解决了拉手和窝窝团这些对手后，在团购市场一家独大的美团必须想办法应对真正的劲敌——BAT（百度、阿里和腾讯）。如果美团不能迅速建立起自己的商业生态闭环，将难逃被BAT吃掉的结局。
在团购网站纷纷倒闭之后，美团网却令人意外地身价倍增。
2015年1月18日，中国最大的团购网站美团宣布完成新一轮7亿美元的融资。这轮融资中，美团的估值达到70亿美元。
2010年，31岁的福建龙岩人王兴，模仿团购业鼻祖美国Groupon公司建立了美团网。5年后，学生的估值超过了老师的市值。Groupon目前的市值大概是48亿美元。
易观智库的最新团购市场数据显示，2014年第四季度，美团网占有54.19%的团购市场份额，牢牢坐稳了市场第一的位置。排在美团后面的是大众点评网、百度糯米网、拉手网和窝窝团。
BAT顺势将团购纳入到O2O战略中，腾讯投资了大众点评网，百度投资了糯米网，阿里推出了淘点点。而且BAT还开始投资O2O的新业务，比如腾讯联合京东一起投资了外卖网站“饿了么”。
整个团购行业也都在向O2O转型。美团也全面发力拓展外卖等O2O新业务。
“美团很悲摧，好日子刚到就结束了。如果没有BAT的发力，美团在坐稳行业第一之后，是可以凭借市场地位提高毛利，然后通过漂亮的财务报表完成上市。现在只能被迫卷入新的大战中去。而且这场战争比团购大战还要艰苦。”一位拉手网前中层对南方周末记者说。
对于第三次创业的王兴来说，当年为了做饭否，把校内网低价卖给陈一舟，后者将校内改名人人，拿到数亿美元融资并成功上市。而王兴的饭否，却因为内容问题而被关停。
“从某种程度上来说，王兴不太可能卖掉美团了，毕竟他有个巨头梦。”易观智库高级分析师孙梦飞对南方周末记者分析说。
但对王兴来说，避免被BAT吃掉的唯一办法就是建立起跟BAT一样的商业闭环，即美团自己的商业生态圈。
而要建立这个闭环，王兴还有很长的路要走。据美团网官方数据显示，2014年美团网全年交易额突破460亿元。这仅仅相当于双十一那一天阿里平台上的交易额，以及去年京东平台交易额的四分之一。
这一模式很快遭到了拉手网为代表的竞争对手的冲击。一位拉手网前员工对南方周末记者回忆说，拉手当时采取了跟美团完全不同的发展策略：推出一日多团，在多个城市同时建立站点，对商家采取大手笔补贴甚至零佣金的政策。
这些办法很奏效，拉手风头盖过美团。被逼无奈之下，美团迅速跟进，复制拉手的模式，“拉美双寡头大战”的市场格局形成。
2011年底，Groupon成功上市，中国的团购行业也达到顶峰。当时易观的统计是，市场上有大概5000家团购网站。也就在那时，拉手网拿着一份亏损严重的财务报表去美国申请上市，却搁浅了。
上述拉手网前员工对南方周末记者回忆说，公司上市受阻后，投资人开始介入日常管理，创始团队被边缘化，整个公司从业务导向开始转向财务导向，即压缩开支，裁减人员，对商户的补贴也削减甚至取消了。
“这相当于自废武功，以前投的钱都白投了，市场份额随着战略的收缩而减少。”上述拉手前员工说。
在拉手网烧钱时，美团要克制得多。行业寒冬来临时，美团反而逆势而上，“接收”了拉手网放弃的市场份额。
“美团的优势是用户体验，拉手的优势是销售。当拉手的优势被自己阉割之后，美团的优势还在，而且把拉手的优势也给继承了下来。于是美团很快就成为行业老大。”上述拉手前员工说。
这也是当时电商的策略，事实证明，烧钱烧得最厉害的电商网站和团购网站最后真的都死了。比如24券和乐淘网。
那时大量团购网站都是几十元甚至几元的团购商品，但美团的客单价一直比较高，几乎很少有100元以下的产品，这让美团的毛利要比同行稍高一些。
