走近一个4000平方米甚至1万平方米的门店，黑色、银色或原木色货架里，摆放着标准化、独立包装的商品，包含肉类、水产、南北货杂粮、米面油粮、水果蔬菜、冷藏冷冻、烘培、熟食、烧烤以及日式料理的刺身。时不时头上还会有保温袋沿着轨道行进——门店顶部的自动化传输装置，配合着前店后仓的配送服务。餐饮也纳入店中，既有生鲜体验功能的即时厨房，又有不带生鲜体验的中央厨房。结账时候，不用现金，只需扫一扫手机上的APP付款码。
这就是盒马鲜生的线下门店场景。
探访盒马鲜生，对话创始人侯毅及多位关键员工，还原其重构零售商超业态的逻辑和细节。
现在的盒马是“网红”，是新零售代表，亚马逊也来偷师，而两年前，还只是一个不被外界认可的“愚蠢”想法。
如果评选新零售琅琊榜，盒马鲜生牢牢占据榜首。
7月14日，马云和张勇现身盒马鲜生上海金桥店，公开确认了盒马的阿里身份。
盒马不仅堪称新零售最佳样本，也正在改写全球零售商业史。“新零售”由阿里巴巴集团董事局主席马云在2016年10月云栖大会提出，“线上、线下以及物流的结合才会诞生新零售”，此后阿里巴巴集团CEO张勇在马云基础上对新零售进行了诠释，即在大数据驱动下完成人、货、场的重构，产生化学反应，形成新的消费价值和体验。如果严格照此标准，放眼全球，盒马鲜生是唯一一家。
盒马不是超市，不是便利店，不是餐饮店，也不是菜市场，有人称之为“四不像”。店内边逛边吃，线上30分钟送达，这背后正是数据驱动的新模式，以及对传统零售的重构。
盒马鲜生创始人侯毅
盒马鲜生创始人兼CEO侯毅告诉记者，盒马以消费者需求为导向，利用阿里强大的基础数据能力、海量云计算能力、会员和支付体系，围绕成本与效率、体验与服务，重构零售业态。
基于场景定位，盒马围绕“吃”构建商品品类，以消费者复购率极高的生鲜类产品为切入口，辅助标准化的食品，同时提供大量可以直接食用的成品、半成品等差异化商品，满足消费者对于吃的一切需求。不仅为顾客提供商品服务，更是提供一种生活方式。
盒马实行线上线下一体化运营，线下重体验，线上重交易，围绕门店3公里范围，构建起30分钟送达的冷链物流配送体系。
盒马已经实现用户数字化、商品数字化、流程和管理数字化，大幅提高零售的效率，提高了门店及物流的营运效率。
据侯毅透露，盒马用户的粘性和线上转化率相当惊人，线上订单占比超过50%，营业半年以上的成熟店铺更是可以达到70%，而且线上用户转化率高达35%。盒马的新零售商业模式已经成型。
现在的盒马，是“网红”，是新零售代表。而两年前，盒马只是一个不被外界认可的“愚蠢”想法。
侯毅的抉择和张勇的慧眼
直到今天，“线下零售的尴尬局面是电商造成”这样的论调仍时常被提起，尽管电商在社会零售总额所占比例至今不足两成。在这种论调最为激烈的2015年初，张勇、侯毅却洞察到零售业的发展趋势，认为可以利用移动互联网的技术和特点去拓展线下门店。
当时，北漂多年的侯毅回到上海老家，在零售行业摸爬滚打近30年后心中仍觉有未尽事业。而生鲜电商举步维艰，一度被寄予厚望的B2C和O2O没能解决这个品类固有的顽疾。侯毅总结为：高损耗、非标准、高冷链物流配送成本、品类不全，无法满足消费者对生鲜的即时性需求。
基于此，侯毅想做线上线下一体化的超市，把模式做重。赞同者寡，但是张勇认可了侯毅的想法。
他们在很多方面达成一致，比如：线下超市做生鲜已经得到验证，关键是线上毛利能否覆盖物流成本；超市品类能够满足日常消费所需，做线上同样成立；一个三公里范围足以养活几家大卖场，所以线上超越线下是完全可能的。
“基于超市做3公里物流配送，可以用常温配送替代冷链物流，成本可控，所以这个商业模式是成立的。”侯毅说。
在线下要不要做前置仓的问题上，侯毅坚持超市本身就是仓。“做前置仓有几个弊端，
第一，损耗无法控制，尤其是海鲜水产类，一只螃蟹养三天就算不死，也得瘦2两；
第二，租金高昂，上海的老工厂都改造成了创意园区，租金一平米七八块，而且上海也没有仓库可租；
第三，没有流量，孤零零一个仓，怎么汇聚流量，如果靠地推、靠买别的平台流量，跟传统电商就没区别；
第四，超市是可以盈利的，我本来就是传统商超出身，有什么好怕的。”侯毅向记者还原了他说服张勇的过程。
