关键词：传媒集团;媒介战略管理;华商传媒;战略构想
我国媒介曾经历过“媒介无战略”的时代，也有过“媒介管理混乱”的时期。随着市场竞争机制逐渐引入传媒领域，现代媒介管理思想的提出，媒介管理改革创新不断向纵深发展，国内外媒介竞争环境日益激烈。国内传媒企业尤其是日益崛起中的传媒集团，为了自身的生存和发展，必须着眼于未来，站在长远的、前瞻的角度对本集团的经营管理进行全盘筹划，用科学系统的媒介战略理论来指导自己的媒介活动。
一、传媒集团管理概况
进入新世纪，随着国家深化文化体制改革，大力发展文化产业，报业集团规模不断扩大，技术资本日益成熟，市场化程度逐渐提高。在日趋激烈的传媒市场竞争面前，诸多实力雄厚的报业集团开始寻求新的经营模式，由“报办集团”向“集团办报”转变。
所谓媒介战略管理，是指媒介组织根据外部环境和内部条件确定生存和发展的战略目标，对实现目标的途径和手段进行总体谋划和具体实施以及进行管控的动态管理过程。相对于媒介经营管理侧重于日常的操作性的具体事务的管理，媒介战略管理主要从宏观和中观的角度注重复杂环境、重要变化、重大事情的管理。
面对新时期传媒业的大变局，各大传媒集团战略意识明显增强，高度重视战略规划工作，聘请知名的咨询公司制定发展战略规划，积极谋划战略布局。陕西的华商传媒集团作为国内唯一在多区域运营都市报的民营传媒集团，早在20世纪90年代后期开始便通过先后二次集团化改革成功实现了向传媒集团的过渡，提早踏入了传媒集团化发展的新时期。目前集团拥有七报、四刊、二网和多家公司，并在沈阳、长春、重庆、天津等地创建了合作的媒体，业务涉及都市报、周报、期刊、互联网和报刊印刷、城市物流配送、电子商务等领域，形成了较为完善的传媒产业链。
三、传媒集团的战略管理研究——以华商传媒集团为例
无论对于刚刚创办的媒介组织，还是对一个发展成熟、经营稳定的大型传媒集团，在制定媒介战略之前必须首先确定自身的媒介使命，继而确定战略目标，进入战略管理过程。媒介战略管理过程主要是由战略环境分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段所组成。在此以华商传媒为例对传媒集团的战略管理的具体过程进行分析。
(一)媒介战略环境分析
对于《华商报》以及以《华商报》为龙头组建的华商传媒集团，地处中国西北内陆枢纽的陕西西安，微观环境及内部条件则自有特点。
1.媒介产品分析
媒介产品细分要求媒介在提品或服务时遵循差异化原则，做好产品定位，为不同的受众提供不同的产品以满足其需求。
2.媒介市场分析
3.媒介资源分析
(二)媒介战略的选择与实施
这一阶段的实质就是进行战略决策并付诸实践的过程，也是关系到媒介战略能否成功的重要一环。按发展阶段划可划分，华商传媒集团的媒介战略实施可分为成长期、发展期、成熟期三个阶段。
1.集团成长期、发展期的媒介战略选择与实施
1997年，华商传媒集团核心《华商报》开始商业化运营，以信息内容服务商的角色定位，实行差异化竞争，主打社会新闻而迅速占有市场。2002年，华商传媒集团开始进入发展期，这一时期也是报业扩张与资本积累的重要阶段，重点完成了企业价值观的讨论与确定、跨区域办报布局、成立集团管控平台，讨论并形成初步的发展战略。先后实施的媒介战略有：媒介品牌战略、跨地域竞争战略、媒介产品开发战略和多角化经营战略。
(2)跨地域竞争战略。随着我国经济社会的不断发展，次中心城市市场将成为传媒业市场竞争的主战场。因此，传媒集团必须审时度势，通过收购、兼并、重组、新办等形式进行异地扩张，及时进入次中心城市市场，为自身的可持续发展做好战略布局。1999年，华商传媒集团投资运营长春《新文化报》，迈出了跨地域运营管理报纸的第一步。此后几年，集团相继投资运营沈阳《华商晨报》、重庆《重庆时报》、天津《大众生活报》，成为国内跨地域运营都市报的先行者。
(3)媒介产品开发战略。为了形成不同种类、不同层次的媒介产品对市场的全面覆盖能力，打造媒介产品群集化优势，2002年，华商传媒充分利用已建立的《华商报》的营销网络和已有的设备、人力资源，成立华商数码信息股份有限公司，并先后设立分公司开印《华商报》、《新文化报》等集团所属报刊。2003年《大众文摘》创刊，华商传媒涉足期刊领域，此后又创办了《钱经》、《名仕》、《淑媛》、《自驾游》等4本期刊。华商网开通后，迅速成为西北最大的地方综合门户网站，华商传媒开始全面介入网络媒体。目前，华商传媒集团已构建了聚合辽一网(辽宁)、新文化网(吉林)、橙网(重庆)的新媒体矩阵，还拥有96128购物网等电子商务网站，建立了123hi城市生活消费平台网站。
