1.广义的组织是指一群人构成的具有一定边界的集体或团体。（）2.对组织行为学有贡献的主要学科包括心理学、社会学、人类学、政治学、伦理学等。（）3.自变量是受因变量影响而产生反应的变量，是需要我们解释和预测的关键因素，在组织行为学的研究中，生产率、缺勤、组织公民行为和工作满意度等都是常见的自变量。（）4.第二次世界大战推动了工业心理学尤其是人员测评研究的发展。（）5.20世纪初，工业心理学的萌芽与发展为组织行为学乃至整个行为科学学派的产生与发展奠定了基础。（）
6.泰勒认为科学管理是一场彻底的心理革命。（）
7.人际关系理论的精髓在于相信在组织中获得更高生产率的办法是提高雇员的满意度。（）8.权变理论学派是20世纪60年代末在美国经验主义基础上发展起来的一派管理理论。（）9.问卷调查法也称问卷法，是社会科学和行为科学研究中最常见的研究方法。（）10.人的本质不是一成不变的，而是随着历史的发展而不断发展的。（）（二）填空题
1.我们可以把组织行为学定义为：对组织情境下人的、、的内容和方式的系统研究。
2.组织行为学理论大体上可以分为五个学派，也有人将其作为五个发展阶段：早期的工业心理学派、、、权变学派、、。3.法约尔发表了《工业管理与一般管理》，他把管理分为五个环节或五项职能：、、、、。
4.对组织行为学中的人际关系运动的最重要贡献来自梅奥等人进行的。5.亚伯拉罕·马斯洛提出的人类五层次需求包括、、、、。
6.组织行为学常用的研究方法包括、、、、。
7.马克思主义的需要理论认为人的需要可以分为、、、三个层次。
7.马克思主义理论表明，是人类社会发展的终极目标。这是每个人的权利。
（三）选择题
1.组织行为学的研究对象是（）
A.一切人的行为
B.一切人的心理活动
C.一定组织中的人的心理与行为
D.一切人的心理与行为
2.古典管理学派的代表人物不包括（）。
A.弗雷德里克·泰勒
B.马科斯·韦伯
C.雨果·芒斯特伯格
D.亨利·法约尔
3.泰勒的（）是影响极为深远的管理学著作之一。
A.《工业管理与一般管理》
B.《科学管理原理》
C.《科学管理概论》
D.《心理学与工业效率》
4.1960年（）在他所著《企业的人的方面》一书中总结了人性假设对立的两种观点，即X理论与Y理论。
A.阿吉雷斯
B.威廉·大内
C.西蒙
D.麦戈里格
5.权变理论学派是20世纪60年代末在美国（）基础上发展起来的一派管理理论。A.实践主义
B.实验主义
C.经验主义
D.实证主义
6.（）是连接自变量和因变量的变量，常常解释为自变量与因变量关系的作用机制，也就是自变量通过该变量而对因变量产生作用。
A.中介变量
B.调节变量
C.中间变量
D.连接变量
7.诞生于物理和化学等自然科学研究，后来被移植到组织行为学研究中的研究方法是（）A.问卷调查法
B.实验研究法
C.案例研究法
D.访谈法
8.马克思主义理论表明，（）是人类社会发展的终极目标，这是每个人的权利。A.促进人的全面发展
B.解放和发展生产力
C.生产劳动
D.开发每个人的潜能
（四）名词解释
1.组织
2.组织行为学
3.泰勒的科学管理
4.系统学派
5.调节变量
6.观察研究法
（五）论述题
1.简述组织行为学理论五个发展阶段及代表人物。
2.如何看待“人性作为相对稳定的属性，基本是一成不变的”这种观点？3.如何辨证地看待人的需要？
四、习题答案及提示
1.x2.V3.x4.x5.V6.V7.V8.x9.V10.V
（二）填空题
1.思考，感受，活动
2.古典管理学派，行为学派，系统学派
3.计划，组织，指挥，协调，控制
4.霍桑实验
5.生理，安全，社会，尊重，自我实现
6.问卷调查法与访谈法，实验研究法，观察研究法，案例研究法
7.生存，享受，发展
8.促进人的全面发展
1.C2.C3.B4.D5.D6.A7.B8.A
1.广义的组织，是指人们为了实现一定目标，运用信念、理想、态度、知识、技能和其他要素互相协作结合而成的具有一定边界的集体或团体。
2.对组织情境下人的思考、感受、活动的内容和方式的系统研究。3.泰勒的科学管理，是针对传统的经验管理而提出的，其中心问题是提高劳动生产率，在工人和管理者当中引发了一场心理革命。最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。4.系统学派是指将组织作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。
5.如果变量X与变量Y有关系，但是X与Y的关系受到第三变量Z的影响，那么变量Z就是调节变量。
6.观察研究法是指在自然的或适度控制的情境下，依据研究目的，对某种现象或某个行为做有计划和系统的观察，依据所记录的信息，通过客观的分析和解释得出研究结论的方法。（五）论述题
1.（1）早期的工业心理学派。组织行为学的产生与发展起源于心理学在管理实践或工业界的应用。20世纪初，工业心理学的萌芽与发展为组织行为学乃至整个行为科学学派的产生与发展奠定了基础。代表人物有德国心理学家斯特恩、美国管理学家莉莲·吉尔布莱斯。（2）古典管理学派。管理学界一般把古典管理学派作为管理科学诞生的标志，是人类系统研究组织管理问题的早期探索。这一时期，几位学者通过对管理实践的观察、探索和总结，形成了相对系统的逻辑表述和多种有影响的理论。代表人物包括美国的弗雷德里克·泰勒、法国的亨利·法约尔、德国的马科斯·韦伯等。
（3）行为学派。20世纪20年代末期的经济大萧条，迫使西方社会特别是美国政府颁布了一系列法律来协调工人、工会与雇主的关系，企业管理者开始更开放地寻求新的方式与雇员打交道，开始改善工作环境并谋求与劳动者建立良好的关系。其中，人际关系理论的精髓在于相信在组织中获得更高生产率的办法是提高雇员的满意度，代表人物有戴尔，卡耐基、亚伯拉罕·马斯洛、道格拉斯·麦戈里格。行为科学理论专注于对组织内的人际行为进行客观和科学的研究，代表人物有斯金纳、弗雷德里克·赫兹伯格等。
（4）权变理论学派。权变理论学派是20世纪60年代末在美国实证主义基础上发展起来的一派管理理论。权变理论认为，组织管理是一个动态的过程，没有绝对有效的模式或方法（国内流行的管理无定式的说法就来自这个理论），要根据组织所处的环境和内部条件的变化随机应变。代表人物有钱德勒、劳伦斯等人。
（5）系统学派。系统学派是指将组织作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。代表人物有弗莱蒙特·卡斯特、罗森茨韦克等人。
2.“人性作为相对稳定的属性，基本是一成不变的”这种观点忽视了人的本质随着生产力和生产关系的改变而发展的特性。
马克思主义经济学强调在一定社会生产关系中研究人的经济行为。马克思认为，在社会中单个人的欲望、动机是多种多样的，人的具体行为也受着不同的主观动机的支配，但是，人的本质不是一成不变的，而是随着历史的发展而不断发展的。各个人借以进行生产的社会关系，即社会生产关系是随着物质生产资料、生产力的变化和发展而变化和改变的。所以人的本质作为一切社会关系的总和也必然是历史的、发展的，在每个时代历史地发生变化的。3.(1)需要是人的本性。根据马克思主义的观点，人的需要是人的本性，是人的自然属性、社会属性和思维属性共同作用的结果。
（2)人的需要可以分为三个层次。马克思主义的需要理论认为人的需要可以分为生存、享受和发展三个层次，它们各自具有不同的内容和性质。
（3)人的需要具有社会历史性。马克思主义理论表明，人的需要是在社会中产生、发展和实现的，离开现实的社会生活，任何需要都将不复存在。需要随着社会的发展而逐步发展，并且受一定历史条件的制约，在不同的历史时期，人的需要对象、内容和水平都是不同的，因而它具有社会历史属性。
（4)人的终极目标－全面发展。马克思主义理论表明，促进人的全面发展是人类社会发展的终极目标。这是每个人的权利。
（六）案例分析
1.霍桑实验采用了组织行为学研究的观察法、调查法、实验法和个案研究法的具体方法来进行科学实验。
2.霍桑实验的资料使梅奥发展出了一种对人性的十分不同的观点，即提出了关于社会人的假设：（1)社交需要是人类行为的基本激励因素，而人际关系则是形成人们身份感的基本因素。（2)从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作中的社交关系里找回来。（3)跟管理部门所采取的奖酬和控
第一章个体心理与行为（一）判断题
1.知觉是一种积极、能动的认知过程（）
2.自我知觉指的是对物质自我的知觉、对社会自我的知觉、对人际自我的知觉。（）3.甲、乙两位管理者都认为公平是管理员工的基本准则，这表明二人在价值观的强度属性方面基本一致。（）
4.情感成分为认知成分奠定了基础，行为倾向又会决定情感。（）5.自我知觉理论主要阐释行为是否影响态度。（）
6.高自我监控者对环境线索十分敏感，在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出较强的适应性。（）
7.情绪劳动对劳动者来说利大于弊。（）
8.组织内部有许多因素能给我们带来压力，主要表现在任务要求、工作要求和人际要求。（）
1.知觉的能动性主要体现在四个方面：、、、2.在解释他人的行为表现时，总是倾向于低估外部因素如环境造成的影响，而高估内部特质与态度等个人因素的影响，这种归因偏差称为。
3.价值观包括和两种属性。
4.态度由多种成分构成，包括、和。5.工作参与是指员工在心理上对其工作的，以及认为他的绩效水平对自我价值的。
6.在组织行为学中，人格是与个人品质的总和。
7.大五模型包括、、、、。8.情绪指的是由特定的人或事物引发的较为强烈的。
1.对于同一场考试，某位同学的考试成绩很好，我们通常会认为这是由于具有天赋或足够努力等个人因素所决定的。这属于对应推断理论的（）。
A.非共同性效应
B.社会期望
C.选择自由性
D.区别性
2.根据维纳的归因理论，能力和任务难度是（）。
A.内因、外因
B.可控的、可控的
C.不稳定的、不稳定的
D.外因、内因
3.隐含偏爱模型的决策过程遵循如下步骤（）。
A.界定问题所在；开始寻求标准和备选方案；挑选备选方案
B.识别问题；确定偏爱的方案；确定选择性备选方案；确定证实性备选方案；建立决策标
准和权重；选择隐含偏爱方案
C.界定问题所在；确定决策标准；给各项标准分配权重；开发所有的可行性方案；评估备选方案；选择最佳方案
D.界定问题所在；开始寻求标准和备选方案；确定偏爱的方案；挑选备选方案；建立决策标准和权重；选择隐含偏爱方案
4.个体想消除认知失调的愿望取决于三个因素，下列各不属于三个因素之一的是（）。A.造成失调的要素的重要性
B.个体认为自己对这些要素的可控程度
C.失调可能带来的后果
D.引起失调的原因
5.能力一般被分为三类，下列各项不属于能力的类别的是
A.一般能力
B.特殊能力
C.普通能力
D.创造力
6.下列各项不属于人格具有的特征的是。
A.独特性
B.稳定性
C.统合性
D.变化性
7.下列各项不属于情绪智力的维度的是。
A.自我意识
B.自我管理
C.自我激励
D.自我监控
8.职业倦怠的核心维度是
A.情感耗竭
B.人格解体
C.低个人成就感
D.工作倦怠
1.知觉
2.自我服务偏见
3.决策
4.价值观
5.态度
6.能力
1.对应推断理论的主要内容有哪些？
2.当态度和行为不一致时，如何解决失调？
案例－
林某，毕业于某财经学院，毕业后在某市的一家造船厂做成本会计，但是他不喜欢整天跟数字打交道，认为会计的工作毫无前途。他想要赚更多的钱，也想要担任可以证明自己能力的、真正的管理职位。