最终，两人达成一致：做超市，以生鲜为特色，线下重体验，线上做交易，大方向确定为超市+餐饮+物流。张勇特别提出，用户体验是第一位的，把消费心智做出来，形成消费粘性。
筹备期
2015年3月，盒马正式成立，初始团队共有7人，后增加到18人，一个容易让人产生“阿里十八罗汉”的故事。
张勇向创始团队提出了四个清晰目标：第一，线上交易需大于线下；第二，线上每天需做到单店5000单以上；第三，APP能够自己独立生存，不需要其他流量支持；第四，在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。
“线上有优势的线上做，线下有优势的线下做。”侯毅至今仍记得张勇的原话。
盒马创始团队提出新零售的五个具体标准：统一会员、统一库存、统一价格、统一营销、统一结算。“具体怎么做，我们也是摸着石头过河，不过有了清晰的目标和顶层设计，具体的系统和流程，我们就去创造。”侯毅说。
首当其冲的是，线上线下一体化的系统如何构建，包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、营销，复杂程度远超传统电商及线下商超。侯毅是软件工程师出身，又有多年线上线下和供应链物流的工作经验，和阿里的系统研发团队一起完成了整个系统的设计和开发。陆俊介绍，最初的产品和业务流程几乎全是侯毅的想法。
如今，盒马的30分钟送达背后，是盒马对数据和技术的娴熟应用，从供应链、仓储到配送，都有自己完整的自营物流配送体系。
第一家门店选址时，盒马创始团队认为一定要找人流好的，“要不然做失败了，都不知道是业务模式问题，还是选址不对的问题。”
盒马鲜生金桥国际广场店
在今年5月的一场地产沙龙活动中，金桥国际广场物业及营运总经理吕志明称，盒马鲜生将超市结合餐饮、体验、物流的全新商业模式非常新颖，他们在收到盒马合作意向后紧急调整了整个招商方案，以配合盒马的进驻。
做餐饮是侯毅的想法，他的看法是少了餐饮，体验就少了。侯毅被员工称之为“资深吃货”，自己出国旅游，少不了的就是海鲜大餐，而跟他一样的上海人并不少见，“我喜欢吃的上海人基本都喜欢。”他对自己的口味非常有信心。
问题是，国内海鲜价格普遍较高，尤其是新鲜、稀有的海鲜，价格更是高昂，侯毅想为什么商超不能做，为什么不能用互联网方式把价格降下来。遂带队前往台湾参观上引水产，发现对方主要以餐饮为主，且食客80%来自大陆，这坚定了侯毅做海鲜的想法，餐饮的整体思路也基本形成。
新零售第一店
2016年1月15日，盒马鲜生上海金桥广场店开门营业，盒马App同步上线。没有剪彩仪式、没有开业宣传，一切低调进行，甚至盒马的高管都是分批前往。
侯毅的解释是，盒马系统开业前三天才上线，还需要进一步测试；其次该店必须下载盒马APP，只接受支付宝付款，不知道用户的接受程度如何。“所以，最好一开始不要有太多生意。”
尽管开业当天，盒马金桥店的销售额并不亮眼，5300人进店仅带来十余万销售额，但到四月份，该店已经有七八千的人流量，尤其是周末，销售额是开业时近10倍。陆俊说，一开始做的时候，消费者不了解线上线下一体化的商业价值，但是随着盒马持续、稳定地按照顶层设计，提供消费者所需要的商品和服务，“慢慢地习惯就养成了”。
在侯毅看来，金桥店的成功，无论对盒马自身还是未来的新零售战略，都有着深远影响。
首先，通过金桥店，盒马满足了现代年轻人的消费需求，半成品、成品、海鲜和餐饮的价值被确定下来，并建立起消费者品牌心智，类似于帝王蟹、牛排和波士顿大龙虾等产品成了盒马招牌。
其次，盒马跑通了整个信息系统和业务流程，包括销售流程、物流流程、会员流程和支付流程，并且成本结构越来越清晰，最初金桥店有高达300名员工，现如今只有一半不到，销售额却增加了三倍以上，运营完全不受影响。
第三，商业模式成型，通过实际运营，证明了线下往线上导流的模式成立，而且线上能够超过线下，电商的效率也会远远大于实体店的效率。“新的时代，不只是考虑门店的销售价值，而是应该考虑在移动互联网时代实体门店对于互联网带来的价值。”
第四，盒马APP在无外部导流的情况下能够独立生存，张勇在去年6月的一次考察中发现，盒马的复购率、转化率等互联网指标都远高于传统电商。
