企业转型这个宏大命题起点，源于一些最基本的逻辑和决策，尤其是对内外环境和未来发展的洞察，以及最基本的判断。这是考验每一个企业家关键能力的地方，也是企业家精神的基本要素。
首先，企业家需要对自身企业所处的产业以及产业周期有一个清醒的了解。商业模式创新和运营模式的优化与再造是持续不断、循环往复的过程，我们的产业总体上处于哪个阶段，我们的企业在产业周期中处于什么状态，这是一个必须首先回答清楚的问题。
其次，我们不能忽视市场环境下出现的产业变化的任何端倪。事实上，很多企业的转型都是因为对这种市场机会端倪的识别和跟进，从而开启了自身的企业转型之旅。
最后，所有企业的转型都要依据自身的优势，那种另起炉灶的方式往往风险巨大。有人可能会质疑，随着市场环境的变化，我原有的优势是否能够继续依赖，我原有的优势是否能在变革的商业环境中继续保持。对这个问题的答案不是“是”或“否”，而是“必须”。基于自身的优势，不意味着我们要固化在过去的模式中，因为任何一个企业不可能不从今天走向未来。
要完成企业转型，转型六要模式提供了一套流程化的思考方法和操作步骤。这六个步骤的每一步，在实践中都是无法逾越的，因此需要仔细的思考和认真的准备。
STEP1
在转型领导力的驱动下，完成企业的转型愿景和客户价值主张，并且为之准备足够的组织领导力。
对市场机会和企业自身的能力优势进行思考和甄别之后，企业需要提出一个新的转型愿景，这个愿景不能只是企业家的愿景，而要成为企业的共识，成为大家的愿景。这个过程不是一蹴而就的，卓越的企业家会用自己的洞察力和前瞻力提出一个大家可能无法想象的新的愿景，共识的达成需要通过不断的讨论、沟通，对新的愿景进行不断的打磨、提炼、修正。这是一个艰难但又不可或缺的过程。
企业转型愿景的形成不仅有赖于对市场机会的洞察和捕捉，还要依赖根植于企业的使命和价值观。这个新的愿景要和企业早已形成的使命和价值观产生深深的关联，否则在企业的信念方面会发生根本性的抵触。
在今天这个快速变化的时代，企业家们在制定新的转型愿景的时候，也很有必要对过去形成的使命和价值观重新进行反思和修订。看看我们做企业的目的到底是为了什么，这个类似于哲学化的命题的思考，对于今天的企业家群体来说并不是一个奢侈品，而是必须涉及的议题，否则我们成长的正当性和内在发展的动力就会大打折扣。日本企业家稻盛和夫之所以深深地震撼和影响着中国当今的企业家群体，就是因为他提出了具有深远哲学意味和更宏大背景的企业哲学问题：利他型的企业使命和价值观。
今天的中国企业家还没有人成为真正的受人敬仰的全球企业领袖，一个原因就在于我们的使命和价值观还过于狭窄，还过于利益驱动，我们无法提出一个更大的与人类的共同发展价值合拍的新的价值观。借用企业转型这样一个机会，企业家们应该去思考这个命题，并且为自己的企业转型找到一个更坚实的、更持久的发展依据。
在企业新的转型愿景的基础上，还需要明确提出企业的价值主张。所谓的价值主张，就是当实现我们的企业愿景的时候，我们到底为客户交付什么样的价值？满足客户什么样的需要？这个需要对我们服务的客户群体有多么重要？我们能够提供什么样独特的产品和服务？
STEP2
采用可持续的创新，并且在企业层面上展开。
这一步实际上是和第三步、第四步的商业模式创新和运营模式再造结合在一起的，也可以说是同时发生的。当我们有了新的企业转型愿景，我们就要采取创新的方式来聚焦于自身的产品、服务、流程或者模式。
作为一种基本的创新方法，当新的商业模式创立之后，不断的改进、完善就是我们所说的微创新（也有人将微创新称为框架中的创新）。
