导语：如何才能写好一篇连锁策划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
毕业在即，毕业生都会有很多的书籍不想或无法带回家，而这些书籍的非即时转手导致低年级同学不能及时获取旧书资源，以至于到新学期时花费更高成本争相涌入校外旧书店淘书。
而“让爱飞翔”书店将回收来的旧书卖给低年级需要的同学，为低年级求购旧书搭建一个平台，为其节约经费。还可倡导大家使用旧书，传播环保理念，书店所获利润除成本外大部分用于公益，使得卖书、买书的人也成为了广义的志愿者。
所以毕业生与其经历毕业甩卖、废纸遍卖的尴尬，不如使书本发挥最大的传播知识的价值。将自己不用的书籍无偿捐赠给或有偿义卖给“让爱飞翔”。
二、项目意义
1、传递爱心，传播知识，改变命运，“让爱飞翔”基金的设立能使更多受捐助者受益。按受捐助者的需求捐赠、创建FLY图书室等，较之直接捐赠毕业生旧书的意义更大，效果更好。而毕业生书籍对在校大学生的用处为最大，可以在高校继续发挥余热。
3、人性关怀，传递公益心。通过该项目传播公益理念，传递公益心，接力公益行动，增强大学生社会责任感，有利于形成互助博爱的理念和热心公益的社会氛围。
4、该项目可以作为公益创业的一个典范，对公益创业能起到很大宣传推动的作用。公益创业采用创新的商业的方法来兼顾社会效益和经济效益，包括建立兼顾社会利益的盈利性企业。让爱飞翔书店抓住了社会的需求，有助于解决一些社会问题，然而还能创造经济效益，且易于推广，值得推广，有很大的发展潜力。这是。
5、该项目可持续发展性强，在日常也可做，而且能最有效消化最大量的书籍。而且当该项目推广到所有高校之后，甚至还能解决一部分人的就业问题。
6、能给在校大学生提供一个实践平台，大大拓展其实践动手能力，且意义甚大。
7、多方协作，达到了多个公益组织营销的目的，一举多赢。中国公益创业中心、学社联、KAB、FLY协会、读者协会、滴水恩、一起do等多个公益组织的品牌将一起得到提升，多个组织协力一起将公益创业事业做大做强。
8、给毕业生创造一个感恩母校的机会，在离校之前为母校做一件非常有意义的事情。
三、运作模式
（一）书的回收
书籍的回收方式可以分为无偿回收和有偿回收方式。
（二）书的使用：
1、捐赠给XX大学读者协会创建的“爱心图书室”，供XX学子免费借阅。
2、在让爱飞翔书店义卖，义卖所得利润除维持注入“让爱飞翔”基金。该基金专用于购买适宜受捐赠者阅读的书籍或者文具用品，部分通过FLY协会在XX贫困县建FLY基金、其余通过“多背一公斤”、一起do等公益组织捐赠给受助者。
3、将回收的书籍以低价义卖，节约低年级同学购书成本。
4、“让爱飞翔”书店和“爱心图书室”都支持“以书换书”，用已经看过的书换自己没有看过的书。一方面使书店的书不断增加，另一方面最大限度的将闲置起来的书利用了起来。
（三）回收站：
地点：2区4栋128、133，读者协会办公室，XX自习室
摆点募捐：6月13日、14日XX市场摆点
四、具体操作
（一）前期运作（毕业生离校之前）：
前期运作需要组建如下几个团队：
1、宣传团：
a设计组：制作海报、横幅，以及传单等宣传资料。
c摆点组：负责跳蚤市场摆点。跳蚤市场当天所有工作人员全部出动。
2、收书团：
按地点分，包括上寝室收书过程和在办公室定点、摆点收购。
按有偿性分，包括有偿回收和无偿回收两大块。
注意：
①收书团设一个总负责人，分有偿回收组、无偿回收组、定点收购组。其中定点收购组尽量选用女生。
②有偿回收以一蛇皮袋计算，一袋子5~10元，要开发票，一张给义卖者，一张自留。并对捐赠或义卖者赠送公益纪念品。无偿回收也要开发票。
③公益纪念品方面由专人负责。
④物资准备：蛇皮袋和发票。蛇皮袋上最好能写上“让爱飞翔”公益创业团队的字样。
（二）中期运作（暑假）
组织暑假留校志愿者整理书籍。将书籍按照院系专业排列，并且统计书籍的数量，初定价格。
（三）后期运作（下半年新学期开始）
1、确定门面，书籍分类上架。
2、书店工作人员和值班人员。可能需请一名员工，这个就业机会可以提供给条件合适的下岗员工。值班人员提供给志愿者，志愿者可获得一定劳务补助，可与学校勤工俭学项目合作。
3、所获利润用于公益事业。主要依托FLY协会的力量在湘西建立FLY图书室。此外，借助FLY协会、各学院三下乡支教团队、多背一公斤、一起do等公益组织的力量将我们用利润购买的书籍和文具捐给贫困地区中小学。
利用我们购买的适合中小学生的读本做一次“祝福签名”活动，让大学生们在书的扉页里签名并写祝福贫困地区学生的话。
4、利用每一次公益活动的照片和志愿者的感言制作展板，对活动进行后期宣传，扩大影响力。
1.1本计划的项目名称
连锁超市配送中心项目。
1.2本计划的简要描述
本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。
1.3本计划的核心内容
本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。建立总店下设的直营连锁分店20个，吸引加盟经营连锁分店20个。每个分店营业面积约200平方米，投放品种1000个左右。在总店的领导下，利用协同效应的原理，采取统一的经营理念、管理模式、营销策略和服务标准，使资金周转更快、议价能力更强、物流配套更优，加速裂变反应，取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。
1.4本计划的投资规模
总店：营业面积3000平方米，经营品种3000种，按照国内一流超市的投资标准基本建设投入和固定资产投资预计为万元，流动资金投入为万元。
分店：计划建立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投放1000个品种，预计固定资产投入万元，流动资金投入万元。
本计划总投入万元，其中，基本建设和固定资产投入万元，流动资金投入万元。
1.5本计划的竞争优势
本计划具有两大决定性强势竞争优势,如车之两轮、鸟之双翼，推动本计划顺利实施，快速发展。
优势之一：集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场。在总部领导下，建立网络，集中采购，统一营销，商品以低成本、低价格、高质量抢滩登陆，占领市场。招来一定数量的经销商、商以及厂商，收取一定数额的入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等(按照一千商品每种收取一万元计算可收取1000万元，小商小贩享受不到厂家这样优惠待遇)，拿出部分用于补贴消费者，使商品价格更优惠，市场空间更广阔，经济效益更显著。
优势之二：品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。实施品牌战略，导入vi、ci，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，与国内国际卖场接轨，中西合璧，本土营销，努力做到“全程服务”，把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程，紧紧地抓住消费者，牢牢地把握先机，稳稳地占领市场。
