闪电仓是为了满足这种消费需求，而由美团主导、组织一帮供应商在线下不适合开店的位置开仓供货。即，便利店、杂货铺等都是已有的门店，大部分依赖于线下生意，闪电仓是新开的仓库（不是门店），绝大部分依赖于线上生意。
2015年的时候，餐饮行业刚开始盛行外卖，随后兴起了开纯外卖店，即在车库、居民楼等位置较差，不适合开店的位置开纯外卖店（也可以说是仓）。闪电仓就是当年的纯外卖店，只是商品品类从餐饮换到了便利店和杂货铺。
闪电仓是闪购下面的流量支撑项目，并不是独立的项目，是闪购业务供应端的优化和补充。即，从商家来看，原来是线下已有的门店，现在是新开设的仓库。从商品来看，原来是快消品和消费品为主，例如水饮乳、零食等，现在是快消+消费+耐用品。
2、美团为什么要组织闪电仓来供给？
个体杂货铺、便利店等门店虽然多，但是极度分散，而且个体力量弱，意识差，能力差，与平台的配合度和投入差。
举个例子来说，因为个体店铺老板不懂互联网，常年做线下本地生意，平台说服他上线是比较难的，类似于7年前说服餐饮商家上线外卖一样。
很显然，这个难度不小。因此，闪电仓就是为了克服这些困难而产生的。
所以，美团闪电仓是为了补充美团闪购业务的供给端的不足。
上述内容仅是供给端的商户素质，商品品类、SKU、经营效率和规模性等因素也是美团开闪电仓的重要原因，再次不展开描述。
3、平台对闪电仓的定位
往大往好的地方来说，闪电仓对标淘宝店，这是个万亿级别，涵盖万物的目标。往小往坏的地方来说，如果基本调性不能从需求急迫转移到性价比，如果商品品类不能涵盖大部分商品，那么这个定位或对标是不切实际的。
只能说定位很好，但是实现的过程是非常复杂的，大家需要理性看待这个目标。
4、闪电仓的阶段性
阶段一：供不应求与快速开仓
美团外卖每天约有4500万单，美团月活约1.2-1.6亿人，在这么大体量、用户高度重合的情况下，当前用供不应求来描述闪电仓项目是非常自然的。
为什么要提美团外卖呢？
早在15年前后就有餐饮外卖的用户有百货外卖的需求了，这个需求是随着餐饮外卖一起的，只是美团外卖主做餐饮，百货外卖一直处于小打小闹的处境，没有放开，因为需求刚性更弱、难度更大。
到2020年前后，美团闪购业务达到百亿规模，当闪购遇到线下大商超供给被垄断，小门店配合意愿不高、运营难度大等问题时，闪电仓作为缓解供给不足的手段被提出来了。
当前主要的省会城市和部分地级市已经开设了闪电仓，但是省会城市的闪电仓只有数十个，地级市只有不到十个，未来还有至少3倍的开店空间。
如果顺利，这个阶段在2023年底左右结束。
这个时期的闪电仓加盟商生意的特点是弱规模效应、弱本地化、弱经营、高增长、高毛利净利，是野蛮生长，开拓市场，形成能力的重要时期。简单来说就是蓝海市场，吃市场红利。
阶段二：确定商品品类、SKU数量和经营队伍
SKU数量明显决定了闪电仓的规模天花板，未来的SKU数量也是个未知数。但是有一个结论是闪电仓的SKU数量取决于SKU的周转效率，就像便利店或者商超的SKU数量是取决于SKU的周转率一样。
闪电仓的SKU周转效率可以低于便利店和商超，主要原因是单SKU周转率下的费用占比以及毛利要好于便利店和商超，所以对低周转的SKU有较好的容忍度。按照估算来看，单闪电仓的SKU可破万。
这个阶段就是要确定标准的SKU数量、品类、周转效率和经营队伍等内容。
这个时期加盟商的生意的特点是向规模效应、经营效应、稳定发展、高毛利趋缓。简单来说是从蓝海向红海过渡的阶段。
阶段三：从便捷性到性价比
当前的闪电仓是没有性价比可言的，不属于居家过日子的人的消费，人群、消费场景、商品结构都是如此。这必然会限制闪电仓的体量。
这里需要做到的是1、显著增加闪电仓密度，依靠闪电仓加盟商的效率提升和竞争，来省出效益反哺给用户。
这个时候的闪电仓加盟商的竞争压力大，挣钱效应减弱，但是规模会增加。强者恒强，弱者无法进入市场。闪电仓加盟商的竞争力趋向于规模、本地化、经营效率。闪电仓生意更像本地连锁零售的生意。
当闪电仓的毛利和效率与比本地零售更优的时候，供给开始拉动需求，引来新的流量，闪电仓项目进入数千亿级别的赛道。
扩充商品品类，因为消费门槛降低，消费人群不同，更多高频使用的商品进入采购范围。
当然，第三阶段不一定能达到，需要继续论证闪电仓能否比当前的个体门店供应更加有效。这里就不继续展开了。
总结来说，第一阶段是在美团外卖的流量下自然溢出的红利，是供不应求，是高溢价的阶段。第二阶段是在第一阶段的基础上深化、固化需求。第三阶段是供给优化、经营优化，当达到线下的经营效率后驱动流量，形成新的供需关系。
5、闪电仓的规模
上面说到闪电仓分三个阶段，每个阶段的闪电仓规模是不一样的。因为官方、第三方都没有设想过第三阶段的情况，预估第三阶段的规模是没意义的，本文重点讨论一下第一二阶段下，闪电仓的规模上限。
规模是由需求和供给两方面组成的，例如商家供给一条黄瓜，用户才能购买一条黄瓜，所以，可以从用户或者需求侧来估计规模，也可以从供给侧来估计规模。