一年半后，林某辞职到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，但是三个半月后，他被解雇了。因为他并不适应这种类型的组织。他需要监督工人们操作制造箱子的机器设备。但是他发现这些工人都是从偏远的农村招来的，很难管理，他们对工作和公司没有积极的态度。但是老板总是要求林某对他们狠一些，督促林某要求他们提高工作速度，而且他非常讨厌同事对领导阿谀奉承的行为。最后，林某的老板以他不会或不愿强迫别人努力工作为由辞退了林某。
之后，在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司A.他喜欢这一工作，在那里干了一年半。
后来，因为想要获得晋升，他听说另一个更著名的药材公司B有同类型的工作，便向药材公司B申请，并被雇用。林某对B公司很满意。首先，他认为B的产品比医药公司A的产品好，卖最好的产品对林某来说非常重要。其次，林某喜欢自由自在和接触各种各样的人，他从与他交谈的医生那里学习了很多东西。此外，他比较喜欢在声誉较好的公司工作。B公司有同行业最好的研究部门，这家公司产品也具有独特性。但是，林某在工作中也遇到一些问题，公司经常为某种药品展开促销活动，但是医生们不喜欢哗众取宠或大肆渲染的营销，不喜欢只注重包装而不重视药品性能的做法。林某并不愿意向医生们推销积压的产品，他想向医生推荐最优质的药品。他并不喜欢公司制定的诸如“三个月内，必须在负责的地区推销某种药品达到一定数量”这种目标。
现在，他的女儿考入一所名牌大学，但他的妻子却下岗了。林某的生活发生了很大的变化，他也变得有点“抓狂”了，因为他感受到了来自各方面的压力。
问题：
1.林某是一个什么类型的人？他的个性、他的需求是什么？
2.林某的工作态度如何？对这样的人如何调动他的积极性？
3.林某现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他？还有其他什么工作适合他？案例二
如果你沿着新奥尔良海岸，走过越洋公司的一架钻井，会看到一些可能令你颇感困惑的事情。很多工人的硬质工作帽上贴有三个标签。一个写着“开始理解我”，另两个则是彩色的圆点。这是什么意思？在这里，彩色圆点是在告诉他的同事，帽子下面的这个人的人格特点。公司相信，如果人们知道与自己打交道的人有什么样的人格特点，那么人们可以更好地彼此理解和相处。
越洋公司从外部聘请了一家顾问公司对全球8300名员工进行了人格评估。他们给员工28个题目，每个题目中4个词汇为一组，让员工选择一个最准确描述自己和一个最不准确
描述自己的词汇。例如，其中一个题目是：挑剔的、顺从的、固执的、好玩的。然后，员工在指导下对自己的测验计分，并找到两种主要的颜色。例如，黄色是情绪化的、多言多语的、喜欢与人打交道的；绿色是谨慎而严肃的；红色是意志坚定和行动果断的；蓝色是不喜欢变化并有一点犹豫不决的。钻井工人在帽子上画上这些圆点，其他员工则把它们贴在办公室的门上。公司并不要求每个人必须显示自己的颜色，而且，也有一些人认为这种做法太涉及隐私了。越洋公司负责操作安全的顾问提姆·考莱斯（TimCallais)说，那些质疑该项目可信度的人“可能就是蓝色的人”。
很多员工似乎发现这些圆点很有帮助。托姆·基顿（ThomKeeton)是一位“红＋绿”的钻井经理，他始终在办公桌的玻璃板下压着一张颜色对比表，以便快速查询。汤姆·沃特金斯（TomWatkins)是一位钻井船上的资深钻探手，也是“红＋绿”，他认为这两种颜色准确反映了他的人格特点：坦率鲁莽、直来直去，不喜欢过多交谈。戴维·格雷（DayidGray)是“绿＋黄”，他说这些彩色圆点帮助他与那些非常容易兴奋的“红＋绿”者打交道，他指出，那不过是更为直截了当而已。
这种方案并不仅仅在越洋公司一家使用。不少有着大量蓝领工人的地方，都使用类似的基于人格的编码系统。
你认为对你的人格评估采用颜色编码这种做法的有效性如何？
1.V2.x3.x4.x5.V6.V7.x8.x
1.知觉具有选择性，知觉具有整体性，知觉具有理解性，知觉具有恒常性2.基本归因错误
3.内容，强度
4.认知成分，情感成分，行为倾向成分
5.认可程度，重要程度
6.工作相适应的
7.外倾性，随和性，责任心，情绪稳定性，经验的开放性
8.情感体验
1.A2.A3.B4.D5.C6.D7.D8.A
1.知觉是指个体为了给观察到的对象赋予一定的意义，而进行的组织和解释感觉印象的过程。
2.当人们在解释自己的行为时，总是倾向于把成功归因于自身能力和努力等内部因素，而把失败归因于运气不佳等外部环境因素，这种归因偏差称为自我服务偏见。3.狭义地说，决策是在几种行为方案中做出选择；广义地说，决策还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。
4.价值观代表了人们最基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为模式或存在的最终状态比与之相反的行为模式或存在状态更可取。
5.态度是指个体对外界特定事物所持有的较为持久且稳定的内在心理倾向。6.能力指的是个体能够顺利完成某种活动所需具备的心理特征。
1.对应推断理论主张，外在行为同个体的内在品质是相互对应的，因此，从一个人的外部行为可以推断出他对应的动机、人格、态度等内在品质。当人们进行个体归因时，就是要从行为及其结果推导出行为的意图和动机。
对应推断理论的要点主要有三个：
（1)非共同性效应，即当个体的行为结果跟大多数人不同时，知觉者常常会推断这种行为是由内在品质决定。
（2)社会期望，即当个体表现出合乎社会规范或社会期望的行为时，我们通常很难推断出他的内在品质，但当个体的行为不符合社会规范或社会期望时，我们更容易将该行为归因于个体的内在品质。
（3)选择自由性，即如果一个人的行为是自由选择的结果而不是受到某种因素的强迫，我们更倾向于认为这种行为与个体的内在品质是对应的。
2.根据认知失调理论，个体会认识到自己的态度之间，或者态度与行为之间存在着不一致。任何形式的不一致都会令人感到不舒服，人们都有减少心理不适感的倾向，因而会试图减少这种不一致，以便达到失调程度最低的稳定状态。
显然，没有人能够完全避免失调状态。费斯廷格认为，个体想消除认知失调的愿望取决于以下三个因素：
（1)造成失调的要素的重要性。如果导致失调的要素很重要，减少态度与态度之间或者态度与行为之间的不一致会给个体带来较大的压力。
（2)个体认为自己对这些要素的可控程度。如果当事人认为这种失调是不可控的，那他不太可能改变自己的态度。
1.(1)从案例看，林某是一位工作稳定，从事药品推销行业的中年男性。毕业后，他先后从事了三种共四份工作。他虽然几次调换岗位，并小有成就，但他并不得志，没有真正实现自身价值。他对目前的推销工作是基本适应的，但该工作与他的某些个性倾向，如态度、价值观是有矛盾的，也就是说，当前的职业对他来说并非最佳选择。林某的个性属于外向、高忧虑型；具有多血质气质。性格划分属于外向、独立、理智的类型。他的个性使他对当前的工作是能够胜任的，但有两点不相符合：一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段有矛盾，二是他对自己的单位所给的报酬也不甚满足，所以产生了苦恼。
林某的需求侧重是分阶段的，既有物质的，也有精神的，在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认，努力寻找独立发展自我能力的机会，希望获得管理职位和提升。在后期，面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力，则希望有较高报酬并且不与自己价值观念发生冲突的工作。
（2)林某的工作态度也存在一定的问题。虽然他对工作是认真积极的，也取得了一定成绩，但他对目前的工作与发展状况，仍然存在某些矛盾状态和心理失衡。另外，他对今后的工作与职业发展也存在一定的惰性，有些安于现状，缺乏再发展和迎接挑战的动力。对此，可以运用认知失调理论，帮助林某消除目前的认知不协调状态，最终达到自我的认知平衡和实现态度的改变。林某应该首先认识到自己目前的工作状态存在某些惰性与不足，过分安于现状，自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现，所以，应当激发起内心寻求更大发展的动机，增强自身的工作动力，付出更多的努力，来实现人生的目标。另外，作为组织，也可以根据林某的特性和专长，给他提供更多的机会和更大的平台，更好地满足他的物质的和自我实现的需要，更充分地调动他的积极性。比如，可以安排他做公司的培训师或负责一个区域的业务销售（如主管）等。
（3)林某先后做了三类共四份工作。他开始做成本会计工作虽然专业对口，但与他外向、独立的个性是不适合的；他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足，但与他正直、善良的价值观是有冲突的，他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。他在推销员的岗位上是胜任的，但也希望谋求更大的发展，获得组织更多的承认，这点没有实现。同时，推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度有矛盾。他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人，他也许更适合做教师、培训师或社会工作者。
2.对人格评估采用颜色编码这种做法的有效性较低。具体原因分析如下：人格的决定因素包括遗传、环境和情境。也就是说，每一个具体的人其个性都不是一朝一夕形成的，而是在先天生理素质的基础上，受家庭、社会潜移默化的影响和学校教育的熏陶以及实践活动的锤炼塑造形成的。一旦形成，就比较稳定少变，总以重复性、持续性、必然性的面貌出现。但是，这种稳定性是相对的，不是绝对的，随着社会实践条件、人的知识水平、家庭和个人生理心理等因素的变化，个性及心理特征也必然发生变化。并且，人格特点会被不同的情境所影响。在不同情境中，一个人的人格会表现出不同的侧面，即便在测验中某个人是内向型的人，但是，在与某人交流时也可能表现出外向型的特点。
在本案例中，对人格评估采用颜色编码，使得人格特点固定，这样会减少某些员工改变自己行为的愿望。另外，颜色与人格之间的关系并没有得到严肃研究的证实。因此，对人格评估采用颜色编码这种做法的有效性较低。
第二章动机与激励（一）判断题
1.研究需要、动机与行为的关系是激励理论的基础。（）
2.行为是由动机决定的，动机来自需要。有某种需要一定就会产生某种动机，有某种动机一定就会引发某种行为。（）
3.只有将组织目标与个人目标结合好，使组织目标包含较多的个人目标，使个人目标的实现离不开为实现组织目标所做的努力，才会收到良好的激励效果。（）4.在国有企业，职代会对薪酬奖惩制度具有建议权，对企业负责人的奖惩具有决定权。（）5.不能轻视“罚”的功能，不能放弃“负激励”。特别是在石油、化工、采煤、冶金等高危行业，严格的管理制度是维持正常生产秩序的保障。因此，“罚”仍然是基本的管理手段。（）6.中国社保体系主要由“五险一金”组成，即养老保险、医疗保险、失业保险、教育保险、生育保险和住房公积金。（）
1.心理学上把个人行为、该行为并将此行为导向的欲望、愿望、信念等心理因素叫动机。
2.一般情况下，由优势动机引发的行为由行为与行为两部分构成。3.所谓激励，就是创设的条件，激发动机，使之产生的特定行为的过程。
4.有效的激励机制要处理好变量、变量及变量之间的关系。5.如果有对这些目标的高度、恰当的、高的及适宜的，就会产生高的绩效。
