会上,IBM华东、华中区总经理戴泽棠发表了题为“动态架构构建智慧地球”的主题演讲,希望IBM能够帮助广大区域客户更加轻松便捷地构建动态基础架构,提升企业核心竞争力,实现共赢。
IBM系统与科技部大中华区市场营销总经理夏志红也表示:“在当今经济回暖的态势下,区域市场呈现了巨大的拉动潜力,IBM根据业已制定的‘区域拓展策略’,组织了此次的百站大型巡展活动,借以进一步推动内部力量的整合,逐步将资源下放区域,形成以区域为核心,以CFT(直接面向客户的合作伙伴)等合作伙伴为依托的区域生态系统,从而加速本地业务开拓,并且更加直接地助力中小企业客户成长。”
与会的上海玖道投资管理有限公司执行总裁王淦斌表示:“在经过11年与IBM的长期了解后,我们在2006年创立上海玖道时即开始了与IBM更加深入的解决方案合作,目前基于IBM提供的全线系统及中间件产品,我公司已形成专注于流通、汽车、港口三大行业,广泛涉猎灾备、安全、数据恢复及数据库管理的业务模式。结合华东地区服务业较发达的现实,我们注意到类似于流通业的客户其实对于数据维护存在很大需要,因而依托IBM融汇计算、存储及中间件的整体解决方案将非常有助于我们开发这部分的市场潜力。我们也非常欢迎此次的百站巡展活动,有助于及时将IBM先进的科技、产品及整体解决方案价值带到区域客户身边。”
考虑到目前区域市场中小企业客户普遍缺乏全面的数据中心构建经验及能力,且面临着系统设备增多,关联日益复杂等挑战,IBM此次特别针对其在灾备、虚拟化、绿色及系统管理上的典型需求,定制了六款服务器、存储整合解决方案,包括:由Power550/520、DS5020/4700及PowerVM组成的虚拟化高利用率系统方案,由Power550/520、DS5020/4700、PowerHA及LVM(逻辑卷镜像)组成的业务不间断的高可用方案,由Power550/520、DS5020、PowerHA及ERM(增强的远程镜像)组成的同城灾备解决方案,由Power550/520及DS5020组成的高效绿色节能核心系统方案,由Power520、DS4700、TS3200及TSM组成的数据快速备份及恢复方案,以及包括企业级服务管理、平台管理、资源管理的Power服务器简化管理方案。
【关键词】经济增加值绩效评价
经济增加值（EVA）的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险，也就是说，股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险投资回报的收益率，其基本计算公式为：EVA=税后净营业利润（NOPAT）-资本总额×加权平均资本成本率（WACC），其中：税后净营业利润=营业利润（含应付利息）×（1-所得税税率）。
一、EVA作为企业绩效评价指标的原因
1、企业传统业绩评价指标所存在的问题
上市公司的最终目标是实现股东投资价值最大化，而传统的业绩衡量指标如税后净利润、每股收益和净资产收益率等存在以下两个缺陷。第一，没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法判断公司为股东创造的价值的准确计量。以税后净利润的计算为例，其中债务资本的成本在计算时已经利息的形式扣除，但股本资本的成本在计算中并没有体现。第二，以会计报表信息为基础，而会计报表信息对公司业绩的反映本身就存在部分失真。
2、EVA业绩评价指标所存在的主要优势
（1）全面考虑了企业的资金成本。EVA之所以能够准确度量企业的经营效益是由于其考虑了资本成本的扣除，这项资金成本不仅包括借贷成本，也包括权益成本。对于一项投资项目而言，只有当投资项目的收益率超过资本成本时，企业价值才是增加的，即EVA为正。有些上市公司平均净会计利润和税后净营业利润为正，似乎能解释股票总市值的上升，但是EVA却是负值，这就说明这些公司在会计利润增长的同时，资本成本也在增长，或者说，这些会计利润的增长就是通过举债或筹资换来的，实际上并没有实现企业价值的增长。