1.6本计划的效益预测
年销售收入万元，年获各种商品入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等收入万元，年缴纳税金万元，年纯利润万元，安置就业人。[1]
1.7本计划的实施主体
公司名称：
1.8本计划的执行团队
本计划地推动小组由人组成。(组成人员基本情况)
1.9本计划的制定依据
第二章计划的提出及其可行性
2.1计划的提出背景
我国将在加入wto后的3—5年过度期内,全面开放商业领域，传统商业营销模式正面临着严峻挑战。二十一世纪的商业是崇尚资源整合、优势联动、信息共享的大经营时代。传统的“优胜劣汰”机制依然在起作用。只是，超市与超市间的联合，超市与百货商场的糅合，超市与其他业态、其他经营领域的统合，最终将使得单纯的超市、单纯的百货商场在“国内竞争国际化”的大市场环境中显得身单力薄。随着社会的不断进步，广大消费者的消费观念发生了悄然变化，价廉物美已经不能满足消费者需求，传统的等客上门营销方式已经落伍。超市业态急待注入新鲜血液，要么是传统业态的重新整合，要么是“新思路”与“老卖场”的新旧联姻。大力发展连锁超市正是重新整合、新旧联姻的最佳选择。发展效率高、规模化、零距离的连锁超市是迎接挑战、满足需求的现实需要。
xx年，中央经济工作会议明确提出,要大力发展连锁经营,物流配送等现代流通方式。当前和今后一段时期,要以流通方式和组织形式的改革与创新为切入点,推进流通现代化,重点推动连锁经营,物流配送和电子商务的发展。在南方发达地区某些城市，社区、小区连锁超市快速发展，方兴未艾，正在成为商业零售业的主流业态。目前，我市尚未有这样的连锁经营企业。因此，我们要抓住机遇，在外地企业未介入之前，创办辽源本土的连锁经营企业。
2.2计划的发展前景
连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制,而是一种资源整合,这种资源包括资金、技术、人才、管理等资源,这种整合是对企业的物流、资金流、信息流的整合,从而加速企业的物资流通,保障信息畅通,使企业充满活力。连锁经营自90年代传入我国,经过十几年的发展,已经形成了一定的规模和格局。近年来,大中型连锁企业销售规模逐年递增,从1997到xx年,百强连锁企业的年销售额平均增长70%左右,去年的市场份额比上年提高了45%,增长速度远远超过了大型百货商场。据专家估计,在未来几年内,连锁业的市场份额将可望超过传统百货业。特别是以社区连锁超市为主的企业正在向大、小两极延伸,发展空间和前景异常广阔。
在日前召开的全国推进流通现代化工作现场会上,国家经贸委主任李荣融强调指出,连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革,自90年代起步,经过十几年的发展,已成为零售业、餐饮业和服务业普遍采用的经营方式和组织形式,显示出强大的生命力和发展潜力。我们可以预见，未来几年将是中国连锁经营企业快速裂变、加速发展的最佳时期。在这个时期，谁强占了先机，抓住了机遇，谁就能占领市场，快速发展。
2.3计划的可行性
实施本计划，符合国际流通领域发展趋势，符合国家扩大内需的政策，符合我省我市商业、流通业的发展方向，更符合人民群众的现实需求和市场规律，本计划具有可行性。
详细的市场描述，主要的竞争对手，市场驱动力;公司概述应包括详细的产品/服务描述以及它如何满足一个关键的顾客需求;进入策略和市场开发策略。
第三章计划的市场分析和预测
3.1顾客
3.2市场容量和趋势
当代企业运营管理若要有效，数据管理是关键。作为连锁企业数据不仅运用在财务核算上，更能在采购、生产、物流、营销、服务、人力资源管理等等一系列企业运营上发挥作用。借助数据管理，企业不仅可以有效测量和分析管理效果，而且还能为企业在战略问题、资源整合问题，或者是具体某一类业务提供决策依据。并能够借助分析指标更精确地掌握企业经营趋势。
就目前连锁企业的管理中，对于数据的运用大多数停留在数据收集阶段和数据运营阶段。但是对于企业的管理特别是连锁企业的管理中，最重要是决策，而正确决策又要依赖充足的信息，准确的判断。作为管理者，我们永远无法管理不能量化的事物，今天的连锁企业不缺乏数据，不缺乏信息，而是缺乏可以量化的决策态度和方法。如何提高确定性，如何进行定量分析。就成为数据化决策重中之重了。
企业量化性决策，首先是思想上的改变，我们要摆脱那种“无法量化”的思想。传统的管理思维会认为，管理是动态的，是不可控的。存在着很多变数的因素，所以无法准确量化。其实不然，首先我们要对“量化”有一个正确的理解，只有正确理解“量化”的真正含义，很多事情都会变得可以量化。并非被量化的管理行为本身无法量化，只是我们对企业的很多管理行为语言描述时模凌两可，混沌不清。更重要的我们没有真正了解管理行为的量化过程，如果熟悉了基本方法，那么很多原来认为是不可量化的管理行为，不仅可以量化，而会发现，他们早就被量化过了。
数据化经营管理模式下的量化决策，不是在于数据收集和收集的方法，比如很多企业都用了ERP系统和财务核算软件，通过这些方法企业可以收到大量数据，但是，这些数据能否作为企业决策的依据呢，答案当然不是。
因为数据化经营管理的量化决策，是企业利用数据决策的策略与方法。比如决策产品售价，企业应考虑综合销售成本，同时还要对大市场的整体波动等因素的量化才能确定，从对待不同等级的客户而言，产品价格根据客户的订货量，也要计算一个上下波动的临界点，才能保证价格系统的稳定实施。数据管理是为业务服务的，而量化是为决策而服务的。需要根据统计数据结合关联指标和总投资资源进行量化分析，量化是分层进行的；比如公司总体经营的量化、部门经营量化和不同业务单元的量化等，通过量化分析用“剥洋葱”的方式，将企业的业绩与员工的考核指标有效连接起来，实现管理层对基层有效的控制。同时基层通过考核结果，反馈管理层决策质量。换言之，量化方法就隐藏在量化目标中，一旦管理者弄清楚要量化什么以及被量化的事物为什么重要，就会发现事物显现出更多可量化的方面。这往往是我分析问题的第一步。
而回到量化的具体方法上就更加繁多了，不胜枚举。本文只能做到抛砖引玉，临界点量化管理决策是量化决策比较鲜明特点，比如成本预算今年与去年相比的临界点是多少？营销业绩增长点的临界点是多少？资金周转的临界点是多少等等都要根据数字量化进行分析，通过分析就能概算出预计利润。如果没有临界点的量化核算，企业定目标就盲目，目标定额就不准，目标分解和执行都会遇到阻力。就会影响企业的经营结果。对企业投资人来说，依据这些数据所做的决策和判断就容易出现偏差。
无论是从思想层面还是方法论方面，数据量化式的决策管理都是有效将企业战略管理和经营管理有效联系起来，避免企业靠“三拍”决策，即决策前拍脑袋、决策过程拍胸脯、决策失误拍大腿。运用量化让数据说话，就是让事实说话，让企业资源有效配置，达到高效经营、高水平增值的目的。
