1.行业内竞争者的数量及分析:中国民航运输企业状况是，国航集团(国航、中浙航、西南航)、南航集团(南航、北方航、新疆航)、东航集团(东方航、西北航、云南航)、海航集团(海南航、新华航、山西航、长安航)、上海航、四川航、深圳航、山东航等8家民航客货运输航空公司。另有邮政航空、中国货运航空公司、扬子江快运公司、金鹿公务机、彩虹公务机、上航公务机、中国海洋直升机公司等专业及通用航空公司。
表1现有行业内部分主要竞争者实力对比
国际航空公司主要的优势之一是资本最多;优势之二是主要的国际航线都在其航线资源中。飞出国门的旅客可能更多的乘坐国际航空公司来往各个大洲的班机;优势之三是背靠首都北京，具有一定的政治优势和奥运优势;优势之四是背负国旗飞行，具有全球最好的安全记录，对国际旅客具有巨大的安全品牌优势。
南方航空公司的主要优势之一是具有最多的国内航线航班。南航在国内的市场上具有最大的市场份额，具有一定的销售网络和渠道优势;主要优势之二是先进的电子客票科技优势，占尽了信息时代发展的先机;主要优势之三是具有无与伦比的“黄金大三角”优势。背靠以广州为中心的珠江三角洲辐射东南亚，头顶沈阳为中心的黑土地，辐射东北亚经济圈，拳打以乌鲁木齐为中心的大西部，辐射中亚非。
东方航空公司的主要优势之一是具有背靠大上海的优势。中国的经济发展速度是世界经济的三倍，亚洲的经济火车头在中国，而上海无疑是中国经济的发动机。光在上海附近的台湾人就有30多万，而全台湾不过2000多万人。东航在国内贯穿长江流域，而长江巨龙是中国经济的主要脊梁。这使得东航具有第二个地理优势。
各地方航空公司的主要优势之一是有着的良好的体制优势，能独立制订和执行公司的持续发展战略;优势之二是经营机制比较灵活，人员较少，服务质量、顾客满意度较高，人力成本相对较低;优势之三是占据着国内大多数的支线航线，触角遍及国内主要中小城市。
2.均衡程度:以国航、南航、东航三大集团占了民航80%的运力及航线资源，其中以市场份额、运力及航线资源为标杆实力自强至弱排序为南航、国航、东航。5家地方公司约占20%，其中海航集团在地方公司中实力最强，约占10%的份额，其余四家均实力相当。因此民航业中三大集团处于行业主导地位，行业竞争中明显出现大集团垄断的趋势，行业中成员企业现状呈不均衡状态。另外航空公司的基地优势直接影响市场份额。
3.增长速度:民航年平均运送旅客增长量约为20%，运力引进速度远远高于运输量增长(全民航400余架运输飞机，不及美国一家航空公司的机队规模)，而且未来10年内仍处于高速增长状态。但由于航空企业属于高投入行业，财务负担沉重、利润增长水平低。
4.固定成本比例:主要固定成本确切地讲应该是直接运营成本，包括30%的航油成本+财务费用+起降及航务费用+空地勤人员培训费用。民航各企业成本结构和比例差别较小。
5.产品或服务的差异化程度:航空业的产品为提供从甲地到乙地的位移，企业产品差异很小，个性化的空中服务能够引起极小的差异但很微弱。而航空上下游的旅游、酒店行业的结合高附加值产品的开发将是现阶段产生差异的主要手段。事实上对顾客来讲航空产品不仅仅是位移，确切地说是安全、服务、正点的追求。较国外个性化航空公司相比(如美西南-低价格、低成本公司;维真航空公司-注重个性化服务、高价、高端客户首选的公司)，目前国内航空公司均无十分明显的个性化差别，仅国航安全品牌、海航服务品牌有一定特色。
6.退出壁垒:从民航行业的角度看，退出无明显壁垒，由于航空器管理及运营仍属于国家管制经营，基本无自主退出先例，所谓的退出仅是政府指导下的购并重组。而且民航仍处于朝阳产业，因此行业内企业仍处于做大的即定战略。
二、供应商的讨价还价能力---影响力适中
1.供应商的市场实力:民航属于特殊行业，关键采购为航空器、航材、航油及机供品。航空器的供应商实力非常强，全球主流飞机制造商寥寥无几，干线主流为波音、空客公司，支线为巴西、加拿大庞巴迪、美国仙童，市场实力相当，飞机制造商的价值取向往往影响该国对外贸易甚至政局稳定，因此飞机供应商往往通过影响政府对外贸易协定，因此航空器进口往往取决于政治需要。而航材根据机型采购，无选择余地。航油属于国家垄断供应。可选择供应商的仅限于机供品，有一定市场实力差别，但产品附加值低。例如我国的最主要飞机供应商为美国波音，而飞机采购会直接列入中美贸易协定。
2.供应商的品牌或价格特色:航空器供应商品牌差异小，相同座极的机型价格无太大差别。如A320与B737性能、价格比差别很小.