（2）综合考虑了企业的长期投资。许多精明的管理人员都在积极地营造网络，将他们的客户、公司自身和供应商更紧密地联结起来。他们利用互联网传输实时信息，加快运作速度。这些经营模式通过加速资金周转、降低资金占用、减少资金使用成本，从而达到增加经济利润的目的。原有的会计利润不能全面反映这些新兴的、高效的经营模式，而经济增加值则能够准确地予以度量。会计利润仅仅体现了成本的节约部分，而经济增加值则还包含了因节约资本而带来的收益。
二、EVA指标对于传统会计准则下报表项目的调整
1、研发费用和市场开拓费用的处理
根据会计稳健性原则，公司必须在研发费用和市场开拓费用发生的当年费用一次性予以核销。但是研发费用和市场开拓费用是公司的一项长期投资，有利于公司在未来提高劳动生产率和经营业绩，因此应该列入公司的资产项目。所以计算EVA时应将研发费用和市场开拓费用资本化，这样，公司投入的研发费用和市场开拓费用是分期摊销，从而不会对经营者的短期业绩产生负面影响，鼓励经营者进行研究发展和市场开拓，为企业长期发展增强后劲，有利于公司在未来提高劳动生产率和经营业绩。
2、递延税项的调整
3、准备金账户的调整
各种准备包括坏账准备、存款跌价准备、长短期投资的跌价或减值准备等，其目的是出于会计的稳健性原则，避免公众过高估计公司利润而进行不当投资。作为对投资者披露的信息，这种处理非常必要。但对于公司的管理者而言，提取准备金的做法一方面低估了公司实际投入经营的资本总额，另一方面低估了公司的现金利润，因此不利于反映公司的真实现金盈利能力；同时，公司管理人员还有可能利用这些准备金账户操纵账面利润。因此，计算经济增加值时应将准备金账户的余额加入资本总额之中，同时将准备金余额的当期变化加入税后净营业利润。
4、人力资源投资等开支的重新定义
与传统会计手法相比，经济增加值则能够如实、准确地记录人力资源投资，用于招聘、提高和保留关键员工的开支，不再是用于充抵现期收入的费用，而被计为资产，在员工能够发挥其预期的生产效率期间予以摊销。可见，人力资源投资的管理是以雇员创造的经济增加值的最优化为标准。换言之，衡量经济增加值、奖励管理人员为提高经济增加值所作的贡献，是最佳的、能够保证人力资源用于发挥其最大效率的办法。和其他衡量标准不同，经济增加值能够将用于聘用和提高人力资源的资本与这些人力资源创造的价值有效地联结起来。
三、EVA在企业绩效评价中的应用
为了防止经营者背离所有者目标，EVA是一种衡量经营者经营业绩的一种好的方法。
1、以EVA为绩效指标的激励制度
以EVA为绩效指标的激励制度，其目的就是使经营者像所有者一样思考，使所有者和经营者的利益取向趋于一致。经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分，这样经营者的利益便与所有者的利益相挂钩，可以鼓励他们采取符合企业最大利益的行动，并在很大程度上缓解因“委托——”关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低管理成本。
（1）EVA奖金计划。常规的奖金计划具有如下特点：在企业业绩较低的时候，管理者往往没有奖金，业绩水平一旦达到了起始点，管理者开始获得奖金，随着业绩增加奖金也不断增加。但是在超过一定水平后，管理者将不能获得额外的奖金。可见，在常规奖金计划中，当业绩超过一定水平时，就不再有能够有效激发管理者努力工作的动机。而且，如果企业业绩一直小于起始点，奖金计划也不能刺激管理者努力工作。