企业的经营的最终结果都会落实在业绩上，业绩的表现就是量化。
[关键词]纳税筹划；纳税筹划风险；风险化解
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2012.22.036
1总部与子公司、分公司之间移库问题
某商业连锁企业的外区店商品调拨采用统一调拨方式，每日销售大件商品均由顾客服务中心统一配送。外区店都有自己的维修、配送系统。为外区店统一配送的商品有时达到180天还未实现销售。关于此问题，我们认为存在极大的税务风险。
售货机构的货物移送行为有上述两项情形之一的，应当向所在地税务机关缴纳增值税；未发生上述两项情形的，则应由总机构统一缴纳增值税。如果售货机构只就部分货物向购卖方开具发票或收取货款，则应当区别不同情况计算并分别向总机构所在地或分支机构所在地缴纳税款。
2转让定价问题
对于转让定价问题，即某商业连锁企业移送给各分店的商品按照购进价格确认收入。这一处理不合常规，在一定程度上违背了转让定价原则，极易被税务机关认定为转让定价明显偏低，存在一定程度的税务风险。我们认为可以有以下处理思路：
方案一：完善合同，进行合理性解释或说明
为了说明转让定价问题，某商业连锁企业与其子公司、分公司各签订一份合同——代销商品合同。合同中约定：具体结算价格按照供应商实际供货价格，若供应商有折扣或反利的，则也按供应商折扣后的价格结算。
在合同中约定委托代销的一揽子协议条款，包括其子公司、分公司帮助某商业连锁企业服务客户、开展促销活动等。并强调某商业连锁企业采取统一采购模式，一定区域范围内执行统一物流配送。
方案二：税务一定要调整价格
某商业连锁企业负责商品的安装和维修，是某商业连锁企业的子公司，属于增值税一般纳税人。我们调查取证的具体情况如下：安装收入分为材料收入和劳务收入，其中：收取顾客的材料费计入主营业务收入，收取顾客的人工费计入其他业务收入，由地税代开服务费发票；收取经销商的安装费计入其他业务收入，应收供应商的维修费计入主营业务收入，如洗衣机、电脑等产品均按此处理。
综合分析，目前维修业务的70%～80%收入实现在某商业连锁企业，安装业务收入主要在惠民维修公司确认，且缴纳增值税和营业税还存在一定差别。由于收入确认的主体划分不清，维修服务业务和收入的确认存在主体方面的矛盾，在客观上造成收入与成本、费用不相配比，影响着某商业连锁企业及客户服务中心的损益计算，在一定程度上存在财务风险与纳税风险。
4维修业务所涉及的零星采购问题
维修业务需要到市场上采购配件，大多没有发票，月采购量为40万元左右。目前的处理是：直接将付款额或收据金额作为进货价格，计入“主营业务成本”，存在凭证不合法且凭证与账簿记录不一致的现象，存在一定的财税操作风险。
5促销赠品发票问题
某商业连锁企业在对外销售过程中有促销活动，其所涉及的赠品应该如何处理？
例如，销售笔记本电脑配送电脑包是厂家的赠送行为，而厂家将赠品的费用以现金形式付给某商业连锁企业，某商业连锁企业则购买自己的电脑包作为赠品。目前某商业连锁企业的做法是：电脑包由自己的零售店提供，在赠送时由零售店统一开具增值税专用发票，由于是赠品，不需给客户提供该电脑包发票，由某商业连锁企业自己入账。此举不妥，合理但不合法，存在一定的税务风险。
除上述赠品外，零售企业将卖场的库存商品改变为自用或其他活动使用，既不需要进行进项税转出，也不应该按视同销售处理，正确的做法是：直接从库存商品的贷方按不含税成本转入管理费用、营业费用等账户的借方。
6储值卡（会员卡）与购物券问题
某商业连锁企业对储值卡（会员卡）或赠券行为的财税操作方法如下。
6.1会员卡
某商业连锁企业会员卡有钻石卡、金卡、银卡、普通卡4种。根据《惠民会员制章程》规定，银卡会员享受无单保修和30日退换货优惠，金卡会员享受家电九折优惠。会员享受的折扣直接在销售时减计销售收入，会员卡不存在税务风险。
6.2赠券行为
赠券行为属于一种促销手段，也应当按照折价销售处理，而不是分解为销售和现金捐赠两项业务进行税务处理，所以赠券基本没有税务风险。
6.3储值卡
储值卡主要是购货单位给员工发放福利的购物卡，其基本操作是：企业或顾客（持卡人）先将一定金额的货币存入卡中，某商业连锁企业收到缴来的钱时先确认为预收款，待顾客消费时转作收入。
7供应商返利问题
某商业连锁企业返利问题的处理模式如下：①将部分供应商的反利作为促销费，计入“其他业务收入”。②部分供应商采用折扣低开票的方式返利，或折扣折让形式体现。③向一些厂家（供应商）收取店中店的费用，该费用为改装商场，为厂家（供应商）提供一定的营销空间。
商业返利作为促销费或者商场改装费，都存在一定程度的财税风险。还有一些变相处理返利的办法，都可能给企业带来棘手的税务风险。
8商业连锁企业纳税筹划风险化解建议
某商业连锁企业作为大型连锁超市，近3年来业绩斐然，在商业连锁领域名列前茅。经营业绩的突飞猛进，也带动管理和财务的发展。尤其在财务管理和会计核算方面，都取得了骄人的成绩。但我们通过调研也发现，某商业连锁企业的主营业务收入呈上升趋势的同时，也存在一次纳税环节的风险与隐患，其增值税与企业所得税负担也在逐年不断攀升。
8.1提高纳税管理创新意识
在实地调研、资料审阅和访谈过程中，我们发现某商业连锁企业对税务会计核算、纳税计算与申报等纳税管理各环节存在的问题，缺乏探究根源、主动改进、创新管理的意识和精神。
8.2提高纳税意识
全员纳税意识不强，重大经营管理决策对税收因素缺乏考虑或考虑较少，纳税管理没有形成企业财务与其他业务部门协调分工管理的合理格局。
企业税收起始于各项经济管理活动，反映于税务会计核算和纳税申报。企业纳税筹划风险化解和税收负担的降低是一项系统工程，强调各业务部门的相互协作和配合。咨询过程中，财务外的业务部门对税法了解较少，往往只在出现问题之后，才反映或求助于财务部门。各单位在重大经营管理决策时，对税收因素考虑不够，没有进行纳税评估和最优纳税筹划方案设计，增加了纳税风险和税收负担。
8.3纳税风险不能从内部控制和流程角度获得根本性解决
8.4通常渠道实时获得税法信息
税务会计与财务会计的分离、税法的快速变化等对纳税管理人员提出了高于财务会计人员的要求。咨询中调查表明，各接受评估单位的纳税管理人员均没有固定、通畅的渠道实时获得税法信息，对税收政策的知悉速度滞后于税法的高频率更新。针对税收政策的理解和应用，主要依靠自身的判断，缺少外部专家的指导，致使应用中出现偏差和误导。
8.5纳税管理制度需要完善
纳税管理制度不全面、不系统、不细化，没有建立起“经济行为+会计核算+纳税筹划”的整体纳税筹划体系和纳税风险管理体系。
与财务会计制度相比，各单位的纳税管理制度不全面、不系统、不细化，存在和单位实际情况结合不紧、操行差、系统性不强的问题。纳税管理仅局限于财务和税务角度，不能从经济行为、合同管理、会计管理、会计核算、方案设计等多个方面建立系统的纳税管理和风险防范体系。
主要参考文献
[1]张中秀.纳税筹划宝典[M].北京：机械工业出版社，2004.
