。带着对三顿半变化的好奇，我们采访了创始人吴骏，聊了聊三顿半这几年对一些问题的思考。
过去年新消费领域变化很大，您怎么看待这种变化？
吴骏：过去一年外部环境变化是所有品牌共同的课题。不同基因的品牌面对这种外部变化，呈现出了不同的应对方式，也导致了截然不同的结果。
这一年下来就会发现，一些基于风口去做的新消费品牌，缺少自己的基因和理念，现在去看问题就比较大，因为它没有生长出什么生命力。生命力不够强盛，能力也没有发展开来，就导致了很不同的结局。
有强大生命力的、成长性很好的品牌，对抗外界的周期和风险的能力都是有的，所以本质上我们还是应该去做品牌的价值，而不只是一个风口上的事情。
站在2023全新的环境中，您觉得讨论“新消费”，对于三顿半来说“新”在哪里？核心竞争力是什么？
吴骏：这个问题其实三顿半被问过很多次。最近我们做了很多“新”的具体的事，但我自己认为，三顿半最核心的“新”，是“系统性”的新体验，它是一环接一环，一个触点接一个触点的。
如果用一句话来表达我们的核心竞争力，就是三顿半有能力去构建一个创新的、连续的、长期的用户体验体系。
比如，围绕小罐子咖啡，我们能够搭建一个很完整的用户旅程。从1-6号开始，能够延展出和精品咖啡师合作的0号，也能延伸出回收小罐子的“返航计划”，甚至还把咖啡渣制作成循环材料。
这些系统之间也会相互连接，整合在一起构建新的体验。当然，认知力、品牌力、创新力、组织力，都是这个系统背后的重要能力。但最后呈现出来给用户的，就是这样一个不断在发展的系统。
我觉得这也是三顿半未来真正值得期待的地方，即这个系统的内核是有爆发力的。现阶段还没有完全展开它的“能力体系”，但是很快就要发生，三顿半已经到了下一个阶段（2.0阶段）的入口。
疫情之后，消费者偏好发生了哪些变化？
吴骏：消费者偏好变化还是很明显，但我的理解可能并不是大家常谈论的类似“消费降级”这样的单向变化。我反而会觉得是某种“加强”，或者说“分级”。就好像自然界中外部环境变化，往往会放大某个物种或者这个族群原本的特质。
比方说一部分人在疫情之前，本身是注重性价比的消费者，那现在就会更加往这个方向发展，更加地精挑细选，不管是性价比还是质价比，会更在乎价格对整个生活成本的影响。
但同时还有一部分人，之前更注重的是体验，那现在这一点也会加强。他们会把钱花在自己喜欢的事上，把体验的价值看得更高，除了产品和服务的体验，还需要文化和情绪上的体验，也会觉得充分、细致、完整地体验一个产品或者一个场景，可以获得真正的成长和滋养。
所以我们看今天这些做体验类型的产品，无论是咖啡、游戏、香氛，都在追求更沉浸、更深入。最近还观察到很多人开始打网球、去徒步、听演唱会，甚至玩一些极限运动，去国外游学探访。并且这些活动跟以前比也有变化，比如徒步，以前大家可能走一天的行程，现在越来越多人选择徒步三、四天，想要更多的社交，想要体验大自然的每一个细节。
整体上看，大家的消费偏好变化，其实都是把他们价值体系里最满意的点，尽可能利用充分，尽可能放大。
新消费品牌如何更好地与消费者做朋友、给用户提供情绪价值？
做朋友应该要能够发展成一种共益的、可持续的关系。三顿半无论是合作者还是用户，都不希望是一纸合同，或者说一次购买凭证的关系。这样建立长期关系之后，就自然会发展出非常多的价值。
我一直说三顿半是为用户提供消费价值、文化价值、社会化价值，这中间当然也包含情绪价值，但只是说情绪价值不是我们最大的命题，我们不追求这个。
这个背后的逻辑也跟我们做的事情有关，三顿半做的是一个风味的行业，它是一个需要长期的认知、理解、养成的过程。如果我今天是卖一把剪刀给你，理论上我不需要跟你建立特别长的发展关系，但三顿半做的是一个长期消费的品类。大家对咖啡有长期需求，是一种习惯，同时对于风味会逐渐建立偏好，需要有成长性。
这也是为什么在三顿半办公室的入口，在原力飞行的入口都会写上「WithSATURNBIRD」，和三顿半一起，就是一种长期的关系，这其中会有大量的价值可以生长。
三顿半的“小罐子”火了之后，也有非常多类似的产品出现，面对这些挑战者，您觉得三顿半无法被模仿的核心是什么？
吴骏：我的答案还是这个——“系统”。
系统的“可能性”要多很多。这也是为什么我们做一个线下咖啡馆一点也不奇怪，做生活周边和自然酒也不奇怪，大家都能够理解和接受。本质上还是因为三顿半是个系统结构，它不是一个风口向的东西。
当大家认可我们是一个系统的品牌生长，我们在这个旅程里就容易有可能性。而在商业世界里，可能性就意味着更广阔的未来，所以三顿半的确在这一点上很幸运，能够有更多的选择项。