(4)多角化经营战略。以报纸起家的华商传媒集团，受到资源瓶颈、广电行业壁垒的限制，重点选择横向扩张的传媒产业链，构建由期刊、新媒体、出版、会展、投资业务模块组成的跨媒体产业格局。此外，集团自办的报纸发行队伍“黄马甲”，实行公司化运作，发展成为以西安为中心，横跨长春、沈阳、重庆等地，拥有12000名员工的专业化、规模化、信息化物流配送企业，目前正积极向电子商务服务平台战略转型。
2.集团成熟期的媒介战略选择与实施
(1)传媒集团的核心战略选择与实施。通过对核心层媒介和下属控股公司进行统筹分析，判断各方面保持现有战略组合的媒介绩效，与媒介战略目标相比较，进而采取缩小媒介绩效差距的战略方案。
2009年，华商传媒集团从集团内部战略诊断、传媒产业本质和运行规律、面临的挑战等方面进行分析，确定了未来3-5年集团的基本战略导向是“规模增长”，通过城市报纸核心业务的内生性增长和平面媒体、新媒体领域的多元化扩张，实现“以城市报纸为核心的综合性平媒集团”的战略目标。具体子战略包括“全链条加全覆盖”的产业链拓展战略和“主业加投资”战略。
(2)媒介集团控股层(或者称下属层)的战略选择与实施。通过分析该经营单位根据环境要求采取战略后可能出现的结果，将预计结果与战略目标相比较，配合媒介集团战略分析，选定可以缩小绩效差距和解决战略重点的方案。
(三)媒介战略控制
控制是媒介战略管理的最后一个阶段。媒介组织对正在实施的媒介战略进行必需的监督调控，将战略执行情况与预定目标相比较，发现偏差及时给予调整和纠正。
四、新形势下未来传媒集团战略构想
中国媒介产业改革不断向前推进，打造传媒业的“航空母舰”是所有传媒集团的目标。但与国外传媒巨鳄相比，国内传媒集团无论在规模、实力还是体制、实践经验上都存在巨大差距。随着互联网移动通信的普及与3G技术的兴起，诸多以平面媒体为核心发展的传媒集团将直面立体化信息时代，如何把握大势科学发展，也是传媒集团面临的现实问题。剖析新形势下未来传媒集团战略，一方面做大做强主业是根本，另一方面打造全媒体集团是必然。
(一)做大做强主业是根本，“产品”、“资本”运营不可或缺
在统一竞争的全国性传媒业大市场逐步形成的前提下，传媒集团做大做强离不开“产品”和“资本”两大要素，实现满足消费者需求的商品生产和为了可持续发展而获取足够利润是传媒企业成功运营的核心。
当前意识形态管理状况下传媒商品和传媒企业的特殊性仍比较明显，但随着社会经济的不断发展和进步，未来传媒集团将逐步回归正常的企业化属性，传媒产品也将逐步回归商品化属性。传媒产品只有从市场和客户的角度出发，才能引起受众的注意，激发受众的消费欲望，取得良好的发行效果和影响力，最终实现舆论导向的作用。
(二)积极稳妥进入新媒体，打造全媒体集团是必然
在新媒体领域，技术发展与市场变革的规模和速度都远远超过平面媒体，特别是市场化的商业网站的快速发展，对传统媒体形成强大的挑战。传统传媒集团在涉足新媒体时，也必将会在更大的范围内面对更多强劲的竞争对手。目前新媒体还没有成熟的商业模式，传媒集团在进入新媒体时，不可急于求成。要通过准确定位、科学组织、系统调研、技术创新、加强管理等方法，逐步探索找出适合新媒体的发展规律和模式，在增强自身核心竞争力和壮大实力的基础上顺应形势转变战略理念，以积极稳妥的方式进入新媒体，形成二者的良性互动，才能产生更加强劲的发展能量。
五、结语
新闻实践的发展、高科技手段的应用、经济全球化的背景以及境外媒体的大规模涌入使传媒业的管理更加趋于复杂，与过去相比体现出更鲜明的时代内容和特点，尤其对传媒集团的管理提出了更高的要求。随着战略管理的引入，传媒集团将真正成为动态的开放的系统，在市场竞争和挑战中更好的生存和发展，对于提升中国传媒集团的管理水平和效益，壮大中国传媒产业的整体实力具有重要意义，彻底告别“媒介无战略”的时代一定会到来!
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