[2]麻晓燕.税收筹划的风险与控制[J].福建税务，2001（12）：18.
[3]朱淑珍.企业纳税筹划风险的理论分析及应对策略[D].北京：首都经济贸易大学，2009.
[4]伍红.企业纳税筹划的风险与防范[J].企业经济，2008（12）.
连锁药店多元化经营是指连锁药店在其主要经营业务中加入非药品营销的业务或者服务,以扩大营业额,增加效益［1］。自2001年开始，我国的一些大、中型连锁药店开始多元化经营，目前，我国几乎所有的中心城市和较大的二级城市的连锁药店或多或少进行了多元化经营，其产品涉及保健品、家庭护理用品、日化用品、健康营养功能食品等。
1连锁药店多元化经营的动因
1.1规避本行业激烈竞争
从国内药品零售行业市场竞争状况来看，一方面，近几年我国药店数量急剧膨胀，根据中国医药商业协会的数据，2006年全国零售药店门店总数达到319655家，平价药品超市也异军突起，在全国迅猛发展到2000多家，零售行业市场竞争急剧升温［2］。药店、平价药品超市急剧增长的数量，使得药品需求分摊到每一家药店的份额越来越小，连锁药店面临激烈的药品零售行业内竞争。此外，自2000年1月1日起我国开始实施处方药和非处方药分类管理，国家允许超市、商店等非药品零售企业销售乙类非处方药，使得连锁药店面临来自便利店、平价超市等其他非药品零售企业的竞争。另一方面，随着国内医药零售市场的逐步开放，国内医药零售业将逐步与国际市场接轨，吸引国外竞争者的加入，如全球第一大医药连锁加盟药店美国美信已经在我国开设了100多家加盟店。毫无疑问，拥有雄厚经济实力和先进管理经验的国外竞争者的加入进一步加剧了我国医药零售市场的竞争。因此，我国的医药连锁药店不仅面对着众多的国内竞争者，还要面临更激烈的国外竞争者。
1.2增加新的利润增长点
自1998年以来，国家发改委总共对药品实施了20多次降价，使药价虚高的现象得到一定程度的控制，但同时也压缩了连锁药店药品的利润空间。据中国医药商业协会连锁药店分会提供的统计数据显示：2003年,全国零售连锁药店1/3亏损，1/3保本，1/3盈利；到2004年，全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，在某些区域市场50%亏损，30%保本，仅20%盈利。2004年，中国药品零售连锁企业平均毛利率为18.97%，平均费用率为17.19%，净利润率仅1.79%。在国际上，零售连锁药店的平均毛利率为24%~37%，但目前我国排名前15位的零售连锁药店毛利率仅达23%，其它企业的毛利率水平更是低得可怜［3］。通货膨胀带来的店面租金与人工成本的增加导致经营成本的剧增也进一步加剧了连锁药店的经营压力。
反观药妆、保健品、日化等产品市场，可见其潜力巨大。据权威数据显示，全球药妆品市场容量在2005年已经达到133亿美元，预计到2010年将达到170亿美元。从增长速度看，国外成熟的药妆品市场年增长幅度为7%左右，而在过去3年里，我国药妆市场的年增长率却高达10%-20%，整体市场容量潜力巨大［4］。
1.3实现资源共享，获得范围经济
连锁药店作为一种组织形式，具有统一标准、统一标识、统一进货、统一服务、统一配送、统一管理等显著特征，开展保健品、化妆品、日化产品等的多元化经营可以充分利用现有资源，实现产品之间的资源共享，获得范围经济，如统一的门店销售，降低产品的营销和店面成本；统一的配送，降低物流成本；统一采购，增加组织的议价能力，降低进货成本；统一服务，发挥并共享医药专业人员的资源优势。
在连锁药店内，药品的专业化销售和其他多元化产品的销售能够起到相互促进的作用。药店的“理性”形象及药品的专业化销售能够提升消费者对连锁药店内其他产品的信任度，同时具有一定医学、药学知识的专业售货员，通过给予消费者一定的建议，并为顾客进行个别咨询与服务，能够赢得消费者的信赖。连锁药店内增加化妆品、保健品、日用品等多元化产品的销售，方便了顾客，增加了连锁药店的顾客流量，对连锁药店形成品牌忠诚度，从而带动连锁药店药品的销售。
2连锁药店多元化经营的风险
连锁药店在进行多元化经营以规避行业竞争、增加新的利润增长点、降低企业经营成本的同时，也带来了多元化经营的风险，这些风险主要来自于法律风险、市场风险、管理风险三个方面。
2.1法律风险
连锁药店需取得药品经营许可证、获得GSP认证，并具备工商行政管理部门颁发的经营许可证，在许可证上限定的经营范围一般为中药饮片、中成药、化学药制剂、抗生素、生化药品、生物制品、诊断药品。因此，如果连锁药店要从事诸如各类保健品、食品、药妆、日化产品等的销售活动，应向当地的工商行政部门申请相应的经营范围许可，否则工商行政管理部门有权对连锁药店非法经营的品种进行没收或其他处理。
2.2市场风险
连锁药店在进行多元化经营时首先要进行的是行业和产品的选择，不同行业和产品的市场状况，进入与退出壁垒、风险水平以及对资金、技术、人员的要求等均有很大的差异，如盲目地进入某一行业，不但目标行业经营不佳，甚至还会有损主业――药品销售的发展。其次是多元化时机的抉择，即在何时进入目标的多元化行业。进入过早，目标市场未成熟，市场潜力还未被充分挖掘，企业不得不花费大量人力、物力、财力去培育市场，对于企业来讲，前期成本过大，需承担巨大的成本压力；进入过迟，目标市场已趋于饱和，市场竞争异常激烈，企业此时进入不但该市场利润已经变得越来越小，而且将面临众多已进入该市场的先行者的激烈竞争。最后是多元化程度的决策，即是选择药品销售为主，其他多元化产品辅助发展的策略，还是选择药品及其他多元化产品平行发展的策略，两种策略带来的风险水平是极不相同的。
2.3管理风险
对实施多元化经营的连锁药店来说，要同时在几个业务领域内开展经营。由于不同业务领域具有不同的市场竞争策略和营销模式且药品销售上具有自身的一些专业特点，必然使管理更加复杂，体现在组织结构、财务、人员、决策、信息等多个方面，如日化等快速消费品，其低毛利、低库存、高流量的终端盈利模式与药品销售方式有很大不同。因而开展多元化经营需要将企业的资源进行重新整合，如构建适合多元化经营的组织结构、进行资金合理分配、实现人员共享与合作、获得信息流的快速传递，但这些会导致企业管理成本的上升。同时，企业的资源是有限的，多元化经营的多重目标与企业有限资源间会发生冲突，带来管理协调方面的困难，增加管理难度和企业风险。