“美团的路线是农村包围城市，大家烧钱最凶猛的时候，美团不开新站。它当时砸钱也拼不过人家。等到别人的站点不行了，第一批的商家也被教育出来了再进去。”易观智库高级分析师孙梦飞说，美团的优势是技术和互联网基因。相比其他团购创业者而言，王兴的互联网资历要深很多。
行业大洗牌
一开始，团购网站们的模式都差不多。都是学习美国Groupon，先从餐饮行业入手，一家一家去找商家谈，让商家拿出一个套餐，在平时的基础上打折，用户从团购网站下单，钱交给团购网站，然后团购网站扣掉佣金提成后，把剩下的钱给结算给商家。
当团购网站们好不容易把商家和用户培养起来了，市场也乱了。团购网站越来越多，但商家数量相对固定，于是出现抢夺商家的情况，商家的议价能力开始提升，要求降低佣金比例。像拉手这样的大网站，凭借资本实力，采取了零佣金模式来抢夺商家。
在中国团购行业最火的时候，“老师”Groupon也来凑热闹了。
Groupon在2011年通过与腾讯成立合资公司的方式在中国推出了“高朋网”，取高朋满座之意。但高朋却出现了水土不服。
当时国内团购网站上线的产品主要是强需求的餐饮、电影票和KTV等产品，但高朋的产品过于非主流，难以吸引用户。最终高朋输给了美团和拉手。
随着资本开始进入寒冬，很多团购网站拿不到投资，纷纷倒闭，比如24券。中国团购市场进入“拉美大战”的双寡头时期，行业完成了洗牌。同时，团购网站和商家的关系也发生了微妙的变化。
最典型的是电影院。最早的时候，团购网站从电影院收取较高佣金。后来竞争激烈，电影院不再愿意把团购当做推广渠道，而是当做新的销售渠道。于是电影院要求团购网站先出钱包销一部分影厅，至于座位是否卖得出去由团购网站负责。
这几年，美团的电影业务做得很好。成立了专门的电影业务部门“猫眼”。王兴称，中国每年销售的所有电影票中，猫眼占到了三分之一。美团在电影市场的话语权也提高了。
美团还打算在KTV和外卖等新业务上，复制电影业务的成功，把这些新业务以独立的形式发展。但外卖行业是一个比团购更烧钱的行业，仅仅是外卖业务的物流配送成本就是个大问题。且BAT最舍得花钱的领域，恰恰就是外卖。
Groupon在最火的时候，放弃了Google公司60亿美元的收购邀约。但却在成为行业第一、市场份额到达60%左右的时候开始走下坡路。其市值一度达到200亿美元，但一路下跌到今天48亿美元左右。
在孙梦飞看来，这是团购商业模式的先天不足，即低价引流的模式难以持续，用户对团购网站的忠诚度很低，对用户来说，哪里便宜去哪里。这跟电商的行业困境很类似。
窝窝团曾经想过提高毛利，放弃低毛利的单子，但导致自己失去很多老客户。这与京东在电商行业成为第一却依然亏损一样，美团也遇到了类似的尴尬：用户很多，毛利很低，交易额越大亏损越大。
不同的是，京东的亏损主要是对物流的投资。而美团的亏损主要是目前对于新业务的拓展，比如最近的外卖业务。
美团维持现状，盈利不成问题。但如果不参与到BAT的O2O大战的话，自己将很快被边缘化。
BAT在生活服务领域的布局依然是投入期，这些布局确实对财报有一定的拖累。过去巨头们也放弃过一些重要但却多年难见收益的领域。百度和腾讯就最终放弃了电商业务。但对于O2O，BAT是志在必得。
过去几年的互联网行业里，唱主角的是“SOLOMO”的概念，即社交网络（Social）、本地化（Local）和移动互联网（Mobile）。其中本地化生活，是BAT目前争夺最厉害的领域，也还没有形成巨头公司。因为社交提供了人流，移动互联网提供了工具和应用，但最终要形成消费，还得靠本地生活服务。所以，BAT想要建立一个商业生态闭环，本地生活服务这块必不可少。
但O2O需要有人在线下做地推。BAT往往不屑于也不擅长做这些事情，所以通过并购和投资来切入O2O。对美团来说，成为BAT追逐的猎物将是很自然的事情。就算王兴有自己的情怀和梦想，但他的投资人未必有那么多的耐心。