波特五力模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力与购买者的议价能力。
这五力可以形象地说为：竞争对手控场力、潜在对手搅局力、替代品跨界力、供应商抬价力和购买者砍价力。对应的人群即：对局者、入局者、替代者、供应者、购买者，下面分别介绍下：
01对局者：行业内的老对手
此模块是分析当前行业是红海还是蓝海市场，拼杀的激不激烈。
这也是大部分人能看得见的真刀真枪的对手，而且威胁都来自于一个平面上的竞争维度，比如产品上的性能的提升、价格下降、产品线组合的丰富、营销推广资源的占领与创新等等。
最典型的就是HBVDNA，仅就检出限来看，你检出500IU/ml,我就检出20IU/ml，一轮一轮竞争到了个位数，干脆引出了什么普敏，高敏，超敏的概念。还有HPV检测，检测的型别也是越来越多。
行业内的竞争不可避免，还是得一起想想怎么把蛋糕做大，而不是天天想着干死对方。
02入局者：刚入行的新手
此模块是分析当前的行业如果有新的进入者门槛会不会有要求，要求高不高。
新入局者是现有从业者共同的敌人，新对手入局大多看重两点，一是入行门槛低，二是进来很赚钱，这两个诱惑加在一起，就会让新人不断涌入产生威胁。
这些入局者也存在着大量的搅局者，他们不了解行业内的生存规则，或者干脆不想了解，想通过低价战、免费战来颠覆格局，不曾想在爆炸式发展的过程中，自己也难以支撑，最终自爆，同时也给其他现存竞争者造成创伤。
印象最深的就是2020年新冠疫情爆发后，某公司借着东风拿到了新冠核酸注册证，一举进入分子诊断领域。对于他家来说是新进入者，初期在各省招标过程中的价格没有最低，只有更低，也确实打了很多老手措手不及。
不过经过两年的市场洗礼，该公司份额也没占到多少，5%左右吧。新冠核酸前几位达安、伯杰、明德、圣湘、之江等等，也都把价格战玩的溜溜的，只不过此时的出发点与当时已不是一个逻辑。
但对于这些新入局来说，目的应该达到了，我挣不了钱，你们也别想挣，阻拦了对手的发展多样性的可能。
为了避免让更多搅局者进入，一是得让外人知道你们在里边越来越难，越干越赔，二是通过与老对手合作，提高行业准入门槛。
当然外行也可以通过收购一个行业内的企业，成功入局。这样的例子也比比皆是。
03替代者：不是对手的对手
此模块是分析当前行业如果有行业容不容易被替换自己（产品）。
这是从业者及新入局者共同的敌人，那些看起来人畜无害，八竿子打不着的对手，往往更可怕。
这种对手的杀伤力上不封顶，动辄就是整个行业面的打击。对于IVD这种慢行业来说，更多的是技术升级迭代，之前很多牛逼的厂家就此陨落，“当时代抛弃你的时候，连一句再见都不会说”。
04供应者：达摩克利斯之剑
此模块是分析当前行业的供应商是如何的，自己有没有实力去和供应商去讨价还价的能力。
IVD领域店大欺客的供应商还是挺多的，像当年华大为了摆脱受制于illumina，搞得自己去收购公司，自己研发。
核酸检测这两年也是大发展，针对全自动核酸提取工作站而言，核心部件机械臂/移液臂，也大多采用了Hamilton或者Tecan。
店大欺客的供应商往往是以下几类：
一类：如性能特殊的，在他的行业内有不可替代性的
二类：你不买有的是人买的
三类：企业升级自产自销的，摇身一变成了竞争对手的
第三类在现在的IVD行业非常普遍，搞应用的往上游原材料发展，上游原材料的往应用发展，这种模式是否真的把成本降下来，还有待进一步观察。
05购买者：锋利的刀
此模块是分析当前行业的消费用户跟自己产品的讨价还价的能力强不强，如果行业内竞争很大，那为了抢市场导致用户讨价还价能力强，利益就很受影响。
IVD领域客大欺店是常态，购买者主要为医院、ICL，由医院、检验科、医生、病人和商业实验室组成等组成，现在又加入了医保局，甚至还有纪委的介入；购买者拥有较多的谈判优势，购买者有较强的砍价能力，是一个强大的竞争力量。
比方说2022年第一季度只有销售额708元的首药控股，更神奇之处是整个2021年有且仅有两个客户，第一大客户销售额占比99.75%，我YY该公司也不会有太大的议价能力。
能够客大欺主的往往是以下几类：
一类是产品只能卖给少数几个厂家，另一类就是“客大”，一买就够吃三年的。
波特五力模型可以帮助我们思考分析一个行业的基本竞争态势，因此它成为了企业制定竞争战略时经常使用的分析工具。举几个例子吧：
例1：ICL
竞争者：1）独立诊断实验室：金域、迪安、艾迪康、达安及凯普；2）综合流通服务商：润达医疗，塞力斯等等。
上游：原材料，试剂，仪器提供商等；独立实验室通过强有力渠道掌控，与上游对话，同时与上游达成合作协议。
替代者：医疗卫生机构检验科；大型医院外包“三高一新”，基层社区医院外包动力大。
潜在进入者：试剂厂家、医疗服务厂家也纷纷入局等。医学诊断涉及生命安全，行业进入壁垒较高。
下游：各级医院，基层医疗机构等。医改背景下对价格敏感，连锁化能统一定价，防止恶性竞争。
例2：追女生
只说一方面替代者，得时常防御高维度打击，比如某王老五某富二代，这时候就得偶尔敲打下女神说，金钱不能代替幸福，我对你的爱不可替代之类的话，防患于未然。
例3：选股票
从这五力来看，理想的公司应该是1）实现寡头垄断，2）有宽阔护城河，3）无替代者更换，4）供方乖乖送货，5）客户抢着预定。
从上市的四五千只股票看，IVD企业确实差点意思，最厉害的还是白酒，万事利好是茅台。
综上所述，任何符合自由竞争规律的，都可以利用这一模型归纳出对你达成目标能够产生影响的主要因素。
其实波特五力模型对于企业者而言蕴含了三大战略思想，分别为总成本领先战略，差异化战略专一化战略。有兴趣的朋友可以看看《竞争战略》，可能有豁然开朗的感觉。
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