第五，盒马的门店模型固定下来，包括后仓的面积，餐饮和超市的比例。“我们固定物流中心的面积，是因为社区的即时性服务会越来越大，人会越来越懒，或者说越来越专注，线上服务的价值也就越来越重要。”侯毅说。
盒马仅以一家门店就达成了公司成立之初的目标。如今，盒马成了上海商业物业的宠儿、救世主。有家商业物业的地下一层，本来人流惨淡，盒马入驻后人流如织，盘活了整个商圈。所以，盒马超高的人气，已经赢得强大的租金议价能力，为其全面盈利打下坚实的基础。
阿里的盒马
盒马第一家店开出差不多5个月之后，2016年6月，实际运营数据验证了盒马商业模式完全成立。当年9月30日，盒马第二家门店开出。这之后，盒马模式开始快速在全国复制。
2016年10月，马云在云栖大会提出“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术、新能源），新零售随即受到业界热捧。但恐怕很少有人真正理解，马云所说的现代物流，以及线上线下皆大欢喜意味着什么；张勇所说的数据驱动的人、货、场重构意味着什么。
实际上，阿里内部的诸多业务探索，尤其是盒马鲜生，已经为阿里新零售提供了一手的样本和理论基础，或者说新零售已经落在实处。
7月11日，阿里巴巴宣布成立“五新执行委员会”，由CEO张勇担任委员会主席。张勇表示：“我们相信，未来新零售一定是线上线下完美融合，这样的融合正在发生。盒马就是一个典型的例子，盒马展示出了线上和线下结合带来的商业机会。”
在盒马的创建过程中，阿里巴巴的技术沉淀和研发能力，起到了至关重要的作用。在零售领域，阿里巴巴拥有其它任何竞争对手所不具备的数据和技术实力。“阿里巴巴的底层技术架构、支付体系、会员体系，我们都可以拿过来用。”侯毅说。
值得注意的是，盒马的APP已经引入阿里的个性化推荐技术，能够跟手淘及天猫App一样，做到千人千面。比如通过数据分析，金桥店有1000个用户每天都在盒马（到店或者线上）购物，盒马App就会自动为其推荐小包装的商品。
盒马效应
在互联网，人们开始用“网红超市”这样的词汇来形容盒马。
7月17日，盒马北京大成店、上海平高店、新江湾店三店同开。其中，北京大成店当天进店人流超过一万人。以前，很多北京人特地驱车前往天津吃海鲜，如今他们像发现新大陆一样发现了盒马。例如，波士顿大龙虾，盒马北京门店可以卖出88元一只，价格远低于水产市场零售价。侯毅对参访的北京媒体说，他对于在北京做海鲜有过犹豫，没想到开出来这么火爆，原来消费需求都被压抑住了。
盒马正在改变这个消费社会。盒马每开一店，都会受到周边居民追捧。家住上海太原路建国西路一带的李女士，不在盒马3公里配送范围，于是她坚持让保姆每天走两个路口去接盒马配送员。最近，她干脆决定将家搬到盒马配送区以内。有人说，盒马创造了一个3公里新生活社区。
同行趋之者若鹜，永辉、大润发、百联等老牌商超纷纷开发类似业态，本来生活、美团及京东等电商公司也不甘人后，有关它们选址开店的新闻屡见不鲜。
一些行业专家和零售从业者三五成群，时常汇聚一堂，就“盒马是什么”“，“是否会改变零售业格局”、“如何实现快速扩张”、“新零售能不能超越B2C电商”等问题各执己见。
盒马联合创始人沈丽告诉记者，政府部门很快认可了盒马这种融流通餐饮、线上线下为一体的新型零售业态，“盒马的创新不仅是业务的创新，也是政府监管体制和行政许可的创新。”在上海市食品药品监督管理局支持下，浦东市场监督管理局首次将食品流通和餐饮服务两大业态合并核定在一张许可证，颁发给盒马金桥店。这也是全国首张混业经营的食品经营许可证。
盒马的未来
外界拿来与盒马对比最为频繁的就是永辉的超级物种。不过，有业内人士并不认为超级物种是盒马的对手，因为盒马与超级物种在用户地位、模式及经营思路上都不一样。超级物种更强调利用永辉线下的优势，公开数据显示其线上交易占比仅为10%，而永辉的特点之一是用超市的租金，大量引进第三方餐饮，拉高门店毛利。
餐饮容易对消费者有疲劳度，需要不断变化。这方面，盒马很早就成立了自己的食品研发团队“盒马味道”，主要集中在成品和半成品的食品研发，其首先是带动线上的即时性消费而非到店消费。因此从顶层设计上，二者有天然之别。
