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二、理论简述及国内外研究现状
三、信息技术与企业战略管理的关系
信息化与企业管理模式的发展历程具有伴随性。企业战略的管理可以分为内部管理和外部管理两个模块。下面非别就两个模块展开与信息技术的关系分析。
（一）信息化与企业内部管理关系研究
1、信息化与业务流程管理。在企业战略管理中可以讲企业现有的内部资源进行优化调整，规范的业务流程是企业信息化能够顺利运作的前提条件。信息化手段的使用可以控制企业管理成本，提高管理效率，推动企业适合环境变化，促进企业发展壮大。
2、信息化与企业财务管理。财务管理是企业能够长期运作下去的关键环节，对财务进行信息化管理可以有效控制企业核算、控制、决策层面的财务问题弊端。现阶段信息时代，需要对企业原有的财务管理模式进行变革在信息网络化的基础上，通过信息系统的有效实施利用，实现资源共享，满足预测、决策、规划、控制、分析等企业经营需求，为财务预算与核算的同步控制、强有力的财务监控、实时查询、协同作业提供技术支持。
3、信息化与人力资源管理。人力资源是企业活动性最大的生产要素，是创造物质利益的主要力量，而在实际企业管理中，人力资源具有复杂性，信息技术的使用可以提高人力资源部门的工作效率，促进人力创造性的开发，调动员工积极性，在人才选择、人力培训、统筹安排等方面起很大作用。
（二）信息化与企业外部管理关系研究
1、信息化与供应链管理。信息化是供应链的基础，供应链管理的产生和发展因为信息技术的使用而变得科学有序。流程的网络化、渠道策略的运作、存货管理、运输计划需要信息技术的支持。
2、信息化与客户关系管理。伴随着整个社会环境的需求，消费者意识增强，其对销售活动的了解、对服务速度和质量的要求、对销售人员工作效率的要求，需要信息技术的介入协调来实现。
【关键词】装备制造企业战略管理思考
企业背景：陕西延长石油机械制造装备有限公司是陕西延长石油集团旗下油田公司的二级企业，装备公司始建于2009年，其前身是延长油田石油机械装备制造厂，是延长石油集团投资，支持延安经济建设的“一号建设工程”、2009年陕西省的重点项目，由延长油田股份有限公司指导建设及管理，2010年12月正式挂牌成立，主要从事集生产、制造、销售、服务于一体的大型石油机械装备制造业。
主要产品：抽油机分公司主要产品有三至十二型系列节能抽油机，整筒泵、衬套泵、以及防腐泵等，泵径从Φ32毫米到Φ70毫米等6种规格，高压玻璃钢地面管、玻璃钢井下油管、玻璃钢储罐和高强复合材料内胆、野营房特种房、撬装注水房、煤矿救生舱、移动式加油站等。
陕北延长油田地处鄂尔多斯盆地，油藏类型属于典型的岩性油藏，具有“低渗、低压、低饱和度”的特点，油藏自然条件差，分布范围广，整体储量大，开发难度高。因此油田的产量一直徘徊不前，为了适应这种油层的开采，装备公司研发了2型、3型至12型抽油机、整筒泵、衬套泵、以及防腐泵的生产制造，生产部门根据油田需要，适时调整生产计划。
在延长石油内部，装备公司技术发展水平较快，属于技术型、资本型的劳动密集型行业，拥有先进的生产设备（数控机床、行吊、普通机床、焊接机器人、电焊机、二氧化碳保护焊等设备及辅助设备369台（套）），在延长石油内部，属于规模最大，设备最先进，技术力量最雄厚的装备制造企业，企业发展正处于快速上升通道。但随着油田稳产政策的出台，新打油井的数量逐年下降，所需的抽油机、抽油泵等配套设施将逐年下降。如何实现企业的进一步发展，如何实现企业战略目标，将是摆在企业管理者面前的一项重大课题。
为了实现企业的战略目标，实现企业的可持续发展，本文从实际出发，就战略目标的确定及战略目标与绩效管理之间的关系方面，进行了一些思考。
一、企业战略应以核心竞争力的提升为目标
企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合的过程。通过一系列的有效的整合和积累，形成持续的竞争优势后，才能为获取超额利润提供保证。当企业的资源、知识和能力同时符合珍贵、不可模仿、难以替代的标准时，企业就形成了核心竞争力，并成为企业持续的竞争优势。
二、用绩效管理促进战略目标的实现
我们都知道南辕北辙的故事，车越好、骑术越精良，他距离目的地越遥远。然而这个简单的错误却一再的在一些企业上演，没有战略或战略不清晰的企业的绩效管理的结果只能是南辕北辙，因为绩效管理从根本上失掉了方向。
