刘树利特星集团董事局主席：“（双星）不让使用了，给我断了牌子，给我断了货，这是没办法了。”
面对双星集团突然的断货通知，原西南双星和济南双星控制下的近3000家销售商，一度陷入了无货可卖的可怕境地。为解决经销商们的货源难题，作为上游运营商的刘树利在经过无数个不眠之夜的艰难抉择后，决定推出自己的新品牌。
刘树利特星集团董事局主席：“（那我只有好，说正好有个特星，就特价之星，咱把它用上吧。这不就叫特星是在去年在凤凰涅槃的时候，真正的使用了。”
特星的登场亮相，标着着刘树利与双星集团的正式决裂，也宣告特星作为一个独立的品牌开始向双星宣战。在那段时期，特星这两个字似乎被赋予了更多层次的含义。其实，从特星刚刚面世开始，刘树利给它定位更多的反而是一种经营理念。
刘树利特星集团董事局主席：“特星这个牌子呢，它叫特价之星，它是我们运营模式的一个组成部分，我们的经营就是好商品便宜卖，这是我们的经营理念，我们的经营之魂呢，是特价。我不是牌子，谁又知道我特星是干什么的呢，到我店来买东西，是因为我店里东西特别便宜，因为便宜而来买我们的。回去穿着质量不错，所以说他下个季节又来买，他全家又来买，每年都来买，我们就追求是百分之百的是回头客，所以说大家说我的是个牌子，我说什么牌子，我说我不叫牌子啊，我们是消费者心目中的，对你这个店，有信赖了，觉得你店卖的东西便宜，卖的质量好，就OK了。”
跟之前的双星一样，特星虽然也是定位于中低端市场，但产品档次和质量却完全不逊于双星，加之流通环节也比以前有所减少，新品牌显现出来的价格优势很快就让刘树利收复了“内乱”时失去的大部分经销商和营销网络。
刘树利特星集团董事局主席：“这就得益这个傻瓜的模式。傻瓜模式呢，它就借用工业革命的概念，这个概念就是流水线。把庞大的变成若干个细小的，这每一个细小的都变成一个什么东西，傻瓜模式。就和个你干这一点，有标准一二三，就告诉你一二三。傻瓜就是易操作，它的特点就是易学，易懂，易干，既然是傻瓜了，它就是那一二三必须做到一百分，它就要有工艺标准，质量标准，流程标准。”
刘树利特星集团董事局主席：“今天你们看我们的鞋子流水线，做一个鞋子有上百个工序，我的员工，比如说只在那做三个点，但我们传统的做鞋子呢，他要这一百多个点他都要学会，所以说很难培养出一个优秀的。但是今天看的这些工厂呢，他一来三天两天，他就会了，因为就那一二三嘛，所以它是标准化的。比如说我开那么些店吧，一万家店，我上哪去找一万个有商业感觉的，我找没有商业感觉的，告诉你，就好像你一个傻瓜照相机，告诉你怎么样一按OK，而且照出的照片呢，都在六十分以上，有的八十分，有的一百分，甚至还有一百二十分极品。我们就抓这两头，抓这个做得好的，来升华我的体系，大家都来学；做得不好的，那就要学先进。所以说个傻瓜模式，是我快速发展的一个秘诀。”
主持人：刘树利说的傻瓜模式，我们简单地理解就是特星连锁经营的不断复制。连锁经营，这个被誉为21世纪最主要的商业经营模式，如今正成为刘树利和特星快速发展、规模扩张的重要工具。刘树利特星集团董事局主席：“我经常地把复杂的东西简单化，简单的东西程序化，程序就是个标准，程序的东西反复化，反复就是个复制。这个傻瓜模式，看起来很傻瓜了，但是最有生命力了，复制起来太快了。所以说我经常说，我们的产品，我们的产品，是连锁店，不是你看我做的鞋和服装，我的公司是有产品，我的产品是连锁店，是以流水线的概念来生产连锁店。”
复制，是连锁经营思想的核心，也是特星傻瓜模式的精髓。一种成功的商业模式要不断地进行自我复制，在品牌、设备、店面等诸要素复制的背后，更需要有科学的管理来维系，这一点对于刘树利和特星来说同样也不例外。