在7月11日阿里巴巴主办的大会，马云提到了盒马鲜生。他说，阿里做盒马，并不是要占领中国的生鲜销售，而是要唤起零售行业的惊醒。
以今天盒马的品牌影响力，生存大概已经不是问题。盒马的商业模式决定了它需要一定的规模才能实现商业价值及社会价值的最大化。“盒马会稳扎稳打，把消费体验做得更扎实，我们不会盲目扩张，而是把一个一个城市做透。”对于盒马的未来，侯毅并不着急。
侯毅在一次公开会议中，曾就AmazonGo谈到技术对于未来零售的作用，他认为是具有决定性作用的。接受记者采访时，他再次表示，未来5G通讯技术、移动互联技术、射频技术、图像识别技术等会在零售行业得到大面积应用。“不过，技术的应用一定要有一个很清晰的场景设置。”
2017年是零售业的转型年，作为被互联网冲击最大的行业之一，零售业者知道只有搭乘“互联网+”的快车才能华丽转身。传统零售商们用自媒体运营、移动商城、体验式消费等尝试拉开新零售的大幕。
在这股浪潮的裹挟下，互联网巨头跑马圈地，作为“互联网原住民”的千禧一代正成为零售商、移动支付商们共同争夺的对象。
具体来看，阿里巴巴孵化新业态超市盒马鲜生，京东搭乘商超巨头沃尔玛和永辉，腾讯领投两轮每日优鲜……
其中，盒马鲜生凭借着良好的消费者口碑和创新的经营模式，在开业一年半以来急速扩张，就像“盒马”的谐音“河马”一样，吞并着周遭的生鲜市场。
数据证明，作为这一领域最前沿的探索者，盒马所开创的互联网驱动、线下体验的复合模式，已经取得初步成功，上海首店已实现单店盈利，为万亿产值的零售行业进行互联网转型，探索了一条最大化发挥自身优势的路线图。
对阿里来说，孵化盒马鲜生是其目标新零售的第一步。在未来的SOLOMO时代，social+local+mobile三者缺一不可。
消费者碎片化购物决策，相应的就应该是所见即所得，以及购物后碎片化获取商品。如果说，传统商超线下挑选线下获取商品的方式，是一维购物时代；PC时代电商线上挑选、快递物流送货的模式，是二维购物时代；那么阿里的盒马+淘鲜达这一套新零售尝试，则是一个新维度的探索。
研究盒马鲜生不仅可以从根本上剖析当前新零售的标杆企业，而且对了解新零售业态具有样本意义。
创建
盒马鲜生由原京东物流负责人侯毅创立，开始时仅仅是一家开在上海的生鲜超市，在得到阿里的全情介入后，侯毅开发了超市配送体系，打出“传统商超+外卖+盒马APP”的组合牌，提出5公里（目前盒马的配送范围为门店周围3公里）范围内半小时送达的零售新概念，从此盒马单店的覆盖半径和售卖效率提升了好几个档次。
随着盒马模式的快速迭代升级，盒马鲜生的扩张也在加快。按照计划，盒马鲜生将会采取自营+合资两条路线的扩张模式，未来在中国三十多个城市当中，开设2000家以上门店。
截至目前，盒马鲜生已经进驻上海、北京、宁波3个城市共拥有13家门店，其中上海10家，北京2家，宁波1家。
值得注意的是，7月14日，阿里巴巴集团董事长马云、首席执行官张勇同时亮相盒马鲜生上海金桥店，盒马低调隐藏了18个月的阿里身份正式曝光。
而盒马鲜生的主创人员也延续了阿里系的花名传统：创始人兼CEO侯毅，花名“老菜”；CFO王曦若，花名“优昙”；人力资源总监早期为阿里资深HR“苗翠花”（花名），因身体原因离职后由“观音”（花名）接任；开发选址负责人陆俊，花名“运筹”。
布局
盒马鲜生定位于以大数据支撑的线上线下一体化超市，具体来说：
·以线下体验门店拉动线上销量；
·定位80、90后的年轻消费群；
·提供门店3公里范围内30分钟送达的配送服务。
盒马鲜生的开店有阿里大数据作为指导，可以针对不同消费阶层的活动商圈划定门店范围。从目前的门店选址可以看出，盒马鲜生所选的商场多为中高档精品生活广场，周边有写字楼、中高端社区等配套功能。附近楼盘价格偏高，居民消费水平偏中上。符合盒马鲜生的目标用户需求。
盒马鲜生的主要用户人群是典型的互联网用户人群，年龄在25岁到35岁之间，其中已婚女性约占65%。这个群体对商品的新鲜度和品质是第一要求，对服务也是非常看重的，反而对价格的敏感度并不高。从阿里大数据平台“阿里指数”可以看出，这部分人群占据了当前移动支付购买行为的绝大部分。