战略决定绩效管理的起点和方向。人力资源管理中的绩效管理，注重了绩效的分配，大部分力量放在如何利用绩效结果分配薪酬，而忽略了绩效管理与战略的关系，若要建立切实有效的绩效管理，就要研究如何让各级人员通过绩效管理与企业战略捆绑在一起，至于分配，应该放在第二位加以考虑。
因此，清晰的战略与完善的绩效管理是企业提升核心竞争力必不可少的条件。企业要发展，企业战略的选择至关重要。
笔者认为，就装备公司目前的实际情况来看，百年延长的“埋头苦干”，是同志题词的，是一代代延长石油人无私奉献精神的凝聚，是延长石油独一无二的精神源泉。因此，在全公司范围内继续推行百年老矿的“埋头苦干”精神，更能激励员工为企业奉献，同时营造“凝心聚力、追求卓越”的工作氛围，更能激励广大员工投入本职，高效工作，再辅以“立足延长，面向全国，走向世界”的目标，定能把全部力量集中起来，为企业战略目标服务。
参考文献：
[1]陈志强.效管理方法应用方案[M]，远方出版社，2011，（2）.
关键词：战略成本；优点；原因；控制
一、战略成本概念
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
二、战略成本的特点
1.长期性。集团企业启用战略成本管理策略的原因之一就是它具备长期竞争优势。战略成本管理不同于传统成本管理，它杜绝为短期利益为出发点而实现成本节约。战略成本管理将目光放在长远的未来，是为长期发展而做的一系列战略措施。传统成本管理战略只从低成本出发，比如雇佣工资要求低的员工，而不考虑他们的专业技能等，而战略成本管理则从员工的素质和专业技能出发，雇佣有能力的员工以实现长期成本优势。
2.全局性。战略成本管理从企业全局出发，是使资源优化配置的发展战略。它能将企业内在价值和外部环境相结合，实现内外价值的统一。企业价值链连接着企业的内外资源，可以实现企业整体价值的提高。企业战略成本管理不是局限于自身的发展，它从整个市场出发，除了研究市场竞争特点还会分析竞争对手的优缺点，力争做到知己知彼，百战不殆。战略成本管理摈弃了以往的制造“低”成本战略思想，真正做到高效率，高品质，高价值。比如传统成本管理虽然实现了低成本，但有极大可能是以牺牲环境为代价，这位未来清除污染会带来更大的机会成本。而战略成本管理则会考虑企业与环境的统一，虽然在起初成本上因为技术设施和职工的成本会很高，但会为企业长期发展创造巨大价值。
3.外延性。战略成本管理是有外部环境开始着手研究，将外部设施和有利条件引入企业内部实现优化配置。战略成本既要从成本源头即采购环节进行控制，在产品研究制造过程中进行监控，还要在售后做好服务工作，做好品牌战略攻势。采购环节是成本控制首要环节，企业要保证产品的质量，就要有优质的材料做基础。材料价格也可以从市场上进行货比三家来得到最优价格。这样可以从源头上实现节约成本。在产品研究过程中，战略成本可以根据自身的特点和发展优势进行产品定位。总之，战略成本可以将外部因素延伸到企业内部，利用外部条件创造企业发展环境，为企业规划未来发展方向并制定最优成本措施。
三、集团企业实施战略成本控制的驱动因素
结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。结构性成本是相对静止的因素，而执行成本则是相对运动的因素。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。
四、集团企业成本控制途径
2.严把价值链管理，实现行业有效整合。一个公司的竞争力取决于它能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析，这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。通过与供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，实现有效的低价采购；通过与销售商建立合作伙伴关系，可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚，通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。
五、结论
集团公司的最终目的不是实现成本的降低，而是实现企业发展并使企业技术与利润得到提高。战略成本管理可以将成本与战略相结合，在传统的成本作业法中寻找突破。集团企业是经济市场中的一个主体，它要面临的不是企业内部的优化，而是市场竞争的挑战。战略成本的抗争性可以帮助企业对抗竞争洪流，实现企业的可持续发展。
[1]王秋生.关于结构性成本动因的若干思考[J].财会通讯，2011（10）.