6.中国企业在薪酬分配方面，实行工资、奖金、股权相结合。其中，工资满足员工的需要，奖金可以满足员工的需要，而股权则可满足员工的需要，以及激发其自豪感。
1.兴趣对人们的工作态度、钻研程度、创造精神的影响很大，往往与（）密切相连。A.人际关系
B.工作作风
C.自我效能感
D.求知求美和自我实现
2.反应变量是指刺激变量和机体变量（）。
A.在行为上引起的变化
B.在心理特征上引起的变化
C.在技术水平上引起的变化
D.在自我角色上引起的变化
3.自尊的需要指希望别人尊重自己的人格，对自己的工作、人品和才干给予认可，希望自己在同事之间（）。
A.关系融洽
B.有较高的地位、声誉和威望
C.很受欢迎
D.成为佼佼者
4.我们在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以（）。
A.提高效率
B.鼓舞士气
C.产生满意
D.提升技术
1.激励机制
2.机体变量
3.目标承诺
4.自我效能感
1.马斯洛的需要层次论的局限性有哪些？
2.为什么要设计有效的激励机制？
3.亚当斯的公平理论对我们有哪些启示？
撕掉的检查
在工厂，生产一线是最易突发状况的地方。一次，灌装工小王在放料时不小心将满满一桶白胶碰倒，地上撒了一摊“雪花膏”。他赶紧清理地面，见四周没人，干脆用自来水直接将现场来了个一冲了之。正当他为自己的“快速反应”窃喜时，却没想到，冲洗地面的污水从下水道流入了厂内的小河中。小王顾此失彼，顷刻间，清清的河面上长出了一条白色的“尾巴”。刚巧，从河边经过的副总发现了问题，立即宣布小王停工检查。一桶胶所反映出的，正是关乎员工安全环保意识的大事。为了引起全厂员工的重视，生产部决定召开一次“环保在我心中”的大会。现场会上，小王自我反省，主动谈认识，读了自己的检查，写得很诚恳、深刻。面对员工一不小心而犯的错误，让其写检查，开现场会，目的是强化环保意识，实现环保工作落实的高标准，促进和推动企业的绿色发展，引起全体员工对环境保护的重视，让大家明白一个道理：任何时候不能忘记要金山银山，更要青山绿水。一味地为写检查而写检查，为开现场会而开现场会，不一定能真正起到应有的效果和作用。只有给员工指出一条正确的路，让其刻骨铭心地认识事情的本质，员工才会自己去反思，自动自发地走一条正确的路。
主持会议的副总让我讲几句，我清楚地意识到，这次会议，解决问题比较快，说服力比较强，目的已经达到。每个人都会犯错误，永远也摆脱不了犯错误的可能性。我拿着小王放在桌子上的检查，晃了晃，当着全厂员工的面将它撕了，边撕边语重心长地说：“我们不需要保存这份检查，我们真正需要的是保存这个故事，需要的是环保意识真正驻扎在每个员工心中。”掌声骤然响起，打破现场凝重的气氛，让问题明晰了起来。眼前的小王，仿佛是正在跨栏的运动员，在压力面前抬起了头，跨越障碍，自由前行。
1.V2.x3.V4.x5.V6.x
1.引起，维持，满足某种需要
2.目标导向，目标
3.满足员工各种需要，员工的工作，实现组织目标
4.刺激，机体，反应
5.承诺，反馈，自我效能感，策略
6.基本生理，尊重和自我实现，归属，权利和地位，主人翁
1.D2.A3.B4.C
1.激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。2.机体变量是指个体所具有的、影响个体反应的心理特征（如性格、动机、内驱力强度等）、技术水平与工作能力、自我角色概念（即个人在工作中所处的地位、承担的责任、工作目标及努力方向的综合概念）的认识程度等。
3.目标承诺就是组织目标被员工接受的程度。
4.自我效能感就是个体对于自己能否完成任务的信念，它是以对个体全部资源的评估为基础的，包括能力、经验、训练、过去的绩效、关于任务的信息等。（五）论述题
1.(1)马斯洛需要层次论的理论前提－人都是自私的，不是一种科学的假设。（2)对需要层次的分析简单、机械。层次递进的说法往往与事实不符。（3)把人的基本需要仅仅归结为五个层次，不尽完善。
2.激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。有效的激励机制能够处理好刺激变量、机体变量及反应变量之间的关系，发挥内在地按组织目标来进行运作、管理、调节、控制的功能。设计有效的激励机制是打造组织发展动力的核心问题。3.(1)影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
（2)激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
（3)在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：第一，使大家认识到绝对的公平是没有的。第二，不要盲目攀比。盲目性起源于纯主观的比较。多听听别人的看法，也许会客观一些。第三，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
这是一个应用情景强化的成功案例。企业领导者总是碰到这样的难题，解决问题的一个重要方法是情景强化。灌装工小王的一次污染事故，本来可以悄悄地处理，写检查完事。但管理者却故意小题大做，召开全厂大会。在现场会上，他撕掉了小王的检查，用宽容和信任证明，老板不是整人，而是向全厂员工进行企业绿色发展的教育。“我们不需要保存这份检查，我们真正需要的是保存这个故事，需要的是环保意识真正驻扎在每个员工心中。”这
是把坏事变成好事，用典型案例敲击每个员工的心灵，收到事半功倍的效果，这是情景强化的杰作。
第三章群体心理与行为
1.联想公司的所有售前工程师在任何情况下都无法称作一个群体，这是因为联想公司规模很大，他们不一定相互认识。（）
2.群体和团队的差异主要是正式的程度，团队比群体更正式。（）3.群体可以分成初级群体和次级群体。（）
4.群体必须有一个清晰、具体的目标。（）
5.角色模糊是指针对相同的角色出现了两个或更多的不同期待。（）6.社会抑制作用是指当单独个体对群体活动的贡献不能或不被衡量时，人们往往在单独工作时更不卖力。（）
7.社会范畴化的重要功能之一，就是增强不同群体之间的特异性，模糊其他群体中个体成员之间的差别。（）
8.挫折－攻击理论是指当人们感觉到他们当前享受的生活水准和他们认为应该享受的生活水准之间不一致时，人们就开始变得不满和具有反抗精神。（）（二）填空题
1.塔克曼把群体的发展过程划分为五个阶段，其中阶段是一个群体成员相互接触、相互试探的阶段。他们会试探领导的政策、想法，从而决定他们如何适应群体中的权力结构。
4.他人在场或与他人一起活动时，个体有时会出现效率或绩效的提高，这种群体行为被称为作用。
5.“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，这句话描述了群体的作用。
6.社会身份认同理论认为，群体有寻找并维持彼此之间的某种的倾向。7.社会心理学家费斯廷格的理论认为，人们有一种普遍的内驱力来评价自身的意见和能力。
8.群体结构有两种划分的思路。一种思路是通过来划分，另一种思路是通过来划分。
1.在定义群体时，有些学者看重群体成员的互动和联系，有些学者认为社会类别才是关键因素。认为社会类别才是关键因素的学者一般来自（）。
A.美国
B.欧洲
C.中国
D.日本
2.以下群体中最有可能是组织中的非正式群体的是（）。
A.某公司销售部
B.某公司驻西非办事处
C.某公司研究院
D.某公司业余篮球队
3.中国航空公司客机机组成员往往是按照派工单临时组成的群体，根据塔克曼的群体发展阶段，群体要经历震荡期，但显然航空公司不会冒这个风险。以下原因中最能说明机组成员几乎没有震荡期的是（）。
A.机组成员听从指挥，不需要担心
B.目前飞机硬件设备的安全性很高，不需要担心
C.机组成员专业化水平高，分工非常清楚，有清晰的流程
D.机组成员以前都认识，很快就能熟悉起来
4.很多工作需要制服，例如医生穿白大褂，军人穿军装，警察穿警服。你觉得以下说法中最能合理地解释这些工作需要穿制服原因的是（）。
A.穿制服会显得精神
B.穿制服实际上是一种角色需要
C.穿制服工作起来方便操作
D.制服是单位给员工的福利
5.某大型公司通过数据分析，发现中层管理者中女性的工资水平超过了男性，你认为以下说法中最有可能是真实原因的是（）。
A.数据计算出错
B.这家公司的CEO偏向女性，以便对外宣布性别平等
C.由于刻板印象等原因，很多有能力的女性受限于中层，没有机会升到高层，造成女性平均能力强于男性
D.这肯定是一家以女性客户为主的公司
6.美国影片《十二怒汉》描述一名纽约青年被控杀父，将被判一级谋杀罪并处死刑。已经有11名陪审员裁定疑犯有罪，只有一位觉得事态可疑，坚持己见提出异议，最终说服了其他陪审员。这个电影最贴切地说明了（）群体行为。
A.去个性化
B.社会惰化作用
C.社会抑制作用
D.以上都不是
1.群体凝聚力
2.角色间冲突
3.群体规范
4.去个性化
5.从众
1.简要描述群体凝聚力和群体业绩之间的关系。
2.简要描述群体极化现象出现的原因。
3.简要描述刻板印象中的“自我实现预言”现象，并根据你对生活的观察举例说明。4.解决群体冲突可以有哪些策略和方法？请深入分析一种策略和方法，并根据你对生活的观
察举例说明。
餐厅里的两个群体
在沟通上，中国员工出现了问题，有了困难，大都倾向于找副总经理交流，寻求解决途径。外籍员工则会通过总经理向总部进行协调。总经理也会定期、不定期地找副总经理沟通，了解中国员工的动态和公司整体流程结构上的一些问题，而且避重就轻地将中国员工这一块交给德高望重的副总。副总这边也很快掌握了外籍员工群中的“鹦鹉效应”，即只要其中一个人明白了某件事情、某项政策等，其他人会从自己的同类中迅速明白，于是副总会在各种会议中发现不同问题的沟通对象，重点和这一个人进行沟通，最终实现向外籍员工沟通的目的。
1.解释两个群体行为差异背后的文化因素。
2.从群体结构和规范角度分析两个群体的行为特征。
1.x2.x3.V4.x5.x6.x7.V8.x
1.震荡期
2.相互依赖的程度，成员认为自己属于“某一类”人
3.有规定的沟通线条和渠道，有正式的权责分工
4.社会助长
5.社会惰化
6.积极差异性
7.社会比较
8.类别，人际关系
1.B2.D3.C4.B5.C6.B
1.凝聚力是群体发展起来的一个主要表现。它是群体在追求其目标的过程中团结一致，并保持一体性的一种状态。
2.角色间冲突是指两个或更多的角色期望同时出现，使得满足一个角色期望的同时，会让满足另一个角色期望变得困难。
3.群体规范是群体对其中的成员应该（或不应该）表现出的行为的界定。规范约束其中成员的行为准则，也是群体成员相互期待的基础。
4.去个性化，是指个人在群体压力或群体意识影响下，发生自我调节功能的削弱或责任感的丧失，从而表现出一些个人单独活动时不会出现的行为。
5.从众是指改变自己的信念或者行为，以符合其他人行为的倾向。（五）论述题
2.为什么会出现群体极化现象？有两种常见的解释。
第二种解释认为人们从群体讨论中获得新信息，以及和其他人争论的过程会加速人们向极端化转移。赞成某种看法的观点越多，越有说服力，成员们就越有可能采取这种看法。如果大多数成员一开始持有同一个观点，而且讨论了很多支持这个观点的理由，人们就会听到很多赞同他们自身观点而不是反对它的理由。另外，人们在和他人讨论的过程中，要不断试图用自己的观点和论据说服他人，因此这个过程会使人们更坚信自己持有的观点是正确的，从而导致一个更极端的观点。