盒马鲜生的模式与传统电商和传统生鲜店都有很大区别。从门店组织架构来讲，盒马鲜生以线上销售为主，线下销售为辅，可以说绝对不只是一家O2O的企业。
盒马鲜生是以线下体验门店为基础，并将之作为线上平台盒马APP的仓储、分拣及配送中心，通过将线上、线下业务完全一体化，来满足周边3公里范围内的消费者对生鲜食品采购、餐饮以及生活休闲的需求。
换句话说，盒马鲜生通过实体店建立消费者认知与美誉度，再把消费者引流到线上消费，成为粘性用户。毕竟逛超市是低频行为，而依托于3公里配送的网上订单则是高频消费。
盒马鲜生提供的线上商品和线下商品完全是同一商品，保证了同一品质、同一价格。线下重体验，线上重交易，围绕门店3公里范围，构建起30分钟送达的冷链物流配送体系。
简单来讲，消费者可以在门店直接采购商品，也可以在APP上下单，盒马专业配送团队提供最快30分钟送达的配送服务，将产品直接免费送到消费者手中。
盒马鲜生之所以能做到30分钟送达，是因为后端实现了5分钟内从下单到拣货的过程。系统接收到线上订单后，拣货员根据PDA显示订单，前往零售区或仓储区拣货，用PDA扫码之后放入专用捡货袋，再将打包好的捡货袋挂上传送带，通过自动传输系统把商品传送到合流区，由配送人员送货上门。所以，在门店购物时可以看到，消费者头顶经常有飞来飞去的快递包裹。
品质
盒马鲜生是以卖生鲜产品为主的精品超市，和普通超市不同的是：
·提供当日最新鲜商品，不卖隔夜蔬菜、肉和牛奶；
·采用“生熟联动”和“熟生联动”模式；
·菜品全程可溯，食品安全有保障；
·可以无条件退款。
盒马鲜生是基于场景定位的，围绕吃这个场景来构建商品品类，吃的商品品类的构成远远超越其他超市卖场。对盒马鲜生的模式来说，即时加工的餐饮模式和水产供应链就是它的护城河。作为阿里巴巴的一员，盒马鲜生拥有充分成熟的资源，盒马、天猫或阿里巴巴集团的买手团队，依托大数据工具，在全世界范围内根据消费偏好直接采购，每天都可以从世界各地引进最优质的生鲜产品。
创始人侯毅认为，新鲜的生活方式就是买到的商品都是新鲜的，每天吃的商品都是新鲜的。所以，盒马鲜生倡导日日鲜概念，每天提供新鲜的蔬菜、猪肉、牛奶、酸奶等，坚持不卖隔夜菜，不卖隔夜肉，不卖隔夜牛奶。并且，盒马鲜生把所有的商品都做成小包装，力图今天买今天吃，一顿饭正好吃完。
除此以外，对于餐饮和生鲜行业来说，有一个绕不过去的话题：食品安全问题是这一行业的首要考量。消费者对此也有着近乎严苛的要求，很多企业都倒在这一环节。
对此，盒马鲜生选择用技术实现安全，采用全程追溯手段，销售的商品，从原材料到用户手中，每一个流通、批发、销售环节都可以完全追溯。
更让人放心的是，盒马鲜生实施无条件退款政策，西瓜吃了不甜，退货；苹果有虫，保证退货，而且赔款，并且不需要举证。
当然，盒马鲜生也存在不足之处，目前来看，盒马鲜生的门店堂食体验并不是太好。后厨手艺参差不齐，并不能保证每次都达到量化标准；面对盒马鲜生的火爆销量，海鲜加工人员远远不足，在高峰时段往往要排队1-2个小时才能吃上；门店堂食座位在高峰时也有等位现象。可以说，面对消费者汹涌而来的认可，年轻的盒马门店似乎没有做好充足的准备。
会员
盒马鲜生为了培养用户的移动支付习惯，早期把盒马APP作为门店惟一的支付入口，消费者要想完成支付必须下载盒马APP会员并注册，才能使用支付宝账户支付。
从这个意义上讲，盒马鲜生其实是支付宝的会员体验店，“会员卡”就是绑定支付宝的盒马APP。因此，虽然只能使用盒马APP付款的支付方式让盒马鲜生饱受诟病，但对于盒马鲜生来说，盒马APP才是其立身根本。
盒马APP聚合了一般会员卡的筛选用户（习惯使用手机支付的消费人群）、准入（无盒马APP无法结算）、支付（绑定支付宝账号）和绑定用户（售后和优惠码兑换）等功能，将线下流量强行导流到线上。这样不仅利于培养用户使用盒马APP和支付宝的习惯，而且可以掌握用户数据，针对喜好和消费习惯进行精准营销。
除此之外，盒马APP还可以扩大门店覆盖半径至周围3公里。毕竟，对于盒马鲜生来说，门店只是其体验功能，线上销量才是业务主力。