[2]侯利敏.论战略成本的内涵及特点[J].新选择，2012（23）.
【关键词】实物期权价值评估综述
一、理论背景
人们在对现资决策的研究中发现，大多数投资决策不同程度上具有三个基本特征，投资是部分或完全不可逆的，也就是说投资必定存在初始沉没成，本来自投资的未来回报是不确定的，人们在投资时机上有选择的余地。这些特征使得传统价值评估方法在投资决策中的应用不断显示出其局限。鉴于传统评估价值方法的局限性的不断暴露，理论界与实务界一直致力于寻找一种方法去弥补这种局限，从而期权定价理论在投资决策中的应用即实物期权方法显示出了强大的生命力。
企业价值评估方法越来越注重实用性，期权理论的发展是对传统价值评估方法的改进和弥补，那么实物期权的研究现状如何，本文将在下文中进行详细分析。
二、国外研究现状
期权定价理论最早可以追溯到1900年法国数学家路易斯·巴舍利耶提出的巴舍利耶模型，而伊藤清发展了巴氏理论，其后就是卡索夫模型，期权理论的重大发展始于上世纪60年代的斯普林科的买方期权价格模型、博内斯的最终期权定价模型、萨缪尔森的欧式买方期权定价模型，而1973年Black和Scholes的经典论文的发表标志了期权定价理论的最终形成，而Merton、Cox、Ross以及Rubinstein等专家的研究进一步发展和完善了期权定价理论。
最早将期权定价理论引入项目投资领域的是教授StewardMyers，他于1977年首次提出将投资机会看成增长期权的思想，他认为基于投资机会的管理柔性存在价值，而这种价值可以用金融期权定价模型来度量，由于标的资产为非金融资产，Myers教授称之为实物期权。1984年Myers教授在“FinaceTheoryandFinancalStrategy”中又讲述了项目战略的期权意义。Dixit和Pindyck于1995年指出“在确定投资机会的价值和最优投资策略时，投资者不应简单地使用主观的概率方法或效用函数，理性的投资者应寻求一种建立在市场基础上的使项目价值最大化的方法。于是，实物期权价值的确定成了研究的焦点，Joseph认为，与金融期权相比实物期权价值的确定似乎没有固定的模式，因为大部分投资项目的特殊性使得寻找标准化实物期权的可能性不大。为此，Timothy于1998年提出行之有效的方法就是构造合适的期权形式，从而使实物期权的价值可以更加方便地利用金融期权定价模型确定。而Amaram和Kulatilaka(1999)又提出了一个实物期权应用框架，使得该理论在实际中的应用进一步成熟。
利用实物期权研究投资时机选择问题始于McDnald&Siegel(1986)研究不可恢复投资计划的最佳投资时机，讨论延迟期权的评估，并推导出最佳投资时机的决定方法。同时McDnald&Siegel利用仿真的例子指出延迟期权的重要性，结论指出投资计划的最佳延迟时机大约是在当计划价值为投资成本的两倍时。Smit&Ankum(1993)则利用二项模式与博弈论来探讨在完全竞争市场、垄断市场及寡头垄断市场中，延迟期权和竞争者存在的情况对于投资决策时机的影响。
三、国内研究现状
黎国华、黎凯（2003）运用实物期权原理分析了不确定性对项目投资评价和决策的影响，通过风险中性概率方法将这些影响予以定量化，并进一步对实际投资行为做出了解释。
梁铄、唐小我、马永开（2004）从思维方式的角度肯定了实物期权理论对企业经营投资行为的现实意义。他们认为战略管理的一个主要任务就是创造和保持灵活性，为未来不利的变化做准备，为抓住机会做准备。通过将实物期权思想纳入企业战略管理，使在不确定环境下的战略管理有合适的思维工具。
丁正中、曾慧（2005）在二项式模型的基础上探讨了三项式模型，为期权定价方法的改进提出了新的思路。他们的研究表明，相比于二项式模型，三项式模型的计算结果更加准确。