3连锁药店规避多元化经营风险的策略探讨
针对我国连锁药店多元化经营中存在的风险，笔者认为应当从以下几个方面来规避。
3.1战略定位
清晰的战略定位能够有效地避免连锁药店多元化经营范围的法律风险，规避连锁药店多元化经营的市场风险，为明确多元化行业和产品的选择、进入目标行业的时机、多元化的实施程度提供依据和指导。
3.2强化主业，培育品牌
作为商业流通部门,连锁药店的品牌载体不是其销售的产品,而是其本身及由其提供的服务。目前我国消费者尚未对连锁药店形成品牌忠诚度，通过其他多元化产品的销售增加顾客流量，促使顾客对连锁药店本身及其提供的服务形成品牌忠诚度，这对连锁药店形成其独有的顾客群、与上游企业的谈判能力及规模的扩张等方面是相当有益的。
3.3完善管理制度，加强人员培训
为了降低多元化经营的管理难度与风险，连锁药店应通过管理制度的完善和管理人员的培养来提高管理效率。一方面通过调研、市场分析等途径，把握不同行业的市场竞争策略和营销模式，探究主业与其他产品在管理上的共性与差异，建立配套、规范的管理制度，实现资源的最优配置和相互协调。另一方面要强化高层管理人员的协调能力、信息管理能力、资源筹措能力等，完善企业文化建设，加强内部整合，形成向心力和凝聚力。
连锁药店多元化经营应突出体现“专业”理念，集中在专业人员的服务上。连锁药店应加强对营业员的培训，不能仅仅停留在送药上门、医师免费诊断咨询等传统服务上，而应将经营理念从“治疗”扩展为“预防”加“保健”，进而推广到其他方面。除注重提高营业员的医学、药学、美容、保健等专业知识外，还应在法律法规的培训方面有所加强，避免“非药品销售涉及药品的宣传”这一法律风险。
4结语
综上所述，多元化经营作为连锁药店发展的趋势之一，在其动因背后存在着法律、市场、管理三方面主要风险，连锁药店可通过清晰的战略定位、强化主业、培育连锁药店品牌以及完善管理制度、加强人员培训来防范和规避多元化经营的风险，冷静、理智、慎重地运用这一战略。
参考文献
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2康琦,我国每4067人拥有一家药店［N］.中国医药报，2007-08-27(A5).
3李远方.联盟能否挽救药业连锁困局［N］.中国商报.2005-9-2(P).
4刘坤.国内药妆市场有多美［J］.医学美学美容，2007,(11):13.
相比之下，站在连锁超市创建的品牌的角度来看，九头崖无疑是成功的，是卓越的！客观、全面、深刻剖析九头崖的成功原因，对于促进连锁企业的自有品牌大发展，无疑具有非常重要的意义！
九头崖的发展历程
1993年10月，任长旺靠着借来的1.4万元，加上自己的积蓄，筹够了10万元，“食品商场”终于开业了，并打出了“品种牌”和“服务牌”，国营商场等着人家送货，任长旺就专门跑到很远的地方进货；国营商场的服务员干多干少一个样，任长旺就把业绩直接跟服务员挂钩，强化营业员的服务意识，让当时的平顶山消费者第一次感觉到什么叫“上帝”，生意因此兴旺发达。到1999年，任长旺的“食品城”已经发展到30多家连锁店，成为平顶山一支独秀的龙头连锁企业。
1、选择好产品是基本前提：
月饼是一个非常传统的产品，全国各地老字号林立，时令性强，市场容量有限，生产经营风险较大，很少企业愿意投入巨资，因此月饼多是区域性产品，缺少全国性品牌，市场竞争并不激烈。是一个难得利基市场！
再有，平顶山是一个因煤而兴起的新城，没有文化历史底蕴，没有老字号月饼产品，九头崖月饼也就没有强劲的竞争对手！
对于其它连锁企业来讲，选择好自己的利基产品——市场发展潜力巨大，竞争对手太弱，相对优势明显即可。
2、天时、地利、人和——创造良好的销售环境和氛围是基础
任长旺的“食品城”本身发展势头迅猛，是平顶山商业连锁的一面旗帜，政府重点保护的对象，再加上“兼并濒临破产的康乐食品厂，安排下岗人员就业”的光环，政府部门更是呵护有加！对于弹丸之地的平顶山来讲，30家“食品城”的网络令其它月饼厂家自惭形秽，更何况“九头崖”是“食品城”自己的孩子，产品陈列、营业员推荐方面都具有无可比拟的优势！第一年完成100多万的销售额完全是意料之中的事情！正是这样良好的销售氛围，才有九头崖月饼销售大幅度提升，才有九头崖月饼实现自我滚动发展的资本。
3、专业团队独立运作是关键！
正是任长旺看到九头崖月饼的发展前景，果断成立专业团队，从九头崖连锁超市独立出来，专心运作九头崖月饼，为九头崖月饼的发展提供了一个广阔的平台！为我们可以设想一下：如果九头崖月饼只是局限在九头崖连锁超市里面销售，它可能走出平顶山？走向全国吗？
再看看笔者策划的可采案例：2001年底，因为按照大日化路线操作的可采眼贴膜在上海遭遇滑铁卢，300多万的投入，亏得只剩下30多万和一大堆积压的货！上海素问堂的老总唐德华找到了桑迪策划机构。后来的结果就是：可采转入药线，依靠一系列的软文，一步步打开了上海的市场，并把销售回款全部投入到市场宣传推广中去，获得更高的销售回款，进而投入更大的资金开展宣传，就这样滚动发展，当年销售达到2000万，无论是知名度还是销售额都远远超过两大世界知名品牌宝洁和欧莱雅的眼贴膜产品，开创了汉方养眼的新潮流，因为被评为2002年度经典营销案例！2004年，可采全国市场销售额突破4亿！
连锁经营作为一种重要的经营组织方式，在零售业、餐饮业、服务业中普遍应用，由于其强大的复制能力和规模效益，得以向汽车、医药、家居建材等多种行业快速渗透。亳州职业技术学院连锁经营管理专业是2011年立项的中央财政支持“高等职业学校提升专业服务产业发展能力”建设专业，结合连锁经营在各行业中的发展态势及亳州中药市场的发展趋势，学校按商业连锁和医药连锁两个方向同时发展的思路，将校企合作、工学结合理念贯穿于专业建设、课程开发与实施过程中，取得良好效果。
一、面向产业及企业需求，确定专业发展定位
二、基于校企“四对接”，重构以职业能力为主导的课程体系
按照专业与产业对接、课程与岗位标准对接、教学过程与生产经营过程对接、学历证书与职业资格证书对接的要求，在深化校企合作的基础上，从职业（岗位）需求出发，设计学生的基本技能、核心能力、职业素质结构，构建以职业能力为主导的课程体系，具体见图1。
经过长期实践，学校不仅形成了培养学生专业技能的核心课程模块，而且逐步形成了“基本素质教育与专业能力培养相互渗透”、“第一课堂与第二课堂相互促进”的课程体系。把第一课堂的公共素质教育课和第二课堂技能素质教育课进行完美结合是本专业建设的特色之一，基本素质教育第二课堂活动设计见表1。