3.供应商产品的质量性能:航空器的供应需满足FAA标准，不同品牌产品质量性能差异很小，差别在于不同的机型。
4.供应商的战略中本公司的地位:航空公司选择供应商时主要考虑经济性，事实上差别很小，但一旦选择一家航空器供应商，更换的可能很小，因此供应商战略中本公司地位较高。如某航空公司选择波音飞机，其机队将选择波音系列座级飞机，而不会再另选空客系列飞机，否则维护成本、飞行员培养成本很高
5.供应商之间的关系:供应商之间竞争激烈，但竞争的价格和产品质量差异不明显，对供应商的选择受政治因素影响较大。如空客、波音公司均通过各自政府争取对华贸易。
更换供应商的转移成本等，更换航空器供应商，航空公司将面临航材储备的维护成本压力以及飞行人员的培养成本，如果更换机型飞行员需要重新改装培训，成本非常高，因此航空公司考虑成本因素尽可能选择单一品牌序列机型。
都影响企业与供货商的关系及企业的竞争优势。供应商的实力越大，相对于公司的要价能力越强，会导致公司的成本增加，盈利水平和灵活性降低。
三、购买方的讨价还价能力---影响力较强
1.购买方采购量的大小:旅客购买机票存在单一旅客购买和团队购买两种，购买量越大谈判降低价格的成功率越高，但不能超出航空公司所确定的团队座位数量，否则价格购买着无法获得最低价格。如一般散客可享受6折，则十人以上团队可享受五折或低的折扣。
2.购买方转向替代品的成本:旅客选择购买某公司或其他公司航班时无需增加成本，只有在旅客已经完成购买行为后，而转向其他公司替代产品时将承担10%的退票手续费用。
3.购买能力及年龄构成:从目前国内旅客消费能力看，中青年是民航旅客的主体，东南地区青年旅客居多，西部地区中年旅客居多，出行旅客多为公务和旅游，消费者收入水平较低和民航票价水平偏高造成了全国13亿人口，每年仅有5%(6-7千万旅客(含旅客多次出行))出行乘座飞机的状况，因此国内旅客购买能力较低。目前国内航班平均票价为1000元，平均座公里票价水平为0.8元。
表2年度旅客年龄构成对比表(%)
4.本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例:民航各运输企业客票销售全部进入民航销售系统销售，对购买着来讲，只要目的地相同、所提供的航线相同，单纯从所提供的产品买方无成本增加。如旅客放弃直达航班而选择中转航班，则将造成买方成本，中转成本约占旅客消费数额的10%。
5.各买方之间是否有联合的危险:航空客货销售过程中经常会发生买方联合以转为购买其他公司航班机票为要挟降低票价，使得企业利润降低。如旅客自行组成团队(10人)向航空代理申请团队折扣，根据共同运营该航线公司不同的团队销售政策相互压价，迫使航空公司降价。
6.2001年飞机运力和旅客实际人数的巨大差距及连续10年的民航客坐率分别见表4和图1。
表42001年总供求表
图1连续10年的民航客坐率
通过表4可以算出2001年民航客座率仅为46%。根据历史数据盈亏平衡点为60%左右，可见航空公司要想赢利必须提高客座率。通过图1可以发现中国民航业暂时出现供大于求的现状，根据基本的经济规律供应大过于需求的时候，价格就会下降。市场进入买方市场，在中国民航，各公司产品质同，差异只有表现在价格上，故顾客具有一定的讨价还价能力。
四、替代品的威胁---影响力适中
1.替代品的威胁和可能带来机会：航空公司产品的替代产品为公路、铁路、水陆运输产品服务。中国过高的价格水平极大地抑制了民航业消费市场的扩张,与此同时,伴随着铁路提速、开行“夕发朝至”列车、城际快速列车和全国高速公路网络的逐步完善,航空运输正面临着来自铁路和高速公路等其他运输方式的竞争压力,生存空间有可能进一步缩小;但是，相对而言，航空运输服务所提供的产品的快捷、安全、周到的服务、舒适的出行环境等一系列优点决定了其特有的优越性，与其他替代产品相比其针对的细分市场为高端旅客，因此针对这类市场具有不可替代性，而对潜在的普通旅客有替代产品选择机会。因此无所谓灭顶之灾，而一个地区交通的越发达，潜在旅客越多，给航空公司创造的增加利润和价值的机会也越多。如大连机场旅客吞吐量居全国第十位，其公路、铁路、水陆运输也十分发达;另如粤海铁路的开通将对民航也产生更多的机会。