在专利权和许可证估价领域，实物期权方法同样得到了广泛的重视和研究。特别是在当今这个技术至上，高度重视知识产权和创意价值的时代，无形资产尤其受到人们的高度重视。
香港中文大学的谭跃、何佳（2001）借助方程，分析了牌照实物期权对中国移动通信公司和中国联通通信公司的价值。他们的结论是，牌照对中国的两家移动通讯公司具有重要意义，其带来的期权价值尤其应当重视。
杨春鹏（2003）探讨了实物期权理论在专利权定价、无形资产评估等领域的应用。学者们指出，对于生物制药、网络媒体等技术密集、资金密集、风险较大的行业，实物期权理论具有更大的意义，因为相比于传统评估方法，实物期权理论将更多的注意力投向了这些不确定性。
实物期权理论应用范围非常广泛，不仅限于上述领域。例如，瞿卫东（2004）将实物期权应用于不动产商务租赁定价的应用。张梅琳（2004）认为，非共识项目的特点和重要性使得其决策很困难，实物期权理论为这一问题的解决，提供了新的视角。实物期权理论在土地开发决策方面也有应用。研究表明，在不确定的市场条件下土地开发是一种等待型实物期权，可以通过实物期权定价方法进行决策（张金明、刘洪玉，2004）。
四、进一步研究
但实物期权方法仍然存在一些应用上的障碍。由于使用了较为复杂的数学方法，因此实物期权方法的计算量相比于传统方法要大。特别地，在期权定价公式中的波动率参数很难取得，一直困扰期权理论的应用者，还需要进一步研究和解决。
专利制度是随着社会和经济的发展而产生、发展起来的一种管理科学技术的制度。我国在《中华人民共和国专利法（草案）的说明》中将专利制度概括为“国际上通行的一种利用法律的和经济的手段推动技术进步的管理制度”。专利制度的基本内容是依据专利法，对申请专利的发明，经过审查和批准，授予专利权。同时将申请专利的发明的内容向社会公布，从而进行技术的交流，完善技术的有偿转让方式。据此，我们可以将专利制度的特征总结为以下几点：
1.法律保护性。专利制度是以建立保护专利权人为根本任务的法律制度，它是以专利法为核心形成的一种专利管理与实施的制度。其旨在保护专利权人合法权益，从而鼓励发明创造，而保护权益的手段则是通过法律形式来实现，法律保护因其强制力与威慑性对专利权人的权利进行积极有效的保障。其他手段难以达到通过立法方式进行保护的效果。
2.专利审查程序严谨性。专利权人要获得专利权必须经过国家专利主管机关依法对申请专利的发明创造进行专利条件的审查。我国采用审查方式为实质审查和初步审查相结合的制度，即发明先公开后进行实质审查。同时在审查过程中要判断其是否具有专利申请具备的基本三要素，即申请专利的发明技术是否具有新颖性、创造性与实用性。专利局在审查过程中不仅要符合法律规定的程序，还应当查明其是否具有专利取得的实质性条件，以保证专利的合法性与规范性。
3.技术公开性。发明创造一旦通过专利的颁布即负有将技术内容向社会公开的义务。《中华人民共和国专利法》第三十四条规定：“经初步审查认为符合本法要求的，自申请日起慢18个月，即行公布。”即无论申请人是否要求公布，专利局都必须按照专利法的规定进行公布。与此同时，专利公开是专利局进行审查的需要。将技术发明的具体内容向社会公开，任何人有知道其内容的权利，可以根据个人情况提供异议，即是否剽窃他人，是否是已有技术，以便配合实质审查的进行。
二、企业专利战略——如何将专利转化为企业核心竞争力
（一）制定企业专利战略的必要性
当前我国部分企业已经开始重视企业的专利战略发展，但是我国企业的专利发明创造能力还不强，创新主体的知识产权意识还较薄弱，众多产业和企业还缺乏核心竞争力，专利拥有量与经济发展水平不相适应。企业尚未成为专利创造的主体，科技活动层次大多处于低端，重大科技成果转化率低，难以形成市场规模。因此，对于企业的生存与发展，若想在当今市场竞争激烈、科技发展迅速的时代具有立足之地，制定企业专利战略，充分利用专利制度提供的法律保护和便利条件是十分有必要的。其重要意义体现于：