三、实施项目导向教学，构建项目化课程机制及职业技能展示平台
在核心课程开发过程中，把课程分解为各项主题学习任务和作业项目。如对于《连锁企业门店营运管理》课程，设计了门店店长作业化管理、门店理货员与营业员作业管理、门店收银作业管理、门店卖场的规划与管理、门店营业现场服务管理、门店促销活动的组织和实施、门店商品管理、门店防损与安全管理等8大项目。
四、拓展实习实训空间，构建专业课程实施资源支撑平台
为保障项目课程实施，规范课程教学，组织任课教师与企业人员共同编写项目课程校本教材，同时整合全校优势资源，围绕连锁企业工作过程、工作情景和管理运营的主题，校企共同开发典型案例、模拟动画、视频讲解等为核心内容的连锁经营管理专业教学资源库。
学校通过网络教学资源库建设，丰富学生的学习资源，同时在线下建设系列实践基地，使学生学有所依、学有所用。
一是建设校内实训室。建设连锁经营管理综合实训室、物流配送实训室、企业电子对抗实训室、连锁药房模拟实训室等，并配备连锁经营管理实训软件系统，使学生全过程模拟和仿真训练连锁企业采购、仓储、配送、销售、收银、防损等业务流程，全面提升学生营运管理能力。
三是增建校外实习实训基地。在项目期内，学校与金华十足便利有限公司、亳州盖福祥大药房连锁有限公司等连锁企业合作，建设校外顶岗实习基地，制定基地教育教学管理办法、实践教学考核管理办法等教学政策，制定实习标准和实训指导手册、专业行为识别手册等规定，保障学生实习权益和实习效果。学校还建立了由校领导、专业负责人和企业领导、业务负责人及人力资源部负责人组成的连锁经营管理专业学生顶岗实习工作领导小组，负责学生顶岗实习计划的审议、实施、监督和评价。在学生顶岗实习实训期间，安排专任教师跟踪指导学生实训实习情况。
一、调查企业的基本情况
（二）调查企业业态分布。本次被调查企业或门店主要分五个业态，分别是便利店、专卖店、大卖场、百货和购物中心。其中，大卖场141家，占比35.07%；百货88家，占比21.89%；购物中心21家，占比21.89%；便利店81家，占比20.15%；专卖店71家，占比17.66%。
（三）调查企业行业分布。被调查企业或门店所属的行业包括家电通讯行业、餐饮酒店行业、家居建材行业、房地产汽车行业、零售行业或眼镜、美容美体以及干洗等其它行业，这些行业主要根据一般高职院校连锁专业毕业生的主要去向来选定。其中，零售行业最多，232家，占比58%；家电通讯行业其次，60家，占比15%；餐饮酒店行业排第三，54家，占比13%；眼镜、美容美体以及干洗等其它行业45家，占比11%；房地产汽车行业6家，占比2%；家居建材行业最少，5家，占比1%。
（四）调查企业员工数分布。回答企业或门店人数在30人以下的有101份问卷，占比25%；回答企业或门店人数在30-100人的有86份问卷，占比21%；回答企业或门店人数在100-300人的有75份问卷，占比19%；回答企业或门店人数在300-500人的有74份问卷，占比18%；回答企业或门店人数在500人以上的有66份问卷，所比17%。
（五）调查企业所属性质分布。在问卷中企业或门店所属性质分外资企业、合资企业、民营企业、国营企业四类。其中，民营259份，占比65%，占最大份额；外资102份，占比25%；国营29份，占比17%；合资12份，占比3%，份额最少。
二、在岗高职毕业生的基本信息
（一）毕业生担任岗位职务。毕业生担任的岗位职务情况
（二）毕业生毕业年限。毕业生的毕业年限分别为毕业在一年以内的124名，占比31%；毕业在1-2年的156名，占比39%；毕业2-3年的122名，占比30%。平均工作年限较短，约为1.5年。
（三）连锁专业毕业生与非连锁专业毕业生的对比。毕业生在高职学院所学的专业类型是连锁经营管理专业或方向的有156名，占比38.8%，而其他非连锁经营管理专业的有246名，占比61.2%。对毕业生在公司任职期间的总体满意度评价中，很不满意仅有4人，占比1%；不满意的9人，占比2%；评价一般的79人，占比20%；评价满意的266人，占比66%；很满意的44人，占比11%。平均满意度为3.8383（3表示一般，4表示满意），总体评价较高。而其中对连锁专业毕业生的平均满意度是3.9286，对非连锁专业毕业生的平均满意度是3.7725，连锁专业毕业生明显高于非连锁专业毕业生。
三、企业岗位对能力素质的需求
（二）企业对基本能力的需求。（1）企业对基本技能的重视程度。针对毕业生任职期间的基本能力，企业对其重要性的总体评价依次是执行力1.4154、心态调节1.4701、沟通协调1.5174、灵活应变1.6816、文字表达2.4129、数据分析2.4353。其中1代表重要性高，2代表较高，3表示一般，这些基本技能都应给予充分重视，尤其是前三项执行力、心态调节和沟通协调。（2）企业对基本技能的满意度。针对402名毕业生任职期间的基本能力，企业对其满意度的总体评价依次是执行力1.9279、心态调节1.9303、沟通协调1.9851、灵活应变2.1542、文字表达2.4005、数据分析2.5124。其中1代表很满意，2代表满意，3代表一般。可以看出企业对基本技能的重视程度与满意度排列顺序基本一致，但重视程度普遍高于满意度，高职院校仍需改进和提高。
（三）企业对基本素质的需求。（1）企业对基本素质的重视程度。针对毕业生任职期间的基本素质，企业对其重要性的总体评价依次为责任心1.1468、团结合作1.4328、吃苦耐劳1.4328、忠诚度位1.4602、耐心细致1.5149、形象仪表1.9353。其中，1代表重要性高，2代表较高，以上基本素质都需要高职连锁专业给予足够的重视。（2）企业对基本素质的满意度。针对毕业生任职期间的基本素质，企业对其满意度的总体评价依次为责任心1.6816、形象仪表1.8682、吃苦耐劳1.9080、忠诚度
1.9652、团队合作1.9677、耐心细致2.0323。其中1代表很满意，2代表较满意，以上基本素质企业都给予较高的满意度。比较而言，企业的满意度普遍低于重视程度，高职院校毕业生还没能得到充分的肯定。同时，在基本素质方面，企业与高职院校的认识存在差异，应主要加大学生团结协作的培养，企业重视程度高而实际满意度偏低。