EVA机制下经理层奖金有多种计算方法，其中较常用的有“直接法”。在该种方法下经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式如下：奖金=M1×(EVAt-EVAt-1)+M2×EVAt。其中：EVAt和EVAt-1分别是当年和前一年的EVA实际值；M1和M2是加权系数；M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，且无论变化值的正负，M1均取正，M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重，如果当年EVA为负，则M2自动为零。
（2）EVA奖金库制度。EVA奖金库制度中，一种是目标奖金用现金支付，但是超额奖金的三分之一放入奖金库账户，若以后年份业绩出现负数时则从该账户中扣减，但是逐年派发余额的三分之一；另一种是完全奖金账户，全部奖金都放入奖金银行账户，每年提走三分之一，当业绩出现负数时同样借记该账户。
2、激励计划与提高企业潜能
对于经营者而言，所有者采用以EVA为基础的红利激励计划，使得经营者必须在提高EVA的压力下想尽办法提高资本运营管理的能力。同时，经营者也必须更有效地使用留存收益，提高融资效率，因为EVA使他们认识到企业的所有资源都是有代价的。运用EVA为基础的红利计划时，并不只根据正或负的EVA进行奖罚，而主要是根据EVA的增长进行奖励。另一方面，在EVA系统下，通过设置将红利报酬与红利支付分割开的红利银行，可防止经营者操纵EVA的盈余管理行为，同时给具有高业绩的诚实经理提供很大的激励。对于股东、所有者而言，EVA开发了企业四个方面的潜能：提高效率、降低成本、减少浪费、节省税赋，为企业创造更多的财富，使利润增加；提高资本营运管理的能力，通过对资产的重组提高利用效率；追求健康的、有经济利润的增长，只要新项目、新产业和新规模能给投资者带来比机会成本更高的回报率，就授予基层经理们更大的灵活机动权和更大的责任压力，从而使管理更加科学，优化资本结构，降低资本成本。
参考文献
[1]王燕妮：基于EVA的价值创造研究[J]，财会月刊，2004（24）.
[2]赵香稳：EVA奖金激励计划应用研究[J]，集团经济研究，2006（9）.
建筑设计行业的市场竞争越来越激烈，这就需要建筑设计院加强自身的经营管理，才能确保其能长久立足于市场中。本文就当下建筑设计院经营管理中存在的问题与对策进行了相应分析，以作参考。
【关键词】
建筑设计院；经营管理；现状；问题；对策
前言
进入21世纪，建筑设计院的改革也进入了新一轮的发展阶段，在这个过程中，如何调整内部经营策略、加强经营管理、拓宽市场开拓能力与范围、改变经营机制，快速适应市场的需要，可以说是建筑设计院改革的关键之处。
1建筑设计院经营管理现状
目前，国内建筑设计院众多，依照规模大小的不同，所从事的业务也不尽相同，通常排名越靠前的建筑设计院，其涵盖的业务范围就越广。虽不乏技术型人才，但是人员素质参差不齐，经营管理以传统设计为主，还没有及时转变观念。目前很多的设计企业基本是属于自收自支，自盈自亏的企业管理。且“双轨制”使设计市场的竞争在日渐激烈之余，显得更不公平。各地的建筑设计院群英荟萃、人才众多，优秀的人才可以推进企业的发展，企业的竞争即是人才的竞争，设计院虽没有资本资源上的优势，但是拥有着相当大的技术型人才资源，国内大多数的建筑设计院在发展上却依然受到很大局限[2]。
2建筑设计院经营管理中存在的问题
2.1缺乏市场运营管理人才
一定程度上可以说，企业管理人员直接代表着企业的外在形象，且好的管理人员无疑能助推企业的发展，不当的经营管理则会致使设计院人才的大量流失。从目前的总体形势看，设计院不缺技术人员，但是却严重缺乏经营管理人员，同样，设计院不缺领导者，但是缺乏有雄心、有战略的企业家与战术经营人员。一个好的带头者能引领企业在市场上走得更远、走得更稳、走得更好，这是企业可持续发展道路中不可缺少的关键部分，但是却一直未被设计企业中的广大职工所重视。
2.2运行机制落后
2.3市场开拓能力不足