蓝海战略的创新适合于对原有商业模式的优化，从而使企业在价值重塑方面产生新的之家主张，并且实现一种兼具低成本和差异化的竞争优势。GE的医疗设备创新就是这样典型的例子。也有企业通过这个方式创新出新的商业模式，交付新的价值，就如同如家酒店的商业模式创新。
而破坏式创新有时是通过跨界的融合实现的，借用新的技术实现低成本对原有方案的替代和快速进入市场的方式，在今天互联网时代愈演愈烈。
这几种创新方式，作用于企业转型的不同阶段，也作用于产业周期发生的不同阶段。进行企业级持续创新的企业，在新的商业模式下要不断用微创新和蓝海式创新的方式去优化自身的价值主张，以及提高价值创造的效率，并且要时时观察市场上有可能出现的破坏式创新，随时准备进入到破坏式创新的领域。这样就需要企业有两种创新体制，而传统的微创新或价值重塑蓝海战略式的创新，与破坏式创新的管理方式和目标都是不同的。企业如果有一个新的外挂式的创新机构，专注于破坏式创新，这个企业才能产生持续的创新的动力和生命力。就像今天谷歌在X实验室里面所实现的与搜索业务并行的创新模式所展现的那样。
STEP3&STEP4
围绕新的企业价值主张进行商业模式和运营模式的设计。
在运营模式再造阶段，当今的中国企业无论在业务流程、劳动力效率还是设备效率方面，都还有很大的空间和潜力可以挖掘。我们有时候是被商业模式创新的口号遮蔽了双眼，实际上，从当下出发，在原有模式下不断地挖掘提升，把现有的业务做精做细，其实是每一个企业所能采取的最为可靠的转型路径。即便像亚马逊这样的互联网巨头，当奠定了电商模式之后，他们大量的工作还是花在了运营模式的优化方面。“中国的亚马逊”京东商城也是如此，并因此建立了巨大的竞争优势。其他传统的产业无论制造业，乃至于餐饮行业，也都可以这样构建自身的转型方向，并取得了巨大的成功。新辣道对业务流程的模块化设计、流程化设计，以及通过IT系统进行固化和大规模复制，就是典型的成功案例。
STEP5
战略落地要有清晰的路线图和战略重点。
对于颠覆性战略，它的关键考核应该是从创意到商用的成功概率，而不仅仅是投资回报这样的数字指标。二元战略的建立对于企业一定是一个挑战，但是建立这样的思考方式和管理方式，又是企业管理转型的不确定性的关键所在。
STEP6
围绕企业核心理念和价值观的企业文化塑造是关键的第六步。
在这里，参与式的管理方式将是重要的企业文化变革的手段。GE公司的群策群力，以及它所代表的参与式管理的方式，不仅塑造了GE公司过去的辉煌，也为GE公司提供了正在采取的学习互联网企业的快速变革所需要的文化基因。今天的所谓互联网思维和互联网企业所采取的管理方式，一定是开放式的、团队参与式的、群策群力式的，因为这种方式可以最有效地激发员工的积极性、参与度和对企业转型的拥有感。因此，打造执行文化和创新文化，最好和最重要的方法就是让员工参与进来，建立群策群力的新型企业文化。
这六步完成以后需要回到原点，看看我们的转型愿景实现了多少，距离还有多远，可不可以有更多的改进空间。需要说明的是，这六步的实施并非是一成不变的逻辑关系，而是彼此匹配的功能关系，有可能前后顺序重新设置。有的企业转型可能是从企业文化入手，有的转型是从改变自身的战略管理体系开始，但是不管从哪里开始，这六个要素的关键匹配都是不可或缺的。缺了任何一个要素，从实践上来看，我们的企业转型就不可能顺利推进。
要顺利和有效地实施企业转型，必要的管理工具是不可缺少的。