3.航空公司可以采取以下措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险：培养忠诚的分销代理机构尽可能推销本企业产品;降低航线飞行中航油成本(可依据飞机性能、航线要求节油)这是目前国际最好的降低成本方式，降低票价;提高融资能力降低引进飞机财务费用，降低票价;结合航空上下游旅游、酒店产品捆绑销售，提高附加值;对高端旅客(头等舱旅客)提供提前预定机上餐食、机场免费接送服务;提供常旅客里程累积赠送免费里程吸引常旅客;以及更多针对不同类型旅客提供方便旅客的个性化延伸服务等等。
五、进入市场的阻力/潜在的进入者---影响力弱
1.进入本行业有的壁垒：民航属于国家管制行业，无论是飞机引进、特业人员、航线资源使用均需达到标准并受控制，对新进入本行业限制诸多，新进入的可能性极小，民航已明确不在审批新设立航空运输企业，因此新竞争对手基本无进入可能。
2.阻碍新进入者的作用程度：民航局对新进入者有一票否决权，处于对新进入者完全控制的状态航空运输企业不需为潜在进入着的竞争忧虑，行业管理足以阻止其进入，因为1995年以后民航总局再未批准过新的航空客货运输公司运营。
3.随着中国进入WTO，航空市场的逐渐开放，各种资本力量有可能以对现有地方航空公司进行融资控股、兼并重组的多种方式进入，以新进入者的姿态进行行业竞争。加上今后两岸三通，台湾民航进军大陆;香港、澳门航空公司和国内航进行代码共享和合作;国外欧美航空公司在政策允许之后的进入，都构成了中国民航业的潜在进入者，这是最大的威胁，例如美国航空业的任何一家大公司的飞机数量就远远超过了中国三大航空集团公司飞机之和，实力之悬殊可想而知。
六、中国民航业的应对策略---政企分开，改革发展
我国拥有13亿庞大的人口资源，航空客运市场潜力非凡。根据国际航空运输协会预测,今后25年中国将是世界上增长最快的航空客运市场。令人垂涎的还有我国的航空货运市场,国际民航组织称,在今后几年,全球平均每年航空货运增长率将达到5.35%,而中国将是全球货运量增长速度最快的国家。为了挖掘市场的巨大潜力,我国民航企业应该采取以下对策，才有可能成功应对面临的巨大挑战。
1、加快政府管理职能的转换，逐步取消垄断，彻底实现政企分开。
2.建立现代企业制度、培育多元化的产权主体，尽快实现政资分开。国家、企业、个人之间的产权关系搞不清，形成个人吃企业、企业吃国家的局面是国有企业搞不活的重要原因。为解决这个问题,一方面，要培育和发展多元化的产权主体。只有真正实现了民航企业资产产权主体的多元化，才能从根本上解决企业产权关系不清、产权主体“虚设”的问题，才会有人真正关心企业资产的保值、增值,企业的生产经营效率才会得到提高。另一方面，要进一步明确国家在企业中的责、权、利。在我国，要求掌握着国家经济命脉的民航业进行私有化是不切实际的。因此，民航总局应该按照中央“对国有大中型企业实行规范的公司制改革”的精神，通过引进民间资本、外资等方式，大力推进“国有股转让、国有股上市流通、国有股变现和国有股退出”,逐步实现民间资本、外资等对国家投资的替代。这将是我国民航企业从国有独资企业转变为国家参股企业的现实选择，也是让这些企业成为真正的市场主体的现实途径。
3.加速培养优秀的企业家，充分发挥企业家的积极作用。
企业家是民航企业最宝贵的财富，也是最稀缺的资源。作为长期实行计划经济体制的国家，我国对民航企业的经营管理者往往按照行政官员的标准去选择、任命和使用,导致了民航业经营管理人员的“行政化”与“官员化”。在市场竞争中,培养壮大企业家队伍的最好方法,就是不断改善企业家创业与成长的外部环境,改变企业家及企业经营管理人员的传统人事干部制度。要改变企业家的“官员”身份意识和“官位”追求，使其把主要精力集中于民航企业的经营和发展上;要深化企业制度的改革，形成有效的对企业经理人才市场的激励约束机制,充分调动和发挥企业家资源的作用;要鼓励引导民航企业大力开发人力资源，通过有效的制度形成有效的企业团队。