2.制定企业专利战略有利于企业掌握行业话语权。企业专利战略通过专利创造、运用、保护和管理各方面的策略与手段来提升企业的技术水平。从而达到达到制定行业的专利标准、掌握话语权的目的。
3.制定企业专利战略有利于企业走出国内、向国际市场迈进。国内企业由于长期不注重技术创新使得自身砸国际竞争中处于不利地位，作为知识产权战略的重要主体，通过实施知识产权战略在技术创新领域处于优势地位，才能与国外企业竞争，开拓国外市场。
4.制定企业专利战略有利于企业获得高额利润，实现专利资产增值。专利战略的最终目标是谋求企业经济利益的最大化，通过技术创新、扩大市场、引领行业发展最终转化为企业利润的不断增加，将专利转化为财富。
因此，对于各个企业而言，要想在激烈的竞争中取得一席之地，就必须制定属于自己的企业专利战略，从而提高自身竞争力与影响力。
（二）企业专利战略的具体制定方案
（2）准确把握专利申请的良好时机。科学技术的重要作用，促使许多国家的许多企业投入了相当的力量去进行科技方面的攻坚，因此科技成果的产生必然存在同步性，两个或两个以上的人就同样的发明创造申请专利的情形也就会必然会存在，此时专利权应该授予谁？这就要求必须充分了解各国在专利权的授予上采取什么样的原则。目前国际社会除了美国等极少数国家采用先发明原则之外，包括我国在内的其他绝大多数国家均采用先申请原则。
2.专利输出策略。专利输出有两种情况，一种是将专利本身输出，即专利转让、技术转让中的专利战略，主要是充分发挥专利技术的优势，扩大企业的竞争实力，开拓市场，获取更大的利润。另一种是专利投资和专利产品的输出，即把专利权作为一种资本，向外投资，建立联合企业，生产专利产品，从而获取利润，这是一种效益较高的专利战略。专利产品出口主要是为了独占世界市场。
3.专利诉讼策略。专利诉讼战略从战略管理的层级上来说，是企业竞争战略的重要内容之一，其主要的战略目标是解决企业在划定的市场行业边界范围内如何有效获取竞争优势的问题;从战略管理的内容来看，它集中体现在从法律的角度，巧妙地利用不同地区与国家间对专利制定的不同法律条款，有效地牵制打击竞争对手，为企业自身谋取最有利的市场地位;从战略管理的属性上来说，它也是专利战略中的重要表现形式之一，它是以专利为主体，从企业整体的经营角度，专利的战略性运用，最终目的是在市场竞争中为企业获取竞争优势。
综上所述，我们可以看出，面对国内外企业市场的激烈竞争，企业的专利战略是企业的生命，这在我国市场竞争秩序日臻完善的今天显得尤为突出。企业应当及时有效地制定出符合本行业和本企业实情的专利战略，以确保自身的竞争优势。
（三）结合日本“产学官协作”模式对于中国知识产权的战略意义
1.日本“产学官协作”的发展现状。在该模式中，产业界的作用由高风险的技术开发逐渐转向如何通过与大学的密切合作来持续发出具有新市场的技术和产品;同是大学的功能在强调教育与学术研究的同时，还要能够通过产学官的合作创造、活用与转化知识来为社会作出贡献;而政府则承担政策制定，创造环境、承担研发的危险、配置开发资源、引导产学官有效合作及评价成果等重任。近年来，在日本政府的极力推动下，日本大学通过产学官协作等多种途径，与企业合作研究项目及获得专利的数量增长很快。1997—2001年间，国立大学的参与的共同研究项目数量增加了2.2倍;向发明委员会提出的发明申请数量增加了4.7倍。另外，截止至2002年4月底，取得认证的大圩技术转移机构已达到了32家。伴随着大学共同研究、技术成果转让及创办风险企业数量的急剧增加。以往的非正规、无契约形式的产学结合已被建立在法定合同、正式规则基础上的组织性产学官协作所取代。