不过，由于媒体和零售同行质疑不收现金是违法行为，在电视台报道后，盒马鲜生已经设立现金收银台，但地推营业员仍用优惠券等方式主推盒马App支付方式。
竞品
生鲜线上零售是个巨大的蛋糕，同行趋之者若鹜。永辉、大润发等老牌商超纷纷开发类似业态，美团及京东等电商公司也在生鲜领域频频出手。
超级物种：传统商超转型排头兵
永辉深耕零售十余载，在超级物种之前，永辉超市分别经历了“红标店”、“绿标店”、“精标店”和“会员店”四种业态。
随着精标店日益成熟，中高端消费人群购买力得以论证。2017年1月1日，永辉新作“超级物种”正式登陆福州，首店营业面积500平米，门店单品数量超过1000种，汇集了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花艺馆8大物种，并且消费者可以选择多种支付方式。
值得注意的是，相比盒马鲜生较为松散的门店布局，超级物种的业态布局更为紧凑，以超级物种温泉店为例，8大工坊分别占据50平方米左右的经营面积，余下的100平方米则是可供消费者用餐的堂食区。超级物种温泉店日均销售额达到了20万元，经过粗略计算，每平方米贡献的营业额约为400元，远超同业。
在配送服务上，去年8月，京东斥资43.1亿元战略入股永辉超市后，后者与京东的O2O项目京东到家的合作便多了起来。目前，永辉超市在9个城市的80余家永辉门店已经入驻京东到家，由京东旗下新达达提供配送服务。
永辉超市与京东强强合作既有优势，也有劣势。优势是京东强大的物流配送体系能让永辉超市的线上探索之路更加可靠，劣势则是双强各有想法，这导致永辉超市很难将自己的库存、会员体系完全开放给京东到家。库存信息不准确、双方数据不能打通，最终影响的还是用户体验。
多点Dmall：做线上的大卖场
相比永辉，物美则联合美廉美，发力自有线上APP多点Dmall。多点于2015年3月上线，目前在北京地区有300万购买用户。
不同于盒马鲜生的精品路线，多点走得是与物美大卖场相同的低价路线。多点上线初期，物美线下购物使用APP结算可以享优惠买单，迅速积累大量人气；其后，线上以商品价与卖场价持平，促销价低于卖场价的方式获取流量。
可以说，物美对多点商城的支持力度是比较大的，不仅包括线下超市促销联动，而且包括开放库存信息，这种支持是建立在对多点的掌控之上的。但多点的目标受众即为物美消费者，以消费群体划分，这部分消费者年龄偏大，对于手机支付、线上购买的接受度不高，这也是目前多点面临的增流困难、用户粘性不高的难题所在。
大润发优鲜：整合后的全新尝试
7月7日，由大润发飞牛网打造的生鲜体验店飞牛优鲜正式营业，这是大润发飞牛网继“急速达”后，向“新零售”发力的又一动作。上线10天后，飞牛优鲜改名大润发优鲜，低调完成了“去飞牛化”更名。”
在上线近2个月后，大润发飞牛网联席CEO袁彬表示，飞牛急速达将在今年下半年与大润发优鲜业务“合二为一”，合并名称仍未大润发优鲜，对内统一技术系统、运营、管理架构。
不止如此，大润发优鲜门店也采用与盒马鲜生类似的前店后仓模式，门店同样配置物流传送带。在接到订单后，工作人员根据PDA把商品装袋，再挂至运输系统，运至后仓配送人员手中。
在配送方面，大润发优鲜主要以自有物流飞犇物流为主，同时采用与第三方合作的模式，门店3公里范围1小时送达，最快可以做到30分钟送达。
在商品选择上，大润发优鲜也更接近永辉超级物种和物美多点，以满足家庭日常生活需要为主，对部分品类进行了选品升级，同时引进了一定数量的进口、中高端商品。
从供应链来说，大润发优鲜背靠大润发采购团队，在大润发每年200多亿生鲜采购的基础上，可以拿到较为优质的资源。但和永辉、物美等传统商超的劣势一致，面对阿里巴巴集团庞大供应团队，大润发优鲜和大润发并没有获胜的把握。
不过，大润发优鲜借助大润发的资源优势，在当地都具备了团队、供应链基地，不需要整合、改造就可以复制更多的大润发优鲜门店。相比之下，盒马鲜生拓展新的门店还需要重新选址、设立网点，打通当地供应基地。
掌鱼生鲜：美团生鲜第一阵地
7月19日，美团主导运营的线上线下一体化新零售业态掌鱼生鲜首店在北京开业。作为美团生鲜的试点之作，掌鱼生鲜标榜新鲜平价、1小时送达和品质生活，目标群体与阿里系的盒马鲜生一致，同样为对价格不太敏感的年轻消费群体。