四、高职连锁专业适宜的岗位分析
2009年三月中旬至四月初，受内蒙古蒙正药业有限公司董事长刘恩情先生的委托，我带领团队前往江南市场做了一次OTC产品的市场调研。这次调研历时二十余天，行程涉及浙江、福建、江西及山东四省，其中重点考察了杭州市、温州市、金华市、宁波市；福州市、厦门市、泉州市；南昌市、九江市、景德镇市以及济南市、东营市、德州市、淄博市、烟台市、青岛市。
这次调研虽然是走马观花的看了一圈，但二十余天来仍然让我感触良多。最近几年一直沉迷在保健品的策划工作中，没有过多的了解和涉及OTC产品的销售工作，这一圈下来深刻地感觉到了OTC市场的巨大变化，很多陈旧的经验在短短的二十几天里得到了彻底的更新。
这里将我二十几天来的所见所闻所想记录如下。
【策划为先、投放在后】
首先，我们申请注册了“惠丰贝康”商标，将公司所有儿科产品进行商标统一；其次，将小儿氨酚伪麻分散片作为品牌群的主打产品重点策划。在策划过程中，充分挖掘“分散片”这一独特剂型，提炼了“儿童感冒药也可以换一种喂法”的USP，并扩展出了“伴着牛奶喝、伴着果汁喝等”卖点，直打“儿童喂药复杂”这一操作难题；然后，在终端推广过程中，借助了惠丰堂连锁药房（惠丰集团分公司）七家连锁店，并配置了大号量杯一只，展示产品若干，针对询问顾客给予现场掩饰分散片水中分解过程，并请消费者亲自体验产品“无味不苦”的特点，非常方便喂食；最后，特别挑选了七位经验丰富的终端促销小姐，简单的培训之后就马上上岗了。
通过这个案例，我总结了一条经验：产品策划得当，在局部市场就可以杀出一条血路。
【局部突破，以点带面】
随着城市建设的快速发展，商业区、居住区、工业区、开发区等功能性区域的不断集中，城市的功能被逐渐分化，形成了各有特色的模块化区域。这就出现了“商业集中、住宅集中、工业集中”等特点，这一形式的出现，给以终端推广为主要手段的OTC营销带来了新的课题。
过去，药房主要集中在人流量大的城市核心路段或比邻商业区，所谓“地理位置优越”的意义就在于此。但是，最近几年随着城市内的住宅区开始集中，社区管理不断完善，很多药房的布点开始向大型人口密集型的成熟社区靠拢，这使得消费需求和购买力更加集中。
所以，未来的消费需求将会向“模块化、需求集中化”方向发展。过去的“人流等于销售”的意义将会发生根本性的转变，取而代之的是“集中产生购买”。面对这样的发展趋势，OTC产品的网络布局也应针对性调整，改变过去进“规模药房、人流量大的药房”转而进入密集型社区内的药房或门诊。
在具体的终端操作过程中，应以社区药房为阵地，实施“社区的重点突破”，把一个社区做透、做稳，再走入第二个社区。在另一层面上，这也是终端营销资源集中突破的表现。
将OTC营销的阵地直接推向消费者，通过多种形式的促销、品牌营销活动，使局部社区的目标群体快速认知和了解品牌，形成忠实的购买，达到“做一个社区、抢一片份额、稳一批顾客”的目标。扎扎实实地把目标群体做深、做透，建立稳定的市场份额。
【突围连锁】
最近几年，随着连锁药房跑马圈地，在市场核心地段或商业中心区基本完成了市场的布局。在一些省会的核心城市里，连锁药房占据了商业中心地段，同时还在人流量大的街道布点。多家品牌药房在重要地段呈现“犬牙交错状态”。比如在杭州市忘江路上就有开心药房、天天好、老百姓、三九、海王星辰、尽心等六家药房，而前后距离相差不过几百米。如此高密度的药房布局，对于产品销售而言，是个新的挑战。
知名的连锁药房对新品有非常严格甚至是苛刻的入场条件，比如：产品扣率基本在40%左右，同时每一盒产品还需要缴纳3块左右的提成，每一个品种的进场费大约是3000——10000万元不等。对于一个想你入市的产品，光进入连锁店的前期投入就得10多万元，如果是多品种的产品群，这一项费用还会个高。
即便是进入了连锁药房，产品销量也未必有保证，因为利益的刺激不够。道理很简单：药房虽然每一盒产品收取了3元左右的销售提成，但这3元未必就能真正给到终端促销员。好一点连锁药房可能给2元作为促销员的提成，差一点的药房也许只有1.5元。这样就直接导致了终端销售员对产品促销失去积极性。终端优势也就无法体现出来。同时，药房还不许厂家直接与终端促销员接触，这就使过去OTC产品赖以生存的“现金提成”失去了效果。
面对连锁药房的堵截，新入市产品应该采取何种策略突围，为自己找到新的销售途径呢？我认为三方面问题应该考虑：
农村包围城市
省会城市从城郊结合部逐渐向市区扩散。虽然城郊结合部的市场潜力不如市中心大，但相对市中心激烈的竞争，城郊结合部的竞争程度反而较小，产品比较容易站稳脚跟。采取稳扎稳打的策略，在城郊结合部人口密集的村镇里进行义诊类的服务和宣传，不仅成本较低，且效果较好，容易建立产品知名度和稳定的消费群体基础。
紧贴大社区
避开人流量大的商业中心区或街道，进入人口稠密的社区，实施连锁药房的“单店布局”。这样对企业而言似乎有点亏了，给了那么多进场费，只进了不多几个药房。其实细算起来，“精兵路线”的效果要远远比“大撒网重点培养”强的多。
首先，精兵路线在布局上将市场以“药房为中心划分为若干区域”，这些区域里有比较集中的目标消费群体，有利于集中销售，并减少分散销售带来了终端拦截因素；其次，把主要的精力集中在几个药房上，目的就是提高单店的销售业绩，集中一个点做强做透；最后，集中仅有的宣传资源，以单店为中心呢，辐射社区，形成“区域的宣传优势”，快速提升产品的知名度，刺激销量。
渗透式宣传
目前合肥医药零售行业没有一个特别出色的占有领先优势的企业。主要是看其地理位置，靠近居民区就有明显的优势。在这种情况下，要想从同类企业中脱颖而出进行企业整体形象策划很有必要性。靠企业CIS策划提升企业的地位也是当今需要把握的机遇，如果等同类行业中出现娇娇者就很难再次超越。
xx-x大药房现状分析
1.MI(MindIdentitySystem)企业理念识别基本完善。
2.MI与VI(VisualIdentitySystem)视觉识别系统之间不够统一，当前的VI不能很好的体现企业理念。
3.BI(BrandIdentity)企业行为识别不够完善。
4.缺少网络销售渠道，目前还未建立企业CIS网站。
(成功的网站是技术、艺术、企业形象与企业营销策略的有机组合，以先进的网页技术与平面设计为形象的展示手段，以合理的结构层次和准确的链接关系表达企业营销策略。围绕企业自身特点把网站建设成为一个犀利的推广工具使之为企业创造最大价值。)