另外一个就是“迭代”。系统的好处，是它会在生长过程中自我优化，像一个人一样，进化成更好、更理想的自己。更理想的东西我觉得是无法被磨灭，不会被摧毁的。
所以三顿半是追求更理想的探索的过程。它的可能性和迭代性能够让它变得更理想，我觉得这是无法被模仿的。
您曾在采访中说自己是个喜欢解决问题的，如果看到款产品还存在改进空间，内心会有改善的冲动。觉得对于现在的三顿半“小罐子”产品，您是否会有改善它的想法？
吴骏：当然，我们每时每刻都在想这个事情。“小罐子”这个产品，我觉得未来至少5年可能性都非常广，我们还有很多想法还没实现。
当我们用系统的视角去看待一个产品的时候，它通常意味着你至少能从三个方向让它变得更完善——最显性的“产品力”、幕后的“生产工具”，还有延展出来的“价值关系”。
如果了解得比较细，你会发现“小罐子超即溶咖啡”这个产品其实从推出后一直在不断更新，每一代都解决一点过去的问题。既为自身，也带动了行业，没有停下来过。
产品力是显性的，但幕后的实现是靠“生产工具”的迭代。“生产工具”可以很具象，比如后端的机器设备、包装体系；也有更抽象的部分，比如我们对风味的管理体系，对用户价值的认知，对组织的加强等等。
而“价值关系”，是指这个产品在世界里发展出的价值增益。像“0号”单品豆系列，就是“小罐子”和很多不同国家城市的精品咖啡店和咖啡师之间，发生碰撞和连接，比如首尔的FRITZ、哥本哈根的April、重庆的TOTOMATO……
您多次提到过要以用户体验为核心，在这么多次的“返航计划”、活动中，您对“用户体验”是否有些新的认识？有哪些是和以前不同的？
吴骏：我觉得是“共益”。
刚才我讲了很多是三顿半自己，会对用户旅程进行细致化的、全触点的拆分，带来体验的提升，这是一个基本的思考。但这些年“返航计划”和“返航点”的合作，以及这次我们做酒和“风味点”的合作，你会看到不是三顿半一个品牌在为用户提供体验，而是和这么多伙伴一起去增强体验。大家有很多交叉的地方，可以实现资源的连接和互补。
就像返航计划，一开始很多人说三顿半是不是在和“竞争对手”合作？你们三顿半也是做咖啡，这些返航点他们也是做咖啡。其实不是的，反而大家一起为用户提供了一种生动的、游戏感的、共生共益的体验。
返航计划来到第八季，有了一个很大的变化——从12月开始会变成每个月一次的日常返航。这个一来是和用户建立更长期的关系，二来是返航点会有更大的空间去做活动，和用户成为朋友，这也是多方共益的考虑。
我觉得这种思考是这个行业比较稀缺的一种体质，也是三顿半在未来非常想做的事情。像我们现在其实大部分的项目，都是连接和共益。不管是咖啡渣循环，还是返航计划、自然风味酒……我们都连接了很多的伙伴，他们本身很多都是独立的“创作者”。
一个人、一个品牌的能力可能有限，但当大家一起把价值连接起来给到用户，这个可能性和想象力都会变得更大，这也是这个行业值得期待的地方。
对消费者来说，您希望三顿半是个怎样的品牌？它会给消费者带来怎样的感觉？
吴骏：从品牌来讲，我会希望三顿半永远保持它的创新，保持它的真诚，保持它的共益性。
我们想做的事情，是以用户体验为核心，通过创造一个共益的价值平台，去连接更多的风味创造者和合作伙伴。这样用户端最直观的感受，会觉得三顿半无论在线上还是线下，能提供非常多“各自生动，又有连接感”的模块和场景。
三顿半马上要进入2.0阶段，2.0就会由很多这样的模块组成一个“一起探索的旅程”。用户也会有更深的参与度，成为一个个“旅行者”，而不只是作为顾客、用户、买家。
从品牌视角来说，希望当地政府可以给到怎样的支持？作为从长沙走向全国的品牌，获得过哪些来自于天心区政府当面的支持呢？
吴骏：三顿半当时在长沙开的第一家线下DEMO店，就是开在天心区。当时三顿半还没有太多线下的经验，从线上到线下是蛮青涩的，天心区政府给了我们很多帮助和支持，也让我们学会如何扎根在一个街道、一个居民社区中间，如何去和整个社区发展更多在地的关系。
还有，三顿半的企业主体、工厂和仓库在星沙区，长沙的办公室在开福区，近两年都得到了很多星沙区政府、开福区政府的政策和行政方面的支持。
长沙给三顿半带来了很多，我们也从长沙的街道、社区获得灵感上的滋养。比如“原力飞行”有一款特调叫“紫苏桃”，灵感就来自长沙非常经典的一款小吃“紫苏桃子”，这款小吃在长沙的街头巷尾都能看到。
后来我们不仅把这个灵感小吃变成了咖啡特调，还开启了“飞行计划”，将“紫苏桃”提供给全国50多家咖啡馆，让30多座城市的人们都能尝到长沙的风味。