3.刻板化不是一个单一的过程，使用刻板效应的人和被刻板化了的人之间有相互影响的作用。因此在刻板印象中，通常会出现一种被称为“自我实现预言”的现象，即用某种刻板印象去对待外群成员，由于引起外群成员的不满和反抗，从而造成刻板印象的加强。例如，在同一个组织中，一个群体（往往地位更高）可能认为另一个群体在工作中有机会就会偷懒，对工作不会有责任感。当他们采用严密的监督来管理另一个群体时，有可能引起的反应是不满和反抗。另一个群体会怠工、缺勤、离职，甚至有破坏行为，这加重了前一个群体的刻板印象：他们的确是懒惰的，是靠不住的，需要更严格的监督。这种刻板印象可能陷人一个恶性循环，导致群体间的冲突和对抗。
4.解决群体冲突可以采取以下四种常见的策略和方法：
第一种策略是引入共同目标。共同目标是指两个群体都追求，但是仅凭一个群体的努
力却不能实现的目标。更进一步的研究表明，共同目标的合作结果会影响到群体之间的态度。如果群体之间合作是成功的，那么群体对外群体持有更积极的判断。但是在合作任务中失败的群体，会因为把失败归咎于外群体，从而对外群体的看法更消极。第二种策略是鼓励群体间的相互接触。早期的学者们主张，不同群体的成员以不同方式进行相互接触是减少可能存在于他们之间的紧张或敌意的最好方法。但是，这种接触是有条件的，应具备以下三个方面：
（2)应当有制度性的框架支持相互融合。
（3)理想情况下，接触最好在同等社会地位的人之间展开，否则接触可能强化优势群体的偏见和对劣势群体的贬低态度。
需要注意，接触并不一定保证不同群体的成员发现他们自己的相似性，尤其是不同群体之间的客观利益存在冲突时。另外，当不同群体之间的价值观和态度非常不同时，接触可能突出这些差异，导致更少的群体间吸引。
第三种策略是交叉群体资格。让人们属于不同的群体，而这些群体类别之间存在交叉也是一种减少群体间偏见的途径。例如，当组织采用矩阵式结构时，一些成员可能既属于某个部门，也属于某一个项目，这样部门之间的偏见可能会减少。研究发现，这种交叉群体资格的效果取决于不同的群体范畴对于成员的意义。假如不同范畴对于成员的意义都很重要，更有可能减少群体之间的偏见。
第四种策略是改变群体认同的显著性。这种策略认为群体之间的不一致和冲突是始终存在的，因此管理的焦点应该是根据需要突出不同群体认同的显著性，而不是试图消除这种不一致。我们可以从这一视角来理解组织为什么进行结构调整。例如，当按照地区来划分组织造成地区之间的冲突水平升高时，组织会通过重新调整组织结构来改变群体认同的显著性－按照流程或顾客群作为主要原则来划分组织。这时新的组织结构唤起的是对同一流程或同一顾客群的认同，从而把人们对地区这一范畴的注意力转移开。当新的划分方式运行起来后，新的范畴感被逐渐唤起和加强，直到不一致和冲突积累到一定水平时，组织又需要对结构进行重新划分。
从本案例可以看到，外籍员工具有个体文化的背景，而中方员工具有群体文化的背景。在中外合资企业中，员工因为文化背景的不同而形成两个群体。因此，分析本案例的群体行为差异时，首先要看到文化差异造成的影响。
根据组织文化学家霍夫斯泰德的研究，文化可以从权力距离、个体主义和集体主义、男性化和女性化、不确定性规避等维度来判断。
从案例中可以看出，外籍员工的类别观更强，而且因为他们的人数和中方员工相比占少数，因此他们之间的一体感更强。
本来餐厅是以管理者和员工两种类别来划分的，但实际上员工们以国籍来分类的特点更明显，没有形成因为人际吸引而建立起来的跨国别群体。
要求。
案例中以国别形成的两个群体，以及形成相应的群体规范，这种状况对于跨国企业来说，不见得是理想状态。尤其是不同的群体规范对管理中的正式汇报关系产生了影响。从案例中可以看出，外籍员工可能越过中方副总，通过总经理向总部进行协调。虽然总经理也会定期、不定期地找中方副总沟通，了解中方员工的动态和公司整体流程结构上的一些问题，但这些有可能违背组织管理原则的做法，会导致企业中两种文化难以融合。第四章团队
1.中国千年悠久的团队思想基础和实践经验积累，形成了团队的现代管理体系。（）2.只要是群体，都需要成员间相互协作和形成共同目标。（）
3.团队领导和一般群体的领导方式是不同的。（）
4.中国的儒教文化的主要思想与团队的文化完全一致。（）
5.团队规模越大，就越有力量。（）
6.团队的影响发生在团队层面，也在团队成员和组织层面发生重要影响。（）7.团队绩效是团队的最终成果，团队绩效决定了团队的效能。（）（二）填空题
1.团队创建和发展的历程包括、、、。2.嵌入职能组织结构的团队分为三个层次：、、。3.团队沟通是团队内成员间实现心理“对接”和“互联”。团队沟通的两种基本方式是和。
4.团队冲突的两种形式是和。
5.团队的两种领导方式是和。
6.团队决策常用的两种方法是和。
1.团队需要团队成员具备多种技能，以下技能不是团队成员必须具备的是（）。A.技术专长
B.想象和完美技能
C.解决问题的技能
D.决策技能
E.人际关系技能
2.以下选项中，哪些是高绩效阶段的团队管理要点（）。
A.思考与推动变革
B.提出更具挑战性的团队目标
C.确定团队的定位
D.形成团队规范
E.解决团队冲突
3.以下不是根据任务分类的团队是（）。
A.生产团队
B.互助团队
C.服务团队
D.管理团队
E.项目团队
4.以下的团队多元化中，不是近年来研究的多元化的是（）。
A.分离型多元化
B.艺术型多元化
C.多样型多元化
D.不平等型多元化
E.感情型多元化
5.以下几个选项不是团队效能的维度的是（）。
A.团队业绩
B.团队投入
C.员工态度
D.行为结果
E.团队组成
1.团队最关键特征
2.团队文化
3.任务团队
4.团队效能
1.请说明团队领导方式，并说明团队领导方式与群体领导方式的区别。2.请说明团队震荡阶段的表现和管理要点。
3.请说明中国文化背景下进行团队建设有什么特殊性。
郑经理的团队
郑经理是一家合资的日用消费品生产制造公司的生产管理部门经理。该公司近几年发展迅速，平均每年都有10%以上的销售增长。虽然近两年竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年打下了扎实的管理基础，仍能继续保持平稳发展的势头。
但最近郑经理越来越感到本部门的创新氛围大不如前。部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况也较好，但都有一种不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何“没有理念”“没有思路”，自满、懈怠的情绪在部门成员间平时的交谈中表露无遗。郑经理感到一种可怕的东西在笼罩并渐渐吞噬着自己的这个团队。他觉得现在到了该好好想想本部门问题的时候了。郑经理于5年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人。生产管理部共有4位员工，他们是进入公司刚满一年的王均、赵婕，进入公司3年的段拥炬与冯传敏。在进入此部门两星期后，经过观察，郑经理发现王均做事有条理，交给他做的事总能有计划地完成，但缺点是在工作中主动性不够；赵婕天性活泼开朗，经常在工作中提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺，总是丢三落四的。段拥炬从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。冯传敏与段拥炬同为公司资深员工，工作经验丰富，且人脉活络、人缘很好，在公司各个部门都有朋友。
4年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，郑经理负责的生产管理部门主要包括以下工作职责：①制作生产计划；②制作产能计划；③安排日常生产流程；④制作采购计划；⑤制作分销资源计划。
郑经理利用业务流程重组的机会，将手下4位员工的工作职责进行了重新划分：经验丰富的段拥炬被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的冯传敏负责制作分销资源计划，王均负责安排日常生产排程，赵婕负责制作采购计划。
由于公司采用了目标管理工具，每个员工都要参与制定每个人各自的工作目标，所以大家都清楚地知道个人及上级的工作目标。郑经理为生产管理部制定的目标是生产计划达成率为90%以上；原辅料、半成品、成品的库存控制在4000万元人民币以下；客户订单的交
货期为5个工作日以内。
而此目标又分解到部门其他4位员工，如赵婕负责采购计划，她的目标是原料库存在2500万元人民币以下，缺料率在2%以下，主要原料缺料率为0.由于每个人都有落实到自身的具体数字目标，都可衡量，且ERP系统保证了所有的数据都可随时提供，绩效反馈非常有效，公司的激励制度也得以有效实施。
由于本部门工作完成情况要与其他部门配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成。所以郑经理在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合。经过努力，部门内逐渐形成了互相信任、互相帮助、开诚布公的氛围。
郑经理要求各成员将各自的具体工作细节写成流程，供部门内所有人员参考，相互学习后，部门内所有人都具备了单独完成各项工作的能力。
过去，在郑经理的倡导下，部门中一直活跃着创新理念，如“鼓励提出不同意见”“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等口号都是他们总结出来的。
经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。然而，当前在这个团队中出现了诸如篇头提及的一些不和谐的现象，下一步郑经理该怎么办？问题：
目前郑经理所领导的团队为什么会出现问题？如何克服？
1.x2.x3.V4.x5.x6.V7.x
1.成立阶段，震荡阶段，规范化阶段，高绩效阶段
2.战略层的高管团队，战术层的职能管理团队，操作层的任务团队
3.团队内沟通，团队外沟通
4.任务冲突，关系冲突
5.共享领导，职能领导
6.头脑风暴法，鱼骨图
1.B2.A,B3.B4.B,E5.B,E
1.团队关键特征有：（1)团队的工作需要团队成员彼此相互依存；（2)团队成员承诺共同的工作目标并互相承担责任；（3)团队的成员具有明显的团队文化特征和成员身份，对团队有高度的认同；（4)团队通常镶嵌在组织中，团队作为工作的基本单元，具有团队边界，团队在内部形成解决问题和沟通协调的机制，对外形成团队间的资源共享和合作。2.团队文化是团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的一种集合体。团队规范是团队文化的重要表现。
3.根据团队的任务类型可以将团队分为生产团队、服务团队、项目团队和管理团队。这些任务团队位于组织价值链和组织层次的不同位置，既要完成任务团队各自的职能和目标，也要与其他类型的任务团队协同，共同完成组织的总体目标。
4.团队效能不同于传统的基于个体的绩效，也不同于组织整体绩效，考虑的是团队的协同和构成组织整体绩效的团队价值创造。
团队效能划分为三个维度：
（1)以团队产出的产品数量和质量、客户满意度等进行度量的团队业绩。（2)员工态度。员工态度指标包括团队成员满意感、成员承诺和团队认同、管理信任等。（3)行为结果。行为结果指标包括缺勤、离职和安全。
1.团队领导方式有团队的共享领导和团队的职能领导。
团队成员共同承担领导责任是在团队层面的共享领导行为。为了达到团队的共同目标，团队成员自愿和自发地为其他团队成员提供指导。近期研究明确提出，领导权可以在团队领导和团队成员之间共享，当团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时，就可以在该方面进行领导。这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担责任，并激发下属成员的主动性。