5.店面内的规划不够合理，医药类商品和非医药类商品布局有点混淆。(引用“目前，我国几乎所有的中心城市和较大的二级城市的社会药店和连锁药店都或多或少地进行了多元化经营。但多元化经营目前还存在成本问题、店面空间管理问题、缺乏营销策划与传播手段、缺乏专业人员和机构的参与、战略定位混乱、盲目选择多元化经营项目和商品品类组合等难题。”)
6.店面招牌过于陈旧，没有亲和力不能和企业理念有效的结合起来。
7.亟需进行VI整合策划。
可行性方案
1.根据企业文化进行VI整合。
2.完善企业行为识别系统。
3.建立企业CIS网站。
4.店面空间进行整合设计。
具体实施办法
1.导入日期：在xx-x大药房成立xx周年之际，举办为民免费检查，送药试用等活动。全面导入CIS，给消费者以暂新的形象。
2.完成日期：半个月，为企业转型期。
3.完成内容：店面，门牌，企业标志，服务等整体形象的转变。同时进行媒体宣传开展活动。
4.组织机构：企划部，宣传部，理念整合(公司领导层)
xx-x大药房简介：
xx-x大药房连锁有限公司，原名xx-xx大药房，是一家经营xx年的合肥老字号药方，享有“合肥第一药房”的美誉。目前系合肥规模最大的零售药店之一。多次获得盛市药监部门授予的“购物放心店”、“医药保定点药店”、“优质服务单位”、“3.15万人调查消费者满意品牌”等荣誉称号。
xx-x大药房连锁有限公司营业面积总计1400平方米。职工150人。其中专业技术人员占总人数比60%。商场引进先进的时空医药软件系统和电子监护系统管理，按照GSP卖场分区、药品分类管理模式经营。下设为001店、002店、003店三个门店。
xx-x大药房连锁有限公司始终坚持“质更优、品种全、价更实、服务更诚信、24小时开门营业”为服务宗旨;坚持“药价最低、如果高于附近药店退补差价;品质最高，发现伪劣假药，以一罚十”的服务承诺。坚持以“顾客是上帝，顾客是亲人，血肉相连，心灵相通”为服务理念。“平价优质”以及“诚信经营”的“为民”形象已深植百姓心中，xx大药房连锁有限公司现已成为百姓健康咨询、问并购药的首选正规品牌药店。
企业理念
宣传口号：一个心意“为民”，为民;
经营思想：为顾客着想，给顾客方便，让顾客满意;
经营理念：文明，规范，发展，奉献;
经营宗旨：经营健康服务，便民，利民，为民;
一个愿望：祝您健康!
市场分析(媒体分析)
20XX年药品零售市场呈三大趋势(引自华源医药网的OTC市场分析)
“药品零售市场将进一步集中，市场规模将继续扩大，药店的多元化经营比重将进一步加大。”这是在11月7~8日召开的第十八届全国医药经济信息会上，21世纪药店报总编辑黄泽V在分析了今年我国药品零售市场的现状和主要因素后，对明年药品零售市场的发展趋势所作的分析预测。
分析目前的零售市场情况，黄泽V认为，目前我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，销售增长明显，同时费用居高不下，零售市场规模在不断扩大，而由于基数大，竞争药店数增加，总体统计的增长幅度有所下降。
谈到未来的发展趋势，黄泽V分析认为，由于大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，并不断蚕食和挤压当地的单体药店，因此我国医药连锁零售市场的集中度不断提高。自20XX年以来这种趋势一直延续着，有数据显示，前10位的连锁药店销售总额占前100位的比重2003年为37.57%，20XX年为45.08%，到20XX年达到51.60%。同时，国家对农村医疗卫生事业投入的加大、“新农合”的推进和农村生活水平的提高等利好因素，将使20XX年的市场规模得到继续扩大。黄泽V预测，20XX年我国药品零售市场规模为901亿元，20XX年将达到1100亿元，比2006年增长22%。这个预测是比较乐观的，20XX年以来，由于受政策影响，我国零售市场增长幅度基本维持在14%~15%之间。
在药店经营业态方面，黄泽V认为药店多元化经营是一种趋势，多元化的比重将加大。黄泽V提供的数据显示，据不完全统计，我国有近80%的连锁药店已经腾出部分营业场所来经营非药品，其中约30%的药店将其他服务，如洗衣、休闲、冲印等加入到药店服务内容中，还有15%的连锁药店已计划进行多元化经营。另一方面，药店经营品种的配置也发生着变化，个别药店药品经营只占30%,其他的个人护理品占到30%，食品和日用品占到40%。药店之所以趋向于多元化经营，是因为我国药店分散、市场集中度低、药店赢利能力差、生存环境艰难、近年来受政策影响较大以及国外资本和业外资本进入药品零售业，对现有药店带来了更大的压力。黄泽V介绍说，目前，我国几乎所有的中心城市和较大的二级城市的社会药店和连锁药店都或多或少地进行了多元化经营。但多元化经营目前还存在成本问题、店面空间管理问题、缺乏营销策划与传播手段、缺乏专业人员和机构的参与、战略定位混乱、盲目选择多元化经营项目和商品品类组合等难题。
竞争分析
1.百姓缘大药房最先推出平价风暴，赚足的顾客的信赖。店面实体和电脑网络销售相结合(拥有企业CIS网站)，拓展新的销售渠道，极具竞争力。
2003年登陆合肥的百姓缘大药房，率先打出与国家核定药品零售价格相比“将药价下降45%”的口号，撼动了合肥的药品市场，一年内让合肥的药价总体下浮15%;20XX年12月28日其在合肥市的第二家直营店开业，打出了“将药价降到底”的口号，整体带动了安徽药价的下降。
百姓缘精神团结向上奋发进取
百姓缘宗旨一切为了父老乡亲，你健康，我快乐
百姓缘理念心中有百姓，价格自然低
心中有百姓，服务当然好
心中有百姓，质量肯定优
2.南京医药合肥大药房连锁有限公司是以合肥大药房和安徽长江大药房两个国家首批GSP认证企业和全国示范药店为核心，由南京医药合肥天星有限公司、南京医药合肥天润有限公司共同出资组建的安徽省最大的跨省连锁并兼有批发业务功能的医药流通企业，于20XX年2月18日正式成立。20XX年公司实现销售1.56亿元(其中：零售7086万元，批发8514万元)，其零售额占合肥市医药零售总额三分之二之多。公司核心企业合肥大药房、长江大药房单店销售分别居全国第六和全国五十强，并先后荣获“全国文明示范药店”、“文明示范窗口”、“国家诚信单位”、“全国百家最优质服务单位”和“全省医药系统最佳经济效益单位”等荣誉称号。