2.对于我国发展“产学官协作”模式的启示。日本于二战后一跃成为经济第二大国，与其采取的知识产权战略有着密不可分的联系。日本“产学官协作”制度作为其知识产权发展的重要途径，虽然并未能达到美国、德国等国家的发展程度，但是其发展历程对于我国企业知识产权的保护与发展具有重要的借鉴意义。
1.明确科研机构与政府间的关系。政府与高校属于不同的社会组织，承担不同的社会功能，应采取不同的组织模式，因此不能构成隶属关系，可以在合作过程中采取订立合同等方式来保证主体平等的契约关系。政府在投入资金的同时，要介入科研管理等各方面，但是介入的方式与途径要存在于有约束性的制度之中，防止政府滥用权力，政府应将自己从领导者的地位转化为监督者。
2.正确对待高校研究机构与市场之间的关系。高校不同于一般的民间组织，其承载的社会功能要求其不能以追求经济效益作为其活动的主要目标，在保障战略性或公益性研究需要的同时，激发高校科研机构与市场开拓资源的活力，促进知识产权成果转化。
3.高校需要保持低重心，着眼于产学研的长期合作。高校作为教育组织，在推进该模式时不应仅着眼于眼前利益，需要以长远、发展的眼光看待问题，其应在一定区域内与中小企业进行产学研合作，着眼于长期的共同和作于发展，不能只考虑经济效益，而更多地应当考虑该模式对于知识产权的转化的重要意义。
摘要经济发展的一体化进程不断推进，使得经济发展过程中对能源的需求量越来越大，这样就使得电力企业在发展过程中电力供应过程中出现了需求不断增多的情况，同时使得电力企业的管理方面也要进行必要的变革。电力企业在管理方面一直是存在着很多的问题，对出现的问题进行解决，才能更好的促进电力企业的发展，电力企业在管理方面也要进行必要的创新。
关键词电力企业管理创新建议
现今社会中，创新是一个国家和企业发展的重要保障，电力企业要想实现快速稳步的发展就要不断的创新管理措施，使其与现代社会的发展相适应，从而全面的提高企业的经济效益，在激烈的市场竞争中取得优势，站稳脚跟。但是现行的管理方式还有许多的弊端影响着企业的发展，就需要我们积极采取有效措施进行应对，以保证电力企业的良性运行。
一、电力企业管理特点
电力企业在发展过程中受到计划经济体制的影响是非常深远的，这样就使得电力企业在发展过程中一直是以国家行政机关的附属机构存在的，电力企业在组织机构、部门设置和人员配备方面一直是和行政部门相互对应的。电力企业在发展的过程中一直沿用计划经济的模式进行发展是无法适应市场经济的发展形势，因此，电力企业在发展过程中在逐渐实现体制改革，同时在管理方面也在进行创新。
二、国内电力企业进行管理创新的原则
（一）电力企业管理创新应坚持以人为本
人力资源是企业发展过程中非常重要的资源，对企业的发展有直接的影响，人力资源是具有非常大的创造性的，同时可利用性也是非常高的，这样就使得人力资源的持续利用性也是非常长的。人力资源在企业的发展中是一种不能被替代的资源，作用也是非常大的。企业在管理方面进行创新，要以人为中心，要充分发挥人的潜力，同时要尊重人和爱惜人。对电力企业来说以人为本进行管理是从根本上改变传统管理模式的一种方式，将人力资源管理上升到战略高度，这样就使得电力企业的管理发生了很大的变化。
（二）电力企业管理创新应使企业行为自觉服务市场
市场经济的发展实质是一种服务经济，这样就是使得企业在发展过程中要转变服务思想，在企业管理创新过程中进行改变。企业进行管理创新是为了更好的实现企业的预期发展目标，使企业获得更多的经济收益，在进行企业发展的过程中，要对市场情况进行了解，这样才能更好的满足市场的需求。
三、国内电力企业管理创新措施
管理创新既要体现时代的个性，又要结合国内电力企业的实际情况。因地、因时、因事制宜是企业管理创新工作必须坚持的原则。在电力企业的管理工作中，既要大胆地吸收和借鉴先进经营方式和管理方法，又要从实际出发，体现个性和特色，可以采取以下几个方面的措施。
（一）注重战略管理模式创新