设计市场的有限性在一定程度上缩小了设计的经营范围，这种情形下，更应该加大市场开拓力度。但是，很多建筑设计院市场开拓的方式和方向都比较单一，比如做住宅的就始终围绕在住宅这块，而不对外扩宽经营范围。还有些建筑设计产品比较雷同，要想扩宽市场就必须增加市场经费，但是人力财力物力都比较紧缺，这给市场开拓造成了一定的阻碍。
2.4创新精神缺乏，固步自封
3改善建筑设计院经营管理对策研究
3.1健全人才体系
①设计院想把人才引进当做是企业战略来抓，首先就得筑好巢，而巢的好坏，还是得看设计院的综合实力是否足够强盛，能否给职工较好的表现舞台以及较大的发展空间，管理机制是否规范合理，对人才是否足够重视，这些都是吸引人才的首要要素。②要大力吸收与培养会经营懂管理的人才，特别是那些懂得战略经营与企业管理的高级人才，并培养出属于自己的专兼职企业经营管理参谋人员，在决策时，也要多听取他们的意见[1]。同时，有些事业单位性质的设计院，要改变设计院现有的固定、单一性的用人方式，将岗位固定与岗位流动充分相结合、专兼职相结合的用人制度，充分发挥出人才市场的资源配置工作，以实现人才资源配置的市场化和社会化。
3.2完善内部激励
对职工工作的激励能有效促进其工作动力，因此完善内部激励是急需解决的一项问题。设计院应将短期激励与长期相结合，重视员工的长期发展。通常，设计院的经营工作者的工作周期都比较长，其工作成果对企业影响也是比较滞后，有时候成果甚至根本显示不出来。因此，不可用短期利润为依据来对其做出评价与激励。对于贡献比较突出的经营工作者，除了给其一定金额的一次性奖励，或是根据其成果所创造出的利润进行相应提成。还应该从长远着手，将其个人利益挂钩与设计院的长远利益。设计院的员工素质通常是从设计科室到服务科室这种由高到低的排列方式，其创造的价值也是从高到低的顺序。因此，应以实力拿工资，多种分配形式并存，扭转做与不做、做好还是做坏、做多或是做少等都一样的大锅饭状况。院内实行全员合同制，工资分配按不同岗位、不同季节确定工资基数。
3.3拓展业务范围，向市场经济转型
要让技术人员走向市场，开拓出新的市场空间，可让技术人员直接进行技术成果的推广与运用，以促进技术成果的商品化。在这个过程中，设计院要提供一定的良好条件给身在市场的技术人员。因此，设计院必须尽快向市场经济转型，市场经济环境决定了分工协作的社会化和国际化，它给企业借助外力搞好经营创造了十分有利的条件，并且为设计院经营管理逐渐靠拢于国际打下了坚实的基础。同时，为了充分发挥建筑设计院的人才、技术、信誉等优势，适应市场经济发展的需要，扩大收益，设计院除了在设计上多做创新外，还应随着时代的发展与企业实力的扩展，瞄准当前市场环境，逐渐靠拢于市场，利用自身的人才、技术与信誉等优势，借助网络与媒体及各项资源，扩大宣传与知名度，为进一步扩宽业务范围打下坚实的后盾。
3.4改变旧有产品理念，提高服务质量
“为用户服务的观点”应直接体现在全体职工的行动上。因此，不仅产品的质量至关重要，而且服务质量对企业的生存和发展显得更加重要。时刻坚持以人为本理念，以实现员工自身的最大价值。倡导“精心设计，精心管理”的服务理念，整合各方面的资源，充分发挥各自的优势，以互动的工作模式为客户提供卓有成效的综合解决方案和技术支持。丰富的专业经验会使团队更了解开发商的要求与运作方式。通过服务，努力架设与建设单位信任、理解与沟通的桥梁。并在院内建立起符合市场规则的内部经营机制，为设计人员提供发挥潜能、运行高效，心情愉快的工作环境。同时，设计院还应树立出“以客户为中心”的服务理念，明确客户服务的内容[3]，做到以“品质成就理想，服务提升价值”。可从前期的与客户洽谈项目再到后期服务的方方面面，都应做出详细规定，而且还要对各项服务内容的岗位工作人员的责权利做出详细规定。
4结束语
作者：林纮单位：福州市建筑设计院
[1]李纯.省属A建筑设计院发展战略研究[D].西南财经大学，2010.