从售卖产品可以看出，掌鱼生鲜力图在生鲜这一品类做出差异化竞争。掌鱼生鲜不卖市场常见的淡水产品，所有水产品都为海鲜。在海产品层面，掌鱼生鲜也不卖北京现有商超常见的蛏子、花蛤等海产品，而是在一些现有大卖场、超市业态中很少出现的品项中寻求差异化经营。
这固然能起到一定的引流作用，但以商品细分来说，掌鱼生鲜还停留在传统的商超心态上，以进口生蚝来说，仅仅区分了生蚝原产国，而对产地和品种没有标注。
而盒马鲜生在生蚝品类上有了更明确的细分，进口生蚝按原产国、品种和等级对应不同的价格，对于会购买二十几元一只生蚝的消费者而言，这种产地和品种的细分才是他们所需要的。
同时，掌鱼生鲜不卖活鲜。所有的海产品都是冰鲜或冰冻产品，也还未涉足餐饮业态，也没有大卖场的现场熟食制品区。不过，不排除这是因为餐饮牌照未及时拿下来，没有“赶上”掌鱼生鲜首店开业。
从价格方面来看，除了一些赔本赚吆喝的“惊爆价”商品，掌鱼生鲜的价格相对北京既有卖场并没有明显优势。实际上，一些商品的价格更高。可以说，掌鱼生鲜还处在供应链搭建阶段，与阿里系的盒马鲜生还有一定的差距，想要深耕生鲜领域还需要持续培育能力。
每日优鲜：要做生鲜领域的京东
在各家在产品、价格、SKU甚至烧钱策略等方面差别都不是特别大的情形下，成本控制几乎就是决定最终能否活下去并最终盈利的最关键因素。
每日优鲜早期的物流全部交由顺丰冷链来做，用户购买后实现次日送达。但无论用户体验和商品损耗率都称不上好。为了解决物流痛点，每日优鲜建立了“前置仓模式”，即建立“城市分选中心+社区微仓”的二级分布式仓储体系。
在华北、华东、华南等地区建立城市分选中心，并根据订单密度在商圈和社区建立社区微仓，覆盖周边半径三公里。在这一模式下，货品进入每日优鲜大仓，只需要两次分拣过程，一次是运到社区微仓，一次是到达用户手中。
不过，这一做法，无疑会使每日优鲜产生一些可预见的困难。比如高昂的建仓成本，物流配送，以及数百个仓储如何管理等。对此，每日优鲜依靠一整套数学模型，协调大仓到微仓的调货过程，尽量减少微仓损耗，随着订单的增加，微仓的建仓成也本被迅速分摊了。
但是，相比目标也是一线城市的盒马鲜生，每日优鲜的2小时送达仍在时效上有一定差距，单笔满39元才免10元配送费的配送门槛也更高。从品质和价格上，除个别特价产品外，每日优鲜并没有明显的价格优势，产品品类更是相比之下略为单薄。目前，除了烧钱频发的优惠券，每日优鲜似乎并没有更好的增加客户粘性的方法。
京东到家：生鲜外卖第一平台
阿里系的盒马鲜生和京东系的京东到家之争，从大的方向来看，正是中国新零售路线之争。其中，京东到家是轻资产模式，盒马鲜生是重资产模式。
具体来说，京东到家是商超的外卖平台，线上线下是分离的，对接的是沃尔玛、永辉等实体超市，会员体系也是两套体系。盒马鲜生则是以生鲜这一刚性、高频商品为切入点，线上线下是一体化，统一采购、统一商品、统一价格、统一库存、统一营销，围绕消费者“吃”的一站式购物平台。
从运营上来看，京东到家不参与商品层面的运营，即俗称的“不碰货”，货是沃尔玛、永辉、永旺的。而盒马鲜生依托阿里系采购团队，直采全球百余个国家和地区的商品，卖场管理也是自营的。
从物流角度说，京东到家的物流订单从产生到配送，是分离的。订单产生实际上来自零售商，但是配送由京东旗下达达物流完成的。形式上与饿了么的商超便利模块和美团外卖的美团超市模块相似。而盒马鲜生的配送订单产生在自己的线上、线下的零售平台，商品的分拣和配送也都是自己人进行。
可以说，京东和阿里走了新零售的两条路，从体系上来说，盒马鲜生掌握全部用户流量无疑更有话语权，但盒马鲜生目前的覆盖面还远达不到京东到家的程度，模式复制成本也较高，在盒马鲜生找到稳定扩张之路前，京东到家还是占据着商超送货上门的龙头地位。
RISO：傍上阿里的新业态
RISO作为百联集团的新业态店，在阿里巴巴与百联集团合作之前就已筹备，定位是“超市＋餐饮＋书籍＋音乐”的新零售概念店，目标是超越阿里的盒马鲜生及华润的Ole'。