团队领导的职能理论说明了团队领导要做哪些领导工作，是真正具有团队意义的领导理论。团队领导需要监控团队的环境，在必要情况下，为团队建立以下五个方面的条件：清楚的团队行动方向；有效的团队结构；支持性的环境；获得专家辅导；足够的物质资源。团队的职能可以分为内部事务和外部事务，这些事务是任务性的或社会性的。围绕团队的事务，团队领导的职能是计划、组织、监控和行动。
2.团队的震荡阶段表现：团队成员在熟悉之后开始逐渐表现出自己的感受，同时也会拒绝和表达不满，从而给团队工作带来动荡或冲突。
（1)首先要安抚人心，要认识并能够处理冲突，平衡关系，在团队成员间进行积极有效的沟通。
（2)要建立团队的工作规范，管理者要以身作则。
管理要点：
3.(答案仅供参考）中国的企业团队建设受到中国传统文化的影响。重视奉献自省的群体文化有助于团队成员间的和谐关系，也有助于团队目标的形成。中国各行各业中不乏具有高绩效和战斗力的团队。但是，也有学者，如赵永强认为，传统文化中强调“礼教”和“尊卑”的观念会阻碍团队公平文化的形成，“中庸”和“无为”的思想会阻碍团队创新和团队执行力。中国的企业团队建设植根于中国传统文化和马克思主义指导思想，同时吸收了西方团队的管理思想，形成了独特的特点。
特别是相对于西方人，部分中国人的社会心理特点是注重面子，尽量避免直接冲突，容易将人和事混为一谈，不能将两者从认知层面分开。反过来说，一旦团队内产生了冲突，冲突各方更加容易将任务冲突归因于关系冲突。因此，对于中国背景下的团队，任务冲突更可能引起团队成员的负面情绪。
1.在案例中，可以看到郑经理作为一个团队的领袖，成功地使他的小团队形成了一种高绩效的良好工作态势。当团队进入高绩效阶段后，表现为团队成员具有一定的决策权，按照流程工作；团队成员信心强，具备多种技巧；团队成员有成就事业的高峰体验，有完成任务的使命感和荣誉感。
2.主要问题和表现：
（1)最近郑经理越来越感到本部门的创新氛围大不如前。
（2)部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况也较好，但都有一种不思进取的态度。
（3)部门成员对待其他部门的态度、看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何“没有理念”“没有思路”，自满、懈怠的情绪在部门成员间平时的交谈中表露无遗。
3.高绩效团队的管理要点：
（1)团队管理者应思考和推动变革，更新业务流程与工作方法；提出更具挑战性的团队目标，鼓励和推动员工不断成长；（案例中的团队有成功的过去，但是，郑经理看到团队成员互相指责的现象，需要思考团队缺少创新，形成自满自足的原因；需要提倡变革的举措，例如，增加团队与其他部门的沟通和协同；需要更具有挑战性的团队目标，促使团队成员摆脱自满，超越日常目标。团队中的员工都有成长的空间，但是，团队缺少员工成长的目标和行动。）
（2)监控工作的进展，通过承诺而非管理达到更佳效果；（案例团队的工作按部就班了，但是，缺少对团队的承诺。郑经理原来提倡的“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等小口号在新的阶段也成为创新的束缚。）（3)肯定团队的整体成就，承认团队成员的个人贡献。（流程化分工有助于工作的分工和工序衔接，个人化的目标容易控制，但是，缺少团队成员对团队目标的协同和认同。）团队的领导人必须能够正确认识现象背后的原因，根据团队在高绩效阶段的特点和管理要点，组织团队成员共同分析产生问题的根源所在。然后采取相应的措施来改变现状。第五章领导
1.领导特质理论盛行时代早于领导行为理论。（）
2.勒温把领导者在领导过程中表现出来的工作作风分为专制和民主两种基本类型。（）3.不伪装自己是本真型领导的一个重要特征。（）
4.在一般情况下，在管理方格理论中，中间型领导比团队型领导更有效。（）5.“差序格局”这一本土领导构念最初由费孝通先生提出。（）
6.家长式领导只在华人组织中存在。（）
7.中国情境下的本土领导实践的理论提升，中国共产党的自身建设是一个核心和关键课题，是最重要的理论源泉之一。（）
8.不同领导风格之间是相互对立的。（）
1.领导理论也称为“伟人理论”。
2.密歇根大学的研究小组从领导有效性角度，将领导行为划分成导向和导向两个维度。
3.在费德勒的权变模型中，型领导者以相对积极的词汇描述最难共事者，对他们的品质持积极肯定倾向。
4.乔治·格里奥提出的领导一成员交换理论将领导者和下属之间关系划分为两种类型：一种是，另外一种为。
5.领导指具有支配性的、强烈感染的、充满自信的、强烈的个人道德观的领导者。
6.中国台湾学者等人在家长式领导理论建构与传播上影响甚大。7.变革型领导可以概括为四个方面：一是，二是鼓舞性激励、三是，四是个性化关怀。
8.中华人民共和国从站起来到富起来，从富起来到强起来，始终离不开的政治领导力、、群众组织力、社会号召力。所以中国情境下的本土领导实践的理论提升，的自身建设是一个核心和关键课题，是最重要的理论源泉。（三）选择题
1.有关领导活动的构成要素，其中不包括（）。
A.领导者
B.追随者
C.领导环境
D.领导过程
2.不同的领导理论有不同的理论视角，（）特别强调了领导者不同领导风格与领导效能之间的因果关系。
A.特质论
B.行为论
C.权变论
D.丛林论
3.关于情境领导的论断，如下错误的是（）。
A.下属的成熟度越高，越倾向于少命令、少指导
C.情境式领导强调因关系行为、任务行为之间的交互关系及下属的成熟度来选择适宜的领导方式
A.变革型
B.魅力型
C.特质论
D.破坏型
5.如下属于中华文化情境下的领导构念的是（）。
A、差序格局
B.马基雅维利主义
C.家长式领导
D.交易型领导
6.如下判断正确的是（）。
A.领导特质理论认为追随者是领导效能的决定性因素
B.行为理论和权变理论依然强调领导者对组织绩效产出的决定性作用C.一个人一般有且只有一种领导风格
D.任何领导风格都有两面性，都有其适用对象和情境
1.共享型领导
2.破坏型领导
3.家长式领导
4.中国人传统性
5.仆从型领导
6.道德型领导
1.简要介绍豪斯提出的路径－目标模型中的四种领导类型。
2.简要描述本真型领导四个方面的主要特征。
3.领导特质理论的内涵及盛行于什么时代？
4.管理方格理论中团队型领导有何特征？
任正非答记者问中的领导力分析
2019年5月21日，华为创始人任正非接受国内媒体集中采访。采访中，任正非面对众多媒体共计69个问题进行了回答。
澎湃新闻整理了任正非接受采访中所有69个回答（不含记者提问问题），通过文本分析手段，总结了回答中的主要内容。69个回答中，“国家”与“公司”是最关键话题。
69个回答中，围绕着“国家”和“企业”话题的回答数量最多。“国家”话题聚焦于目前的中美贸易战以及美国政府与华为公司之间的关系、爱国理念等问题。“企业”话题，则多谈及华为公司内部大大小小的事务、公司的运作情况等。
在这五个话题下，任正非的谈话中讨论最多的仍然是美国政府、美国企业的动作，以及中国的反应措施等。谈论国家的关键词如“美国”“中国”为所有关键词中出现数量最多。“人才”话题中，谈及自家员工，以及如何吸引研究基础科学的科学家，是任正非谈话中反复强调的内容。而在自主创新方面，他给出了一些独特见解，认为“自主创新如果是一种精神，我支持；如果是一种行动，我就反对”。而谈论“教育”的话题中，他着重讲了现有的教师待遇不高的问题，呼吁提高教师待遇。
多次赞美美国企业，认为芯片要“砸”科学家。
在任正非的谈话中，他使用了很多特殊名词来指代，如“备胎”“正胎”“城墙口”等。这些指代词，往往是他谈话中重要概念的总结。如他谈及海思公司和华为的主要业务之间的关系，他会认为海思公司“永远不会独立，是主战部队里的加油车、担架队、架桥队，不是主战部队”。谈到华为和其他公司之间的关系，他称公司不会成为“西楚霸王”，认为如果把产品价格降低以后，挤死了下面别的公司，成为“西楚霸王”后，最终也会灭亡。谈话中积极、乐观的词汇表达更多见。
在使用《情感词汇本体表》来匹配任正非谈话中所出现的571个带有情感色彩的词汇后，我们发现谈话中的褒义词汇出现数量，是出现贬义词汇数量的两倍左右。而中性词汇数量与褒义词汇数量相近。表达赞扬等积极情绪色彩的词汇（如奋斗、遵守、超越等词）出现情况，也要多于表达贬责等消极情绪色彩的词汇（如危机、排外等词）。如“支持”一词在情绪分类中属于带有“相信”情绪的分类，该表达在任正非的谈话中出现了12次，如“我们支持科学家的创新，对科学家不要求追求成功”；而“反对”一词在情绪分类中属于“失望”情绪的分类，该表达只出现了4次。
1.请分析华为公司迅速崛起的主要原因。
2.简要分析华为创始人任正非先生的领导风格。
1.V2.x3.V4.x5.V6.x7.V8.x
1.特质
2.员工，生产
3.关系导向
4.圈内人士，圈外人士
5.魅力型
6.郑伯勋
7.理想化影响力，智力激发
8.中国共产党，思想引领力，中国共产党
1.D2.B3.B4.A、B、D5.A、C6.B、D
2.破坏型领导指领导者反复表现出来的侵犯组织合法权益的系统化行为，这些行为破坏了组织的目标和任务，损毁了组织资源，侵蚀了下属的福祉、工作动机、工作效果和工作满意度。
3.家长式领导是指组织领导者用类似父亲对待孩子般的方式来治理和控制国家或者组织的规则或系统。中国台湾学者郑伯勋等人在家长式领导理论建构与传播上影响甚大。4.中国人传统性由杨国枢等人提出，指员工对依据儒家五伦思想所定义的等级角色关系的认可程度，往往表现为“遵从权威、孝亲敬祖、安分守成、宿命自保、男性优势”的传统社会所普遍强调的“上尊下卑”的角色关系与义务。
5.仆从型领导是一种超越领导者个人利益的领导行为或领导方式，这种领导类型尊重追随者个体的尊严和价值，并把服务他人作为第一要务，以满足追随者的生理、心理和情感的需要。
6.道德型领导是一种积极的领导方式，是指领导者通过自身行为和人际互动向下属表明在组织中什么是规范和恰当的行为，并通过双向沟通、强化和制定决策的方式激发下属表现这类行为。
2.本真型领导主要具有以下四个方面的特征：一是不伪装自己。二是承担领导之责或从事领导活动不是为了金钱、地位或其他形式的个人回报和荣誉，而是出于一种信念。三是原
创者，而非拷贝者。四是其行为是以自己的价值观和信念为基础的。3.领导特质理论也称为“伟人理论”（greatmantheory).该理论认为，不管在什么样的情境下，领导者都具有相同的个人品质和特征。特质理论从领导者单一视角来考究影响组织绩效的前因变量，该理论的基本假设建立在追随者、领导环境、领导目标等变量完全恒定的基础上，这在现实中几乎不存在，所以特质理论的解释力也就极为有限。特质理论主要盛行时期：19世纪末－20世纪40年代。
4.团队型领导既关心员工又关心生产，这样的领导者信奉“生产为人，人为生产”的基本信条，力求两者之间和谐共赢。
1.华为公司迅速崛起的原因很多，主要原因有：（1)创始人任正非独特的领导力，尤其是在变革型、魅力型等方面的特征更为明显。（2)华为的创立及战略路径的选择，充分顺应了世界经济转型和中国经济结构的调整。（3)华为的成功堪称是中国改革开放，尤其是特区建设的标志性成果之一。
2.任正非的领导风格很丰富，其中战略性、前瞻性、全局性等方面尤显突出，他的领导风格在不同场合有典型的变革型、魅力型、交易型等新型领导特质，也有特质论、行为论、权变论等经典领导理论的影子，还有家长式领导等的实例佐证。（只要言之有据，构念提取与文本分析在逻辑上能自洽即可。）
第六章沟通