[2]王结义，田会.略论国有勘察设计院经营管理中的突出问题及对策[J].煤矿设计，1999，01：2~3.
一、指导思想和总体目标
1.指导思想。以科学发展观为指导，以具备创新优势和发展潜力的中小企业为重点，着力通过培育和政策扶持，进一步发挥这些企业的潜力优势，更好促进企业创新创业、做大做强，努力在工业区（马鞍镇）营造你追我赶的发展氛围。
二、培育措施
2.建立联系制度，加强服务引导。建立由区（镇）班子成员组成的联系制度。通过定期走访、直接联系等方式跟踪服务企业，及时了解企业需求和难题，帮助牵线搭桥，提供支持和优化解决方案。
3.加强政策扶持，进行重点培育。对列入培育企业优先享受县及以上的各类经济政策，优先向各类金融机构推荐融资等方面支持。建立专门评价制度，经考评对当年度列入培育范围工业企业前10位的，由工业区授予“创新型成长企业”，在年终总结表彰大会上进行授牌表彰外，工业区还将列出一定专项奖励资金进行奖励。
4.鼓励开拓创新，保障用地需求。鼓励创新型成长企业开展研发创新、管理创新、市场开拓和技术改造，优先从创新型成长企业中筛选项目向上级申报，并根据鼓励企业节约集约、分行业分类配置资源的有关政策意见，在土地使用税征收方面从优外，尽力保障创新成长型企业项目用地、用电需求、排污指标等要素。
三、申报、管理与考核
1.对符合创新型成长标准（具体详见附件）的企业，由企业提出申请，按企业实绩由培育创新型成长企业领导小组办公室统一收集筛选后，报领导小组审核后确定并公布。县级及以上创新型成长企业直接列入培育范围。
2.加强对创新型成长企业生产经营情况的监测和分析，有关数据由滨海地税分局、国土分局、环保（安监）处、招商处、行政服务办、经发处、齐贤国税分局等部门提供，以及时了解企业运行情况和发展趋势，促进这些企业又好又快发展。
销售人员是企业通向市场的关键环节，销售人员负责将企业产品推向市场，并通过产品销售实现产品的价值。因此，我们必须要不断促进企业销售队伍的发展，提高销售业绩。目前，我国大部分企业的销售管理对于销售团队建设的重视度不足，销售人员缺少团队合作精神，销售工作者未能树立与公司目标相一致的工作目标，不利于企业实施科学合理的分工合作。销售团队人员之间缺乏通畅的沟通与交流，企业人员力量分散，无法做到向着同一个目标努力奋斗，导致企业销售绩效相对比较低下。
2加强包装企业销售管理的措施
2.1培养科学的营销观念,奠定良好思想基础
2.2开展系统的销售队伍管理，提高销售有效性
2.3增强团队意识，培养团队学习精神
团队销售是企业销售管理工作中的重要方面，企业要根据市场的发展形势，建立学习型的销售团队。首先，销售团队要具备共同的工作目标；其次，销售团队的建设要重视角色定位；再次，团队成员间建立良好的友谊，培养团队精神；最后，坚持民主原则，重视团队学习并鼓励大家学会共享。学习型销售团队成员之间要进行心得交流和经验总结，重视共享，不断吸取教训，优化销售流程，提高销售技巧。销售人员要将团队利益放在第一位，积极主动地挖掘团队发展过程中存在的问题并采取有效措施进行解决。企业在日常生产经营工作中要注意对员工灌输团队作战意识，促进销售团队的发展壮大，实现收益的最大化。