刘树利特星集团董事局主席：“我经营的不是产品，我是经营的是人，我广大的代理和工厂，上游，还有我的营业员，他们是我们的形象，那怎么办，这就靠文化，经营理念，就是口令标准经营他们。经营他们怎么保证，第一严格控制质量，我在质量上，质量是我们的生命，质量不好，人谁买了以后因为便宜，质量不好谁再来买，那就完蛋了。第二个就是魂，我的魂是什么，好商品便宜卖，经营理念，这个是永远不变的，把最好的东西最便宜的奉献给消费者，是我这公司的远景和永恒的追求，这是永远不改的。”
特星就是特价之星。走进任何一家特星专卖店，你都会从中找到它低价的佐证：4元一双的拖鞋、10元6双的棉袜……有些产品的价格甚至比地摊上卖的还要低。
刘树利特星集团董事局主席：“它本来就是一个好商品便宜卖，便民大众的，我们这个特星呢，它的运作模式，就把最好的东西，砍掉一级代理二级代理很多的些环节，就是最便宜的是卖给消费者。100块钱的东西，我可以零售卖到130、150、170，大家还都有利润，但是别人呢，告诉你一般都要乘以三乘以四乘以五，甚至有的乘以十，还有二十的。这样不就降低成本了，只有做到砍掉，就是说砍掉一切中间环节和可以砍掉的运营成本。”
除了运营成本的削减，特星的另一个成功因素就是所谓傻瓜模式连锁店的选址。对于连锁企业来说，从物业评估到市场调查，选址往往是个繁琐而复杂的过程，但对特星来说这个过程却被简单化了——避开商业街而选择次商业地段。
刘树利特星集团董事局主席：“我现在到提出越是边远地方越是品牌发展的最好土壤，正是因为那我去了成本太低，我有工厂和店扁平化，有现代物流成本最低，有大物流，有区间物流，还有蚂蚁搬家物流，成本最低，所以说呢卖的价格比他们地摊卖的还便宜。那么我不去找边远地方，我去找这个城市的步行街，比如说我们济南的步行街，步行街那个成本多高呢，高了以后它要影响我价格体系。因为开店第一就是成本，所以把这个成本再砍掉，才保证我价格体系真正的前店后厂。”
虽然走的是中低端路线，虽然选址也不在商业区，但这都没能阻止特星成为中低收入人群眼中的“名牌”，没能阻止特星的迅速发展。而按照人们的惯性思维，一个企业做到这个地步就应该去争创全国名牌乃至世界名牌，比如李宁和安踏，比如耐克和阿迪达斯，但刘树利却不这么认为。
刘树利特星集团董事局主席：“我绝对不会做中国的阿迪达斯，因为我的使命是叫把好东西便宜卖，越卖越便宜，越卖越好，这是我永生的追求。这个我要把专业的变成大众的，我为大众而服务的，我不是为少数人而服务的，因为我是个大众品牌，我是把专业的变成普及的。他们是在那做牌子，我刚才讲做牌子，是把简单做复杂了吗，我回归了一个人的消费功能需求，我和他两人是跑着，两部车上跑的，不一趟车，方向都不一样。现在面对经济危机了，世界名牌都不好，他们同类去竞争特别激烈，那我和他们不一样，我是不战而胜。没有和我搞竞争的，和我搞竞争的只有地摊。”
主持人：傻瓜模式和低价战略成就了特星一年来的辉煌，作为本土产品，刘树利却放言在未来五年内将特星连锁店发展到10000家、年销售收入也将达到100亿元。而据了解，即使是走高端路线的耐克每年在中国的销售额也只有50亿元左右，而国产的李宁、安踏等其年销售收入也只有30亿元左右。品牌影响力难与耐克、李宁相比的特星，又凭什么来实现这个近乎空想的目标？
刘树利特星集团董事局主席：“我们五年要做一万家店，我今年才到三千家，这是五年的第一年了，明年要做到四五千家，几乎就一年翻一番，才能达到。五年要做到一百个亿，这就靠裂变，高回报带来高速度。一万个店卖不到，我可不可以一万两千个店啊。我东西越卖越便宜，大家都来买，我今年是五十万的销售额，明年可能八十万，后年可能一百万，销售额的增高不等于我利润增高，利润要下滑，这就是逐渐的把价格体系压下来，好商品便宜卖，你越便宜你不就越来买了吗，越来买不就销售额越高了吗，是吧。这一个事，我充满信心。我想那很快，我五年能做到一万家店的时候，我可以骄傲的说，在便民连锁店行，我是中国NO.1。”