与盒马鲜生类似，RISO手机APP与门店同步上线，门店和线上商品库存、会员全部打通，提供基于门店周边3公里的配送服务。
不同于盒马鲜生的超市风格，RISO大部分产品的陈列摆脱货架式的风格，采用场景模式，更贴近生活。此外，RISO还融合了超市、餐饮、书籍、音乐等4种属性。上海首店引进了书吧、音乐、儿童区域等多种形式，已经在尝试多元化的经营和更多的服务模式。
对比上述新零售业态可以看出，国内的生鲜电商已经逐渐进入角力阶段，而盒马鲜生能成为行业标杆的原因在于其精准的定位和线上线下的高度整合能力。以这方面来说，永辉、物美等传统做生鲜的商超还有很长的路要走。而对掌鱼生鲜、每日优鲜这样的新兴生鲜电商来说，背靠阿里的盒马鲜生在供应链上的优势是无可比拟的。
以目前来看，RISO带来了一种全新的生活方式，未来或许会成为盒马鲜生的劲敌。不过，RISO目前也“傍”着阿里巴巴的大腿，跟盒马鲜生比起来，一个是跟阿里战略合作的“干儿子”，一个是阿里亲自投资的“亲儿子”，又都在探索新零售的超市模式，阿里系的资源会侧重哪个不言而喻。
WholeFoods：被亚马逊收购的净菜电商
盒马鲜生是目前阿里新零售战略的最好案例，也是目前国内新零售业态的标杆企业。说起线上线下结合的道路，亚马逊其实只是在加紧追赶阿里。6月16日，亚马逊宣布137亿美元收购美国高端净菜电商WholeFoods。有媒体称，亚马逊预计会跟风阿里，将WholeFoods改造为线上线下无缝对接的购物场所。
与在白板上画画的阿里相比，亚马逊手握全美440多家高端净菜超市门店，直接跨过了重资本建仓和前期吸引人气的的创业阶段。按照盒马鲜生的模式，亚马逊提供生鲜电商业务的AmazonFresh完全可以把分布在全美440多家WholeFoods门店当作“前置仓”，利用WholeFoods成熟的供应链体系为网上下单的消费者就近供货。而亚马逊强大的Prime配送及其升级版PrimeNow还可以为WholeFoods配送到家。
Eataly：美食界的宜家
Eataly于2007年在意大利都灵成立，创始人为OscarFarinetti，它是全球餐饮+超市模式的鼻祖。Eataly在2008年进入日本市场后开启国际扩张之路，2015年销售额达到3.8亿欧元(合人民币28亿元)，毛利率近30%。截至2017年2月末，Eataly在意大利、美国、德国、日本等9个国家拥有34家门店。
作为慢食文化践行者，Eataly创始人Farinetti曾带头抵制美式快餐文化，他积极倡导放慢节奏、享受生活。这导致，Eataly放弃工业化商品基地，选择直接和生产商、种植商合作。目前，意大利本土约有900家生产商直接向Eataly供货，这些供应商多为本土小型农场及手工作坊。
为了推销这些小型生产者，Eataly不仅制作海报、小告示，举办试吃会和品酒、烹饪课程，还安排消费者参观食品产地，以轻松友善的方式，拉近消费者和生产者的距离。
此外，Eataly还善于利用Facebook、Twitter、官网等新媒体手段推广慢食理念，打造特殊节日(如“素食周一”、“全国啤酒日”等)来吸引消费者，提升客户转化率，增强消费者粘性。
未来
在盒马鲜生的创建过程中，阿里巴巴的技术沉淀和研发能力，起到了至关重要的作用。目前，盒马已经实现用户数字化、商品数字化、流程和管理数字化，大幅提高零售的效率，提高了门店及物流的营运效率。
以今天盒马鲜生的品牌影响力，生存大概已经不是问题。从盒马鲜生目前的扩张路线来看，其首选的是覆盖一线城市，北上广深的购物中心、商业中心、高端商务区，应该是比较适合盒马鲜生生存的商圈。
此外，对于自建配送队伍的盒马而言，物流能力能否跟得上门店扩张的脚步，对消费者已经抬升起来的心理预期至关重要。
生鲜是一个足够大的市场，竞争也足够激烈，但发展态势并不明朗。这是一个欠缺成功模式验证的市场。不止阿里的盒马鲜生，转型的传统商超、入局的互联网企业也都忙着在各种商业模式上试水，众多中小玩家更是自顾不暇。万亿生鲜最后的格局将是怎样，尚待洗牌。
零售业新一轮的变革已经到来，只不过在电商和传统零售之外，盒马的实践或许能够给行业闯出一条新路，无论是对改良派（仅对线下业态进行调整），还是革命派（全方位重构），都具有参考意义。