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他们认为，这个过程有10个经典的步骤，有些可能相互重叠。
●订单计划。
●订单生成。
●成本估计和定价。
●订单接受和输入。
●订单选择和排序。
●排程。
●履行—包括采购、制造、装配、测试、发运、安装等。
●开票。
●退货和索赔。
●售后服务。
沙皮罗等人建议制作一个矩阵图，将以上的10个步骤作为行标题，而将各部门和职能作为列标题。
●是否可以将非增值步骤消除、简化或者减少？
●是否可以将延误增值活动的其他活动简化或者重新排程？
●是否存在其他的活动，特别是非增值活动，可以和增值活动平行开展？
●是否可以将从一个部门前向传递（传回？）到另一个部门的活动重组为小组活动？更好的是，能否让一个人来完成该活动？这样做的话，需要哪些培训和支持？
●瓶颈在什么地方？是否可以扩大瓶颈处的产能？瓶颈是否一直在运行，还是因不重要原因而延误？瓶颈操作是否被非瓶颈操作延误，不管它是增值的或是非增值的？
●在增值步骤的主要顺序开始之前可以进行哪些准备工作以避免延误？比如，准备书面文件，保持设备处于可立即运行的状态。
●是否可以将顾客必需的变型或者要求放到更靠后的流程？例如，生产基本款的产品或者服务，将增加“颜色和天窗”等工作尽可能往后安排。
●如果工作是批处理，是否可以将批进行分割？这样它就不用等待整批产品都完成某一步骤之后才可以移动到下一步骤。
●是否提升了员工的技能灵活性，让同一位员工从事多种工作？这样就可以减少交接工作的延误。
●决策的过程是什么？是否可以将决策权下放到决策信息使用点？是否重新设定日常的决定流程，将它们下放到现场？或许可以使用“专家系统”。
●顾客是否更喜欢“一站式”的流程？如果不是，究竟是什么原因？
●如果发生问题，会发生什么样的延迟？如何将延迟最小化？
●获得什么样的信息可以让增值步骤更加平顺和连贯？如果存在多个信息源，是否可以将它们放到一处？可以使用一个公用数据库吗？建立数据采集流程的原则是只采集一次，所有人都使用相同的数据。
迈克尔.哈默提出一些有益的非机械性的假定。下述几点就是基于他的假定的创新思考：
●你是否假定必须让专家从事一项工作？（人员）
●你是否假定只有在办公室才可以做记录？（地点）
●你是否假定更好的服务就需要更多的库存？（资源）
●你是否假定不必让客户参与？（顾客）
该图有助于发现浪费的活动，并将全部的过程进行文件化。制作此图的另一个原因是有助于沟通。系统性的记录对于暴露可能的质量或者生产率问题也大有裨益。
有些过程图可能非常冗长而复杂。如果确实如此，首先将它们按照责任归属或者物理区域分成几个部分，然后CIA开始具体的记录（见图7-16）。优先使用动词加名词的结构来描述过程（例如，操作、运输/移动、检查、延迟和存储）。注意：延迟和存储的区别在于，存储是物料在既定的位置或者库房存放，而延迟是由于类似于等待工位器具等原因产生的工序停顿的结果。需要将增值与非增值作业加以区别。
也可以将某一个特定的顺序作为“黑匣子”，有一个专门的表示黑匣子的图标。对于检查和返工点特别留意。为什么需要它们？是否可以事先进行？拒收件是如何处理的？
工作分析中有更详细的画图技术，比如双手流程图等，不过，除非你已经识别了特定的瓶颈工序，不然就没有必要使用过于复杂的工具。
第一步就是首先将详细的过程活动按照增值、非增值和必要的非增值进行分类。参阅基本原理章节。注意，有些人倾向于只用增值和非增值来指示活动，这样可以避免就是否必要来进行冗长的讨论。有些人在增值步骤上贴上绿色标签，在非增值上贴上红色标签（多准备点红色标签吧）。
一般而言，接下来的步骤就是使用“五次为什么”方法（询问5次为什么直到获得根本原因，参见改善章节）和吉卜林的“6个忠实仆人”（我所有的知识都来自于它们的教导，它们的名字是何物、何因、何时、何地、何法以及何人）来进行分析。
然后，就是创新和重新设计的阶段。下面是一些“机械的”考虑：
●是否可以将检查步骤往前移，或者干脆取消？
●是否将有些步骤同时进行？
●是否存在明显可以进行自动化的步骤？
●是否可以在活动开始之前就完成相应的准备工作？
●是否可以将某个步骤移到其他阶段？例如，是否可以让供应商来从事非关键工序？