1.沟通是一个双向的、互动的反馈和理解过程。（）
1.沟通过程涉及、、、、、、、、九大要素。2.组织中正式沟通的五种典型沟通网络是、、、、。
3.正式沟通根据信息传递的流向可分、、、。（三）选择题
1.以下是非语言沟通的主要表现方式的是（）。
A.身体语言沟通
B.电子媒介沟通
C.物体操纵
D.副语言沟通
2.根据信息反馈划分沟通方式可分为（）。
A.双向沟通
B.正式沟通
C.非正式沟通
D.单向沟通
A.职位差别
B.信息传递链
C.能力因素障碍
D.团体规模
4.在沟通过程中，可能导致出现误解的认知偏差是（）。
A.先入为主
B.刻板效应
C.晕轮效应
D.选择性知觉
1.电子媒介沟通
2.跨文化沟通
1.简述非正式沟通产生的原因。
2.试论述电子化信息沟通的作用。
4.论述克服组织沟通障碍的有效途径。
5.试论述影响跨文化沟通的主要因素。
上行下行沟通
陆纯初的英文邮件内容大致是：“我星期二刚告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，OK”英文原信的语气比上述译文要激烈得多。业内人士说，老外评价一件事办得好坏，如果用Good,就是在批评你；如果用NotBad,这位职员就可以卷铺盖了。陆纯初在邮件最后使用“OK”就表明这是非常粗暴的邮件了。这意味着收到这种邮件的胡睿只有两种选择，准备被炒或主动辞职。
或许是陆纯初的盛气凌人激怒了胡睿，或许是陆将邮件抄送给公司其他高管让她觉得很丢脸面，也或许她觉得错根本不在自己，受了委屈。愤懑之余，4月10日13点48分，她用中文回复了邮件并抄送给EMC分布在北京总部和上海、广州、成都三地分公司的所有员工。其中也包括老板陆纯初和其他几位高管。
最初是在一些外企的白领员工中流传，后来开始流向其他企业，一封转发邮件竟然显示了数百个抄送名单，其中大量电子邮件的后缀表明它至少在微软、惠普、诺基亚、三星、西门子、摩托罗拉、联想和通用电气等知名跨国企业中转了一圈。
结合案例谈谈在上行沟通和下行沟通中应注意的问题以及选择沟通渠道的重要性。四、习题答案及提示
1.V2.V3.x4.x
1.发送者（信息源）、接收者（听众）、编码和解码、目标（目的）、背景或环境、信息、通道或媒介、反馈、噪声
2.链式、Y式、环式、轮式、全通道式
3.下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通
1.A、C、D2.A、D3.A、B、D4.A、B、C、D
（1)如果人们缺少有关某一事态的信息时，他们就会千方百计地通过非正式渠道来填补这一空白。有时这些活动甚至会导致歪曲事实或编造谣言。
（2)当人们感到在某一态势中不安全，他们也会积极参与小道消息的传播，如公司准备裁员，大家猜测的裁员名单会经小道消息传播。
（3)如果人们同某件事有利害关系的话，就会导致小道消息传播。例如，某人和上司就某项工作发生争执，那他的朋友很可能是小道消息的传播者。
（4)当人们得到的是最新信息，而不是旧闻陈迹时，他们就更加热衷于小道传播。（5)有时当一些正式信息不便于在正式渠道中传递时，组织的领导或其他成员就有可能利用非正式渠道来传递这些信息，使之起到正式渠道起不到的作用。2.试论述电子化信息沟通的作用。
积极作用：
（1)电子化信息沟通最显著的优点就是速度快。
（2)快速的沟通大大提高了工作效率。
（4)企业成员之间的沟通变得更自由化，合作也变得更密切和容易。
消极作用：
（1)由于信息流速增快导致的信息泛滥是电子化信息沟通的一大弊病。（2)口头沟通受到极大的限制。
（3)信息容易丢失或被破坏。
（4)隐私遭到侵犯。
（1)能力因素障碍。能力因素障碍主要表现为三个方面：第一，目的不明确。如果沟通主体对自己将要传递的信息内容、交流的目的不明确，将导致沟通的其他环节无法正常进行。第二，表达能力不佳。如果用词不当、口齿不清或字体难辨、逻辑混乱、模棱两可，则会产生噪声并造成传递失真，使接收者无法了解其所要传递的真实信息。第三，忽略非语言因素的运用。
（2)沟通者的知觉偏差。认知或者知觉过程，是人们依赖自己的知识和经验，对所获得的信息进行选择、解释和评价的心理过程。人们在沟通过程中，会把信息转换成对他人有意义、能理解的符号或文字。在转换过程中，会将过去发生的事件、经验，现在的动机和对未来的预期等作为参考，而接收者也会依赖自己的一个特别的参考框架来解读这些信息。在沟通过程中，常常出现先入为主、刻板效应、晕轮效应、选择性知觉等认知偏差，导致误解在沟通中时常出现，因此认知上的差异是有效沟通的主要障碍之一。
（1)健全组织的沟通渠道，提高沟通效率。
（2)塑造有利于沟通的组织文化。
（3)掌握沟通技巧。
（4)选择适当的沟通气氛和时机。
（5)注意恰当地使用非语言沟通。
（1)价值观因素。
（2)行为取向因素。
（3)语言因素。
（4)风俗习惯因素。
（六）案例题
1.下行沟通：就沟通方向而言，上级向下级发起的沟通属于下行沟通。在下行沟通中，由于双方地位的差异，上级拥有更多的话语权和主动权，特别是批评、指责、抱怨等传递负面消息的下行沟通，领导应该做到有理有据、强调事实、以理服人、帮助下属改进。EMC大中华区总裁陆纯初给其秘书胡睿写邮件批评指责，属于下行沟通范畴。但陆纯初对下属的批评是盛怒之下高度情绪化的反应，言辞激烈，盛气凌人，不客观、不严谨，迁怒于下属，
2.上行沟通：下属向上级的沟通为上行沟通。案例中沟通的失败主要是由于上级造成的。但秘书胡睿在回复上司的邮件时抄送给了EMC公司的所有员工，使事态进一步扩大化，造成对双方都不利的局面。
3.不论是下行沟通还是上行沟通，都应该遵循基本原则：相互尊重、平等交流、客观冷静，不可意气用事、不顾后果。还要注意根据沟通的内容和目的选择沟通的渠道和方式，如表扬可以大张旗鼓，批评应该直达对方，没有必要且不宜抄送更多人。第七章组织文化
1.与一般制度相比，特殊制度不能反映一个组织的管理特点和文化特色。（）2.层级型文化更关心企业长远的稳定，尽量避免未来的不确定性，习惯于遵守企业中的各种制度和规范。（）
3.霍夫斯泰德把组织文化的测量维度分为三个层次：价值观层、管理行为层和制度层。（）（二）填空题
1.组织风俗与一般制度及特殊制度有所不同，不是表现为准确的形式，也不需要执行，而是完全依靠、的势力维持。2.企业领导把与员工的感情沟通，变成一种的技巧，而不是发自内心的。这种感情投资目的很明确，就是一场，为“投资者”取得回报，如果员工没有投资价值是决不投资的。
3.霍夫斯泰德把不同国家之间的文化用、、、、五个维度来衡量。
3.创新型文化的基本观点认为，引领成功。为了获取明天的竞争优势，企业要不断地创造出、和，而管理的主要内容就是。
1.符号层又可以称为器物层，是组织文化在物质层次上的体现，属组织文化的表层部分，是（）。
A.组织目标的折射
B.组织风俗的背景
C.组织沟通的工具
D.群体价值观的物质载体
2.在我们面对员工队伍观念冲突，企业文化与个人文化、部门文化不协调时，应该保持清醒的头脑，在（）的原则指导下，积极、稳妥地解决问题。
A.实事求是和求同存异
B.统一指挥
C.平等协商
D.顾全大局
3.组织文化现状的诊断与测量，是了解、控制、管理甚至改变组织文化的基础工作，也是组织文化建设的一个（）。
A.重要工作
B.关键环节
C.客观依据
D.设计依据
4.宗族型文化的一个基本观点是外部环境（）。
A.只能适应无法改变
B.考验领导者
C.能够通过团队的力量来控制
D.值得敬畏
1.组织传统
2.组织风气
3.组织文化盘点
4.市场型文化
1.中国特色企业文化理论有哪些要点？
2.试论述企业文化与企业思想政治工作的关系。
3.何为企业文化的人格化？
快乐创新的Google文化
1.请你归纳一下Google文化的总体印象。
2.Google文化的主要特征是什么？它属于哪种文化类型？
3.Google公司为什么要培育这种文化？
4.从Google公司的实践中，你对企业管理有哪些新的认识？
1.x2.V3.V
1.文字条目，强制，习惯，偏好
2.笼络人，关心和认同，交易
3.权力距离，不确定性规避，个人主义－集体主义，阳刚－阴柔，长远－短期思考4.创新与尝试，新思维，新方法，新产品，推动创新
1.从一个组织诞生那一天开始，组织成员在长期的共同活动中，必然会形成一些独特的行为方式、风俗习惯，以及蕴藏其中的独特的价值观念。这一切构成了组织传统。2.组织风气是指组织在长期活动中逐步形成的一种带有普遍性、重复出现且相对稳定的行为心理状态。组织风气是约定俗成的行为规范，是组织文化在员工的思想作风、传统习惯、工作方式、生活方式等方面的综合反映。
3.组织文化盘点，就是对组织现有文化的调查和诊断。
1.中国特色企业文化理论的框架，要点如下：
（1)提出对企业文化内涵的中国理解：企业文化是企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。（2)提出对企业文化结构的中国理解：三层次模型。①物质层：包括厂容厂貌、产品的外观和包装、技术工艺设备特性等；②制度层：包括工作制度、责任制度和特殊制度；③精神层：包括企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标、企业道德等。（3)界定了企业文化与企业思想政治工作的关系：作为中国特色，中国国有企业中设有党委，并开展员工的思想政治工作。其利是使企业文化建设具有优越条件，其弊是可能用思想政治工作取代企业文化建设。为了解决此问题，必须界定两者的关系－相互交叉、互为依存。
（4)分析了中国企业文化的民族土壤，包括：对中华文明的辩证分析；传统文化的十大观念－人世精神、伦理中心、重义轻利、中庸之道、重视名节、勤俭传统、廉洁意识、家庭
观念、任人唯贤、辩证思维。
（5)概括了中国企业文化建设的有益经验：第一，早在20世纪50年代初，中国企业就广泛开展了以技术革新、劳动竞赛为内容的职工小组活动；第二，中国职工长期培养了“爱厂如家”的精神；第三，中国企业长期形成了艰苦奋斗的优良传统；第四，中国已初步形一些先进的管理思想。
2.企业文化与企业思想政治工作有许多共同点：目标基本一致、对象完全相同、内容有相似之处、方法大体重合。
从企业文化的角度看，其核心层次－理念层的内容，如企业的价值观、目标、宗旨、精神、道德、风气等都属于思想政治工作的范围；其中间层次－制度行为层的形成和贯彻，基本上属于经营管理工作。从思想政治工作的角度看，其大部分内容直接与企业的经营管理活动有关。由此可见，思想政治工作是确立企业核心价值观、培育企业精神、建设企业文化的主要手段，而企业文化则为思想政治工作与管理工作密切结合提供了一个最好的形式。加强企业文化建设，就可以使思想政治工作与企业管理工作更好地拧成一股劲，避免“两张皮”的现象。在企业文化建设中，要求思想政治工作紧紧围绕着业务管理工作开展，要求企业管理工作以人为中心，向企业成员的价值观、道德领域深入，使二者水乳交融、相得益彰。3.组织价值观、组织理念都很抽象，难以准确把握。怎样使这些抽象的概念具象化呢？一个重要的方法是组织文化的人格化。
（1)发掘典型故事。怎样正确理解组织文化的一些抽象理念？怎样把它外化为行动？答案往往在广大员工那里。他们在实施文化中产生了许许多多生动的事迹，这些组织中流传的“故事”，就是组织理念的最好注释。例如，以海尔为代表的许多企业，正是充分发挥了“故事”的神奇作用，使组织理念深入人心。
（2)培养典型人物。从组织中选择、培养具有示范作用的组织文化的典型人物，是实施组织文化的有效手段之一。但要注意这些先进人物的选择一定要有群众基础，有号召力，不能人为拔高，那样会适得其反。