第一二阶段是供不应求的阶段，即，规模取决于有多少供给，所以从供给侧来估计规模是更准确的。
全国连锁商超的规模约3000-5000亿，不包括各地分散的中小型商超。一般而言，方圆5公里范围内至少有1个中大型连锁超市，SKU大约是2万个。
商超的品类更加畅销，对规模影响更大，例如商超的生鲜+米面粮油+酒水能占到50%+的销量，闪电仓也有这些品类，但是销量只占到10%左右。也就是说，相同的SKU，闪电仓的SKU销量更差一些。
所以，大型连锁商超提供2万SKU，是闪电仓的2倍，商超在相同SKU数下的销售规模是闪电仓的5倍，所以闪电仓的规模是全国连锁商超的1/10，即300-500亿之间。
当然，SKU数量，品类范围，单SKU销售规模都会优化，但是从目前的实践和平台的计划来看，在未来1-2年内是无法解决的。即如果不进入第三阶段，上述优化都不会将闪电仓规模带上数千亿的台阶，只能在千亿规模以内。
可能大家会质疑为什么比较对象是全国连锁商超，而不是全商超行业，比较标准为什么是SKU而不是其他，因为篇幅问题，在此就不展开解释了。
第二种评估方法是以美团闪购为参考对象。
闪购（除闪电仓外）是靠本地已有的店铺提供的供给，店铺形式、商品品类、SKU数量要远高于闪电仓。例如闪购可以卖鲜花，蛋糕等等，闪电仓是做不到的。
即使都是卖百货，方圆5公里范围内的本地店铺数量是远高于闪电仓的，SKU数量必然是比闪电仓高不少。粗略预计，闪购的SKU数量是10万级别。
如果闪购10万级别的SKU能创造4千亿级别的规模，那么闪电仓1万级别的SKU创造400亿+级别的规模也是合理的。闪电仓能不能创造1千亿以上的规模呢？如果做到1千亿以上，也就意味着用10%的SKU数量，做到了25%+的销量。
前文已经分析过，闪电仓的品类、SKU销售规模是弱于商超的，也是弱于便利店、杂货铺的，所以，我认为闪电仓用10%的SKU至多能做到20%的销量，更可能的情况是只能做到10%的销量，即400亿。
第三种评估方法是美团闪电仓官方的预测。
美团闪电仓官方宣传“未来要培养10个10亿级别的品牌商，100个亿级别的品牌商，1000个千万级别的品牌商”。官方明确提到了3个百亿级别的品牌商。如果再加上几个数十亿级别的品牌商，以及数千个百万级别的品牌商，官方预计有500-1000亿的规模。
一般来说，官方为了获得内部资源，并且获取外部合作伙伴的信任，他们说的话都是偏乐观的。总之，闪电仓规模是几百亿，一千亿以内。
如果闪电仓进行到第三阶段，与到家业务就高度类似，否则的话，两者是形似而神不似。例如，两者都是在巨头平台上获取流量，超市/仓进行供货，第三方骑手送货到家，这就是形似。但是当前的商品结构、用户结构、毛利净利水平相差甚大，这就是神不似。
具体的数据和分析就不在此展开，大家了解结论即可。
7、闪电仓的平台竞争程度
市场规模不够大——闪电仓的规模比社区团购小1-2个量级；
机会敞口比较小——社区团购当时只有创业公司做，没有抵抗力，闪电仓属于即时零售，美团、京东和阿里在用户、地推、骑手资源、商家等要素上有长期的积累，而且美团处于绝对领先的地位，想要撼动别人不容易。
这里继续解释一下为什么闪电仓红利期（2021-2023）比社区团购红利期要长。
因为即时零售领域缺乏激烈竞争，肉是烂在锅里的，可徐徐而图之，大可不必一口吃成胖子，伤害身体。
因为当前处于供不应求的阶段，属于项目红利期，所以，闪电仓当前的普遍盈利的。按照行业内的话来说，3-6个月回本。
具体来说，为什么闪电仓能盈利呢？美团是个月活1.5亿的超级APP，外卖每日4500万单，闪电仓每日订单约30万单。在这种超级流量+用户懒惰价格不敏感的背景下，闪电仓怎么卖都行呀。
9、闪电仓加盟需要解决的若干问题
选址
资金
开第一个仓的资金哪里来，未来开多个仓的资金哪里来，如何在1年内利用最少的资金开数十个仓，扩大规模形成竞争优势。
任何做生意的人都想扩大自己的规模，因此不断的开新的闪电仓是加盟商的一致追求，但是总部管理人才和站长的人才问题如何解决呢？
虽然闪电仓比开店铺简单一点，但是难度依然不小，对人才的需求是非常强的。开过店铺的人都知道——没有好的店长就没法继续开店，闪电仓也是一样的。你该如何应对这个难题呢？
供应链
当前属于供不应求的阶段，还不没有激烈的竞争，不需要较强的供应链，但是2023年之后，供应链的好坏将决定利润的高低有无。除了扩大规模，开新仓，你能如何应对呢？
线上运营
选品
闪电仓有5000+个SKU，是便利店的2.5倍+，是夫妻店的3倍+，相当于一个小型超市，商品如何构成，流量品和利润品是哪些，如何跟踪趋势和流行来选品——因为闪电仓是满足用户的即时需求，有很大的变动和不确定性，例如最近流行的户外露营。
库存管理
库存管理是零售的关键，闪电仓的SKU动销比便利店和商超还要差，因此，库存管理需求更大。闪电仓加盟商大多强于互联网，弱于零售和仓库，要如何加强库存管理呢？
风险控制
10、闪电仓加盟商的核心能力
闪电仓加盟商需要具备的核心能力包括：线上运营、选品、采购、库存管理。具体就不展开了，私下交流。