为保证战略发展目标实现，企业应在管理模式上力求创新和突破，坚持集团化运作、集约化发展、精细化管理，同时推进公司股权多元化、建立健全现代企业制度、以精细化管理促进集团化运作和集约化发展。有的电力企业以市场为导向、加大结构调整力度、深化企业改革、增强自主创新能力，创建节约型和创新型企业、促进增长方式转变和产业优化升级。
（二）建立完善的业绩管理指标
（三）加强营销管理创新和市场服务意识
目前，大多数电力企业还没有真正意义上地走向市场，电力企业营销管理的成果无论是从数量上、还是深度和广度上，都与其他行业有很大的差距。从现代企业的营销观出发，电力企业在改革中将走向市场，对“顾客忠诚”并建立良好的客户关系已经成为电力营销管理的发展趋势。因此，研究与加强营销管理已成为当务之急。
四、结束语
电力企业在发展过程中要适应经济环境的变化，同时要加强企业管理，转变企业发展的模式和方法，这样可以更好的优化企业的环境，同时也能实现企业管理创新的全方位发展。电力企业在发展过程中要做到与时俱进，将企业的管理模式进行改变。
[1]艾志刚.浅谈电力企业管理创新[J].经营管理，2011.28（5）：33-34.
[2]廖仲汝.简述加强企业的行政管理[J].改革与战略，2010.25（1）：70-71.
【关键词】公路养护；平衡计分卡；关键绩效指标法（KPI）
一、前言
城市道路是交通基础设施的重要组成，道路状况的好坏直接影响一个城市经济和文化的发展。公路管理作为城市管理的重要内容，其管理水平的高低直接影响城市发展的现代化进程。不仅如此，安全、舒适、畅通、完好的公路环境已经成为一个城市对外展示现代文明的舞台。因此笔者尝试利用平衡计分卡理论构建适合公路养护单位自身特点的绩效评价体系，以提升公路管养单位的综合绩效。
二、平衡计分卡理论简述
1992年美国学者罗伯特·S一卡普兰（RobertS.Kaplan）和大卫·P·诺顿（DavidP.Norton）发明了平衡计分卡（BalanceScorecard，BSC），这是一整套用于企业经营业绩衡量与评价的财务与非财务指标体系。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，并被商界广泛应用。一套完整的平衡计分卡体系往往是从被评估的企业的发展战略着手，将企业内部的工作流程和决策转化为多样化的任务目标，然后把目标再分解成财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习与成长维度的多项内部指标组成的多元评价体系。平衡计分卡不仅仅衡量各种指标，而且帮助企业在某些关键领域和指标上取得突破，创新地把一个企业的长期和短期目标结合起来，这一优势可以帮助公路养护单位找出自身不足从而在行动上实现如下目标：（1）理顺并明确养护单位发展远景和方向；（2）强化内外部沟通，将绩效和奖罚紧密结合；（3）加强对各类目标的管理，把公路管理部门的目标和养护单位的目标相结合使双方的行动相辅相成相互促进；（4）完善考核信息反馈、跟踪、复查并不断促进养护单位业务和管理水平的学习和提高。
三、公路养护公司平衡计分卡模型介绍
四、公路养护公司平衡计分卡关键绩效指标权重设计
[关键词]项目管理；项目管理软件；应用
项目管理是20世纪50年展起来的一种计划管理方法，它从阿波罗登月计划、北极星潜艇研制计划等科研项目产生，并逐渐成熟。项目管理已不仅仅是管理技术和方法，也逐渐成长为一门新的学科和专业。项目的管理是一个动态过程，在项目，尤其是较大型的建设工程项目的生命周期中有大量的数据和信息需要更新处理，需要各种图表，需要在施工前做好规划、编制好计划，需要在项目执行过程中反馈真实的记录，需要在项目执行过程中对计划进行不断的调整；这些具体工作的实现过程，同时也是项目管理水平提高的过程，是项目管理软件的应用过程。因此项目管理软件的应用是尤为重要的。