1.对于计算机网络用户来说，Google是一家互联网企业，带来了畅游网络世界的方便快捷；对于硅谷的技术人员来说，Google是一个创新的天堂；对于华尔街来说，Google是一家叛逆企业的代表，改变着财富的游戏规则；对于投资者来说，Google或许会买下他们投资的企业，从而充满了期待。
2.在Google,工作就是生活，自由畅快的企业文化造就了无穷的创造力和巨大的财富。显然，它是创新型文化。
3.Google是一家互联网公司，创新是企业的生命。他们对数学情有独钟，有不拘小节的生活和工作，以及特殊的周五会议，都是营造一种不墨守成规的氛围。4.在Google人人平等，这里的管理职位更意味着服务，工程师受到更多的尊重。公司没有森严的等级，每个员工距离总裁的级别可能不超过三级，人人都公平地享有办公空间。这种平等的思路也表现在其他很多方面，激发着Google员工的创造力。这对我们很有启发。第八章组织学习与创新
1.美国管理学家彼得，圣吉提出了一个大胆的命题：学得比别人快的能力，是未来企业唯一的核心竞争力。（）
2、组织学习的概念是从个人学习的概念发展而来的，两者没有区别。（）3.组织学习可以分为单环学习、双环学习和再学习。（）
4.组织学习的内部因素包括个体因素、团队因素和组织因素。（）（二）填空题
1.影响组织创新的组织因素包括、、组织结构、、、组织文化、六个方面。
2.组织学习中知识的创造与转化分为四种模式，即组织知识的社会化、、、内在化。
3.个体创新研究主要聚焦于、和、两方面。（三）选择题
1.个体学习包括（）和（）。
A.操作性学习
B.系统性学习
C.概念性学习
D.流程性学习
2.组织学习的层次按学习主体分可分为（）。
A.个体层学习
B.团队层学习
C.组织层学习
D.组织间学习
3.学习型组织，是指通过培养整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立起来的一种（）、高度柔性的、扁平的、符合人性的且能持续发展的组织。A.复杂的
B.网络的
C.有机的
D.合作的
4.马克思主义学习型政党具备以下几个主要特征：以科学理论为指导；重视学习，（）；（），（）。
A,善于学习
B.乐于学习
C.把握规律
D.具有创新精神
1.学习型组织
2.创新
1.试述如何通过五项修炼完成学习型组织的建设。
2.试述个人学习与组织学习的区别和联系。
3.试述从中国制造到中国创造的意义。
华为公司的学习
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条明确写进了《华为基本法》。这也成为华为培训人才的宗旨和目标。任正非说：“在华为，人力资本的增长要大于财务资本的增长。追求人才更甚于追求资本，有了人才就能创造价值，就能带动资本迅速增长。”华为强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，但人力资本的增值靠的不是炒作，而是有组织的学习。而让人力资本增值的一条途径就是培训，华为的培训体系经过多年的积累已经自成一派。
任正非对于培训有一个精辟的见解，他说：“技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了毛泽东、邓小平？成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。”可见，华为培训的本质或许并不单单是让员工具有某种技能，而是培养他们具备自我学习的能力。华为旨在把自己打造成一个学习型组织，因此建立了一套完善的以华为大学为主体的华为培训体系。集一流教师队伍、一流教学设备和优美培训环境于一体，拥有千余名专、兼职教师和能同时容纳3000名学员的培训基地。华为的培训对象很广，不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员；不仅在国内进行，也在海外基地开展。同时还建立了网络培训学院，培养后备军。
如何才能让新员工主动学习、提高自己呢？华为采取的办法是全面推行任职资格制度，并进行严格的考核，从而形成了对新员工培训的有效激励机制。例如华为的软件工程师可以从一级开始做到九级，九级的待遇相当于副总裁的级别。新员工进来后，如何向更高级别成展，怎么知道个人的差距，华为有明确的规定。例如一级标准是写万行代码，做过什么类变的产品等，有明确的量化标准，新员工可以根据这个标准自检。任职资格制度的实施，较好地发挥了四个方面的作用：一是镜子的作用，照出自己的问题；二是尺子的作用，量出与标准的差距；三是梯子的作用，知道自己该往什么方向发展和努力；四是驾照的作用，有新的资格了，便可以应聘相应职位。除任职资格制度外，华为还通过严格的绩效考核，运用薪酬分配这个重要手段，来实现“不让雷锋吃亏”的承诺。即使考核结果仅仅相差一个档次，可能收入差别就是10万元、20万元甚至更多，所以在华为不存在“大锅饭”问题。华为就是通过这样的方式，来识别最优秀的人，给他们更多的资源、机会、薪酬和股票，以此牵引员工不停地奋斗。
华为是国内最早实行“导师制”的企业。华为对导师的确定必须符合两个条件：一是绩效必须好，二是充分认可华为文化，这样的人才有资格担任导师。同时规定，导师最多只能带两名新员工，目的是确保成效。华为规定，导师除了对新员工进行工作指导、岗位知识传授外，还要给予新员工生活上的全方位指导和帮助，包括帮助解决外地员工的吃住，甚至化解情感方面的问题等。
华为员工“之”字形个人成长，即一个员工如果在研发、财经、人力资源等部门做过管理，
又在市场一线、代表处做过项目，有着较为丰富的工作经历，那么他在遇到问题时，就会更多从全局考量，能端到端、全流程地考虑问题。任正非一直强调干部和人才的流动，形成例行的轮岗制度，并要求管理团队不拘一格地从有成功实践经验的人中选拔优秀专家及干部；推动优秀的、有视野的、意志坚强的、品格好的干部走向“之”字形成长的道路，培养大量的将帅团队。
试结合案例分析华为的“学习型组织”是如何炼成的？
1.V2.x3.V4.V
1.组织战略，组织发展阶段，组织学习，战略人力资源管理
2.外在化，合并
3.个体创造力，个体创新行为
1.A、C2.A、B、C、D3.C4.A、C、D
1.彼得·圣吉将学习型组织定义为：通过培养整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力，从而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的且能持续发展的组织。这类组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的组织综合绩效。国内有代表性的定义是：学习型组织能够有意识、系统和持续地创造、积累和利用知识资源，努力改变或重新设计组织自身以适应不断变化的内外环境，从而保持可持续的竞争优势。
（1)引进新产品。
（2)引用新技术。
（3)开辟新市场。
（5)实现工业的新组织。
1.第一项修炼：自我超越（personalmastery).这一项修炼是来描述个体的成长和学习的，指个体能不断为创造自己真心追求的成果而拓展自己的能力，是学习型组织构建的精神基础。学习型组织的精神源于组织中的个体对不断学习的追求。这种自我超越既包括能力和技巧方面，也扩展和开放到精神层面。提高学习型组织中个体的自我超越能力可以参考的实践方法有：协助成员建立更系统的世界观；共同学习如何反思隐性的假设；为成员提供表达个体的自我愿景并聆听他人愿景的机会；共同探寻不同个体对现实的看法；等等。
第四项修炼：团队学习（teamlearning).团队学习是学习型组织的微系统，是协同校正和开发团队能力的过程，这一过程会创造团队成员的共同思维和真正想要的成果。团队学习有三个关键方面：对复杂问题要有深入的思考和理解；需要有创新的、协调的行动；团队成员对其他成员起作用。关于团队学习的修炼，可参考的实践方法有：深度会谈与商讨；鼓励团队面对现实，解决冲突和习惯性防卫；不断地进行实习演练。
组织学习与个人学习的区别主要体现在：从学习内容看，个人学习包括认知改变和行为改变，组织学习的内涵中除了包括组织成员这两个方面的改变外，还应该包括组织体系（如组织的结构、流程、制度等）的改变。从学习主体看，组织学习的行动主体是组织，这个时候的组织是一个整体的概念。组织拥有比个人更大的存储知识、应用知识和创新知识的潜力，特别是具有将个人知识创新纳入特定方向并加以支持扩大的能力，即实现“1+1>2”的效应。从学习目标看，个人学习主要是发展个人素质、个性、习惯和信仰，而组织学习则是为了发展和提升组织的能力。从学习的数量与性质看，一个员工在组织规则内完成特定任务，找完成该工作的最佳流程，通过记录这一流程并将其作为将来的一个参考，组织就获得了这一知识。通过反复使用这一流程，组织可以获得额外的知识。组织系统有存储系统、记忆系统和
生成系统，在学习的数量和性质上与个人学习总和有本质不同。
3.某国际咨询公司在2014年的一份调查报告中指出，中国制造业的未来，不仅代表着新兴经济体的未来，更代表着整个世界制造业的未来。中国制造业的规模已经在2010年超过美国位居世界第一，但中国制造业的发展依然没有摆脱高投人、高消耗、高排放的粗放式发展模式，而以工业机器人为代表的智能化生产方式已经在发达国家率先展开，在激烈的全球竞争中，中国制造业更加迫切需要推广智能制造，实现产业升级。实际上，低成本和低价格确实曾经是中国制造业在国际市场的竞争优势。在经济全球化的背景下，低价格的生产要素环境随时都有新的角色出现，中国的这个优势不可能成为一劳永逸的核心竞争力。因此，在“十一五”规划中，中国把增加自主创新能力作为国家战略摆在经济社会发展的突出地位。中国的制造业也正在经历一次重要的转型，完成从“中国制造”到“中国创造”的跨越。
加快实现从“中国制造”到“中国创造”的转变，实际上，就是在“中国制造”的基础上培育和发展“中国创造”。“中国制造”是基础，“中国创造”是目标。在传统产业与新兴产业之间，我们要更加重视推进传统产业转型升级；在技术改造与新建项目之间，我们要更加重视推动企业技术改造；在企业自主创新与国家创新之间，我们要更加重视鼓励企业自主创新。（六）案例题
可以从三个方面对本案例进行分析和讨论。
第二是具体技术和方法层面。①华为通过系统的设计，采用多种方法，通过多个途径，促进员工个人的学习，不断为员工的个人成长提供资源和机会。例如华为有完善的培训体系，从技术培训，到管理培训、文化培训、客户培训等，都有自己完整的系统。②导师制是现
第三是文化层面。华为的学习，从组织整体到员工个体，已经形成了一种文化，不需要制度的制约，所有的员工都会积极主动地提升自己，也就是让自己的人力资本增值。上述的具体做法，在形成系统的同时，也形成了组织的学习文化，这是学习型组织的重要特征。第九章组织变革与发展
1.一个组织的动态平衡包括以下方面：足够的稳定性，足够的持续性，足够的适应性，足够的革新性。（）
2.组织的生命周期是指一个组织从产生、成长直至最后成熟的过程。（）3.组织变革与发展的系统模型，包括变革动因分析、组织问题诊断、变革方案设计、实施与评价。（）
4.勒温关于组织诊断的三阶段是“解冻－变革－再冻结”。（）
5.以组织结构为重点的变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合，改变原有的工作流程；更新完成工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制、方法和程序。（）6.网络组织的优点在于：第一，容易获得信息；第二，可以横向联系；第三，可以为满足人们的情感交流创造条件。（）
1.组织变革就其本质含义就是组织为了，对其组成的各个要素进行调整、改变和创新，从而更好地实现组织目标的过程。
