不过，对于鞋服这种巨量SKU的行业来说，体验感是一个不可忽视的要素，毕竟许多人挑选起来需要反复比对和试穿，线下门店还是存在着不可替代的优势。
但是一场疫情又令线下渠道的劣势一览无余，人工费用、场地租金，造成线下的刚性成本高，起盘门槛高，抗风险能力差。
避坑2：看定倍率还是周转率？
一般来讲，在商业蓬勃发展的时候，行业的定倍率通常是会相应抬升的。但线上化这件事情有一点特殊，淘宝最初出现并打破原有业态的时候，定倍率先是往下降的，这是因为因为商家希望用较低的价格获取大量消费者。
在2010年左右，鞋服的定倍率是5-10倍，而近些年大幅的价格战使得鞋服产品的定倍率为大幅下降，有些甚至低至2.8倍。
不过这几年，当市场慢慢回归理性，定倍率又有回升的趋势。
事实上，定倍率的提升与整个渠道结构有关，若渠道多元（例如线上、线下、代理、加盟均具备），则定倍率比较平稳；若渠道单一（例如只有淘品牌），定倍率就有可能比较低。
大家时常会认为，利润率和定倍率相辅相成，决定了一个品牌是否赚钱。但张颜荣表示，周转率更加重要，因为它决定了企业手上是否能有足够的现金流，来做下一步的规划，甚至扩大生意。
曾天鑫对此深表赞同，“大家拼的就是周转效率，货其实还是同一盘货，但当越来越多强势的渠道出现，并且有资本驱动时，对整个生态的挤压还是非常厉害的。”
当商品极大丰富之后，同质化必然会不断加剧，与此同时，涌入各个赛道的商家也在逐年增加。不同于以前有货就能卖的批发市场，现在的商家需要考虑的是精细化运营。
而当不再以货为核心时，我们发现，有一种路线是特别具有强劲的发展力，那就是小众型。
但前提是，要先弄清楚你的产品是做给谁的，这些人有什么样的标签，什么样的画像，乃至他们的文化价值体系是什么。对核心人群了解得越透彻，你的品牌未来就有越大的机会。
除了圈定人群之外，现在做品牌与过去还有一个很大的区别：基础能力。以前的品牌只要有好的研发、设计、渠道就足够了，但现在远远不够，在这一系列的基础上，还需要有品牌故事，同时让消费者参与并表达意见。
“让你的产品自己张嘴说话。”张颜荣解释道，这属于产品的文化属性范畴。当一个品牌可以传达文化理念、态度，再结合抖音、小红书这样国民度高的宣传渠道，本身的文化属性就能得到放大。
避坑4：到底该追逐GMV还是利润？
我们都知道，商业的第一要义是逐利，但逐利究竟是怎么个逐法，新品牌和老品牌似乎有不同的理解。据我们的观察，新品牌喜欢追求GMV和规模，老品牌则执着于利润。
那么，到底应该看重GMV还是利润？张颜荣给出的答案是，企业转型新零售需要分阶段来看目标。
新零售第一阶段是跑通种子测试，也就是在10-20个A类店铺里实现门店和导购数字化，如果顺利的话，我们就能看到种子门店的客户开始在线上主动下单；
第二阶段是跑GMV规模，跑量的过程中可以发现基建的部分是否合理，以及如何优化。
第三阶段则是追求利润最大化，在库存通、商品通、价格通等前提下，优化各个换机投入产出开始追求持续的利润。
新零售改造对于企业的主要价值点有三：
1.管理带来的效率提升，因为非常多的老板并不巡店，光是加强这块就能产生20%的增长。
2.线下存量用户的精细化运营可以带来30%左右的增长。
3.通过“异业合作”在线上开拓单客经济，也就是在自己的门店私域内交叉销售其他品牌的产品，这块能带来30%-40%的增量！
避坑5：该如何激励导购？
抛开其固有的缺陷不说，线下店其实是一个传统且有效的DTC场景。而完成DTC实际操作的，自然是门店导购了。
为了激励导购员更加积极地去获客，品牌应当制定一些目标，包括会员占比数、会员新增量、销售占比数，以及会员的价值同比增量等。
但这其中大有门道，在曾天鑫的秘笈里，用于私企和国企的激励方式可完全不同。私企可以按照业绩激励导购员个人，但国企的员工由于工作比较稳定，不太会是特别有斗志有激情的人，且年龄偏大，所以要把激励措施放在整个管理层，比如片管、大区经理等，同时要把激励做得更细，最好的方式是给到他们额定的奖金。
避坑6：门店社群的未来竟然是异业合作
关于服饰品牌门店私域，曾天鑫给出了一个实操案例。
但值得注意的是，他们社群的卖货逻辑可不是只卖自己品牌的产品，而是做全品类的特卖，自营品牌和异业品牌的销量比可能在1:5。