2.组织变革的内部动因主要有两点：其一的改变；其二，管理机制的改变。3.达夫特在《组织理论与设计》中提出决定企业效益的因素主要有六个方面：市场、资源生产率、总绩效、、员工，并将其称为操作性目标。
6.在未来组织中，管理者必须既应对技术、经济问题，又应对社会心理问题，并把这两方面结合起来，以便达到技术－经济效率和人的满足这两个目标。为此，他们必须是管理科学家，又是。
1.组织在发展阶段常面临的危机是（）。
A.领导危机
B.僵化危机
C.资源分散危机
D.衰退危机
2.有计划变革理论的创始人勒温关于组织变革的阶段理论是（）。A.提出问题－分析问题－设计方案－实施与评价
B.输入－中间变量－输出
C.动因分析－问题诊断－组织变革－评价反馈
D.解冻－移动－再冻结
3.以人为重点的变革通常不包括的内容是（）。
A.素质的更新
B.改变激励机制
C.工作设计
D.人员更新
4.新型组织结构包括（）。
A.团队组织结构
B.虚拟组织结构
C.多层级组织结构
D.无边界组织结构
5.个体对组织变革的阻力有（）。
A.“群思”现象
B.对变革的有限认知
C.资源的限制
D.守旧和安全感
6.正确运用群体动力有效地推进变革活动的具体方法有：（）
A.加强群体凝聚力
B.增强组织归属感
C.公平实施变革
D.借助个人关系
1.组织变革与组织发展
2.组织变革的四种策略
3.力场分析法
1.组织发展的新趋势是什么？
2.组织变革可能面临哪些阻力？如何克服？
海尔集团在“互联网＋”时代的创业转型之路大型企业在“互联网＋”时代该怎么从求生存转型到求创新。张瑞敏的方法是：解构。过去10年，海尔集中做了一件事：去掉2万名中间管理层，把过去30年辛辛苦苦打造的“航母”，解构成了一支并联“舰队”。“现在海尔只有三种人，平台主、小微主和创客。”张瑞敏说。
海尔雷神游戏笔记本小微团队就是由“85后”“三李”创建。李艳兵、李宁和李欣利用互联网交互平台深入挖掘了3万条用户数据，整合代工厂和设计资源，还在去年年底引入了天使投资。一年间，雷神把海尔从未做过的游戏笔记本做到行业第二，仅11月11日“光棍节”一天就售出1万台。
庞大的企业中间层没有了。集团与“小微”不再是领导和被领导的关系。原来集团的部门
“领导”都变成平台主，为小微提供创业服务。“我们只提供平台。”张瑞敏说，“我们让渡企业最核心的决策权、用人权和利润分配权，同时把握战略和拥有股权。”1.新的问题来了，既然自己干，何必靠海尔？
已经尝到甜头的李艳兵告诉记者，虽然雷神的品牌、生产工厂都不是海尔，“但集团给雷神投入了72%的股份，并为小微发展提供了强大背书。我们刚开始请上海、重庆两家代工厂各生产50万台游戏本，不是海尔这个背书谁会接单？”在企业解构的“操盘手”张瑞敏看，海尔集团这个平台已经慢慢演变成一个“生态圈”，一个“生态系统”。过去企业是一个如航母般生硬的组织，是紧耦合结构，只要坏一个齿轮或螺丝，就趴窝了；现在是松耦合结构，一两百块并联体，死了5块，其他生长茂盛，还有新生力量。这个“生态图”中，汇聚了平台主、小微主和创客共6万多人；像海尔雷神一样的小微创业体200多个；已诞生470个项目，汇聚1322家风投公司．．．．．2.员工变“创客”，最大的不同是什么？
“交足国家的、留足集体的、剩下自己的”，海尔集团副总裁刁云峰用改革开放之初农村联产承包责任制“大包干”时代曾经流行的话回答了记者的提问。
洗衣机平台网络交互小微程兴中团队，在网上发现很多用户抱怨洗衣机内筒脏且无法清洗。他们通过546万人次网络交互和举办网络设计大赛，从800多个解决方案中遴选出10个解决方案。随后，这个项目在海尔洗衣机平台公开竞争，孙传滨竞标成功，并与其他员工“官兵互选”，组合成立“免清洗洗衣机小微”。孙传滨团队通过网络交互，优化出高分子橡胶球方案，产品预售时就达到10万台。
程兴中说：“我们利用互联网社交平台与用户交互出市场需求和创意后，交给孙传滨，他们找设计小微，整合全球资源制造，再找销售、物流小微交付用户。最终的收入由孙传滨分别向其他小微付费，大家摽在一起，都想着怎么协作好、满足用户需求，这样大家才能拿到薪酬。”3.“互联网＋”的时代，工业该怎么搞？
德国工业4.0和美国先进制造业在外部改变着工业竞争的未来。以机器人大规模应用为表象的企业自动化、智能化浪潮从内部改变着作业流程，员工岗位必将大量减少。中国互联网也正逐步从消费互联网发展到产业互联网，谁能应对好残酷的内外竞争，谁就能生存和发展。或者，不知不觉间就被淘汰。大众创新、万众创业，从“车库”干起是一种模式。海尔提供了另一种可能：通过搭建创新平台，提供机制、资源和资金，而这些都是创业不可缺少、求之不得的能量块。
“目前，海尔已变成的200多个小微企业里，人人都是CEO,3年至5年内就可能出现几个与海尔同样当量的企业。”海尔集团轮值总裁周云杰说。现在的海尔，在册员工从前几年的11万下降到6万，但与海尔有契约关系的在线员工却增加到15万，为海尔创业平台提供服务的超过100万人。海尔这项变革实现了企业在册员工减少，社会就业岗位成倍数增加。“以前海尔是制造家电的企业，未来就是制造创客和制造企业家的企业。”周云杰说。问题：
1.海尔变革转型的本质是什么？其变革的主要形式和主要特点是什么？2.海尔变革转型的利与弊是什么？其变革可能面临什么挑战？该如何应对？四、习题答案及提示
1.V2.x3.V4.x5.x6.V
1.适应内外部环境变化
2.组织战略目标
3.创新
5.检验制定的变革目标实现程度来进行
6.行为科学家
1.B2.D3.C4.A、B、D5.B、D6.A、B、C
1.组织变革就其本质含义就是组织为了适应内外部环境变化，对其组成的各个要素进行调整、改变和创新，从而更好地实现组织目标的过程。组织变革是组织发展的重要手段，对维系组织生存、促进组织健全发展、体现组织本质特征具有重要意义。组织发展是一个与组织变革紧密联系的概念。组织发展强调“组织的自我更新和开发”，“主要方法是影响个人和团体之间的关系”，它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
2.组织变革的四种策略是：（1)全面变革策略；（2)局部变革策略；（3)全面调整策略；（4)
局部调整策略。
3.力场分析法是针对某一拟进行的变革分别列出该项变革的动力因素和阻力因素，然后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革顺利进行。
1.组织发展新趋势主要体现在三个方面：
（1)组织体系的发展趋势。在现代社会以至于未来社会中，组织已经表现出分化和一体化相统一的趋势。组织趋向中小型化，这是因为组织职能趋向高度分化（即每一个组织只担负一种或少数几种专门职能）、组织环境的变化要求组织简单灵活。同时，整个社会的组织又有一体化加强的趋势。即高度分化而又独立的组织，必须与其他各类组织更紧密地联系和交往才能生存和发展。当社会更“组织化”时，任何一个系统的环境中将包含其他复杂的组织，组织之间的一体化和交界面问题将是极其重要的。这预示着整个社会将处于多种多样的组织纵横交错构成的网状社会之中。
未来的社会中管理组织具有更重要的作用。管理组织的基本任务是应对变革。在未来的组织中，管理将变为一种更智能性的活动，而且将要求管理者更有效地使用知识，管理者知识技能老化的时限将变得更短。
在未来组织中，未来的管理者必须既应对技术、经济问题，又应对社会心理问题，并把这两方面结合起来，以便达到技术－经济效率和人的需要满足这两个目标。为此，他们必须是管理科学家，又是行为科学家。
2.组织变革可能面临的阻力：
（1)个体对变革的阻力。①有选择的注意力和保持力。对自己的注意力和保持力进行选择是大多数人处世的一种方法。如果新事物不能基本符合他们原有的观点，便很容易对变革产生抵制。②习惯。除非情况发生了显著的变化，否则人们总是按照自己的习惯对外来刺激做出反应。变革一旦改变人们熟悉的工作方式、职业习惯，就会使某些人由于心理上的不适而产生不快或抵触情绪。③依赖性。如果一个人没有培养起自我尊重的观念，他便会一直依赖他人做出决定，对于变革的态度也是这样。④担心不了解情况。变革是新事物，总有一些不确定因素，如果一个人不了解变革的目的、机制和潜在的结果，很可能对变革忧心忡忡，宁愿维持原有的状况。⑤经济原因。在具体变革过程中，有可能产生某些不利的因素，损害某些人的利益，这往往是人们抵制变革的一个原因。⑥守旧和安全感。变革意味着会使成员暂时处于不稳定状态中，带来某种程度的安全感的丧失。不可思议而又值得注意的是，当因老办法失效而急需变革的时候，这种怀旧情绪反而更严重。⑦个人权力／地位。组织变革可能调整某些人的职务或职位，影响到这些人在组织中原有的权力和地位，导致他们消极对待变革，甚至反对变革。
（2)群体对变革的阻力。①群体的凝聚力。群体的凝聚力越强，对破坏凝聚力的变革产生的反应越大。②自主行为的独立性。当群体被赋予广泛的自治权的时候，会对将导致其自治权丧失的变革措施产生抵制。③决策过程的参与程度。一个群体对决策过程的参与程度越低，对变革的认识就越差，认同度也越低，自然会产生巨大的阻力。④“群思”现象。当群体的决策多是由群体中的成员共同讨论、思索决定的时候，相对于群体而言，外部的组织变革很难迅速得到所有群体成员的认同和接受，变革的阻力随之加大。
（1)力场分析法。力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革顺利进行。力场分析法的程序如下：①寻找问题。②分析问题，列出动力及阻力因素，并按强弱排列。同时注意：变革的动力、阻力数
目不必相等，因两者的影响力不一定相同，有时候一项阻力能抵消儿项动力。③制定变革策略。对其中两至三项阻力因素，找出针对的办法，具体考虑：谁去做、做什么、可行性及成本－效益。
（2)提高成员参与程度。让成员以不同的形式参与变革，这对变革气氛的改善有很大的好处。不能参与变革的决策，会使人因为未受到尊重而产生冷漠的态度和不合作的心理。相反，成员参与了某种事情的决策和讨论，就会把这件事看成自己的事，并且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同，而认同是支持变革的真正基础。
（3)正确运用群体动力。在组织变革中，若能运用群体动力的理论和手段，可以有效地推进变革活动。具体方法有：①加强群体凝聚力。创造一种“我们的”感情，形成“命运共同体”，让人们风雨同舟、患难与共，会大大增加变革成功的可能性。②增强组织归属感。组织归属感越强，成员就越容易受其影响并积极地为组织目标而奋斗。③借助个人的威信。权威不等同于职权，这是得到成员认可的非职权性影响力。如能充分发挥各级领导的作用，利用他们来强化群体的认同感，对于组织变革无疑会产生强大的推动力。④促进认知的一致性。当组织成员共同认识到变革必要时，就会产生一种来自群体内部的推动力。
2.海尔组织变革的最大好处是充分调动了员工的积极性和创造力，改变了员工与企业的关系，变雇佣劳动为共同创业的合伙人。海尔变革的可能弊端是由于创业团队是自主管理、自主经营和自负盈亏，必然有相当程度的创业风险，而且可能使企业的资源分散在这些创业团队里，难以形成合力，甚至出现创业团队间相互竞争，或者重复开创相同或类似的项目而浪费资源。
海尔在变革中面临的挑战是在为创业团队提供支持、服务和资金的同时，该如何管理和引导创业团队？要应对这一挑战，就需要探索和建立创业平台的有效运行机制和管理模式，既要有支持、服务和投资的功能，也要有管理、引导和制约的权限；既要有共担风险和共享收益的经济激励，也要有制度和法律的保障；另外，还要有对创业失败团队的后续安排。第十章个人与组织的关系（一）判断题