1、信息技术的综合利用
信息技术的综合利用为信息化管理系统开发提供了技术上的保证。以下将简述施工项目信息化管理系统将用到的关键技术。
1.1网络技术
网络技术可以通过信息共享、工作流等方式实现远程用户的协同工作。它不仅可以便于项目层的管理人员之间共享信息，也可以便于企业层和项目层之间的协同工作。例如，当项目层管理人员通过网络向企业层管理人员报告信息时，企业层管理人员只要在线，就可以及时进行信息的接收和回复。
1.2工作流管理技术
工作流管理技术支持用户根据实际情况对工作流进行定义和管理。由于施工项目管理中存在着很多较为固定的工作流程，在系统中采用工作流管理技术，可以加强管理，提高工作效率。
1.3工程数据库技术
工程数据库包含了几何的、物理的、技术的（或工艺的）以及其他技术实体的特性和它们之间的关系。由于施工项目管理涉及大量的文档、图形等数据，因此有必要采用工程数据库系统。
1.4可扩展标记语言
在施工项目信息化管理系统中，将存在大量的信息数据交换，为保证数据在不同系统中的可读性，信息数据必须符合一定的数据交换标准。可扩展标记语言通过标记的内容和标记的相互包含来表现文档结构和内容，可以支持对可扩展标记语言文档进行类似数据库进行的操作，从而大大地方便了对文档信息的管理，并适合用于建立建筑施工项目信息系统的文档数据交换标准。
（1）兼容现有协议
XML文档格式的管理信息可以很容易地通过HTTP协议传输，由于HTTP是建立在TCP之上的，故管理数据能够可靠传输。XML还支持访问XML文档的标准API，如DOM，SAX，XSLT等。
（2）统一的管理数据存取格式
XML能够以灵活有效的方式定义管理信息的结构。以XML格式存储的数据不仅有良好的内在结构，而且由于它是W3C提出的国际标准，因而受到广大软件提供商的支持，易于进行数据交流和开发。
（3）不同应用系统间数据的共享和交互
只要定义一套描述各项管理数据和管理功能的XML语言，用Schema对这套语言进行规定，并且共享这些数据的系统的XML文档遵从这些Schema，那么管理数据和管理功能就可以在多个应用系统之间共享和交互。
1.5掌上电脑技术。
掌上电脑体积小，重量轻，便于携带，适合作为施工现场信息终端，除用于进行现场数据采集外，它还可以利用无线网络技术，使管理人员在现场及时地访问项目数据库信息，前提是将其集成到施工项目信息化管理系统之中。
2、项目管理软件是怎样设计
经过系统研究论证，作者在本文中采用基于B/S的三层架构，运用结构化程序设计思想和面向对象方法，构建.NET和J2ME混合编程平台，并使用UML建模，SQLServer数据库技术，最终编码实现了基于WEB的项目管理协作平台。现在，本系统已经在国家体育总局多个场馆建设项目中投入运行，在工程项目管理中发挥了重要作用。作者在系统的研究和开发中的工作主要在以下几个方面如图1：
（1）研究B/S模式的三层架构，对企业进行需求分析，识别参与者和用例，运用.NET技术构建一个跨平台的、使用方便的、易于扩展的工程项目管理系统。
（2）根据企业的需求，对系统进行总体设计，划分系统模块，确定边界类，建立系统的静态和动态模型。
（3）研究、J2ME、XML（可扩展标记语言）等应用系统开发技术，对系统模块进行进一步的详细设计。
（4）使用和UML（统一建模语言）SQLSERVER数据库技术实现工程图纸管理系统数据库开发，并实现数据库安全机制。
（5）为了让企业生产部门能够快速响应，满足工程技术人员多种访问终端的需求，提出实现无线移动办公，因此供手机客户端开发工具J2ME应用程序的研究来实现外部调用。
（6）使用测试工具，编制测试用例对系统功能和安全进行测试。
3、项目管理软件的重大意义
（1）考虑主要项目管理组织模式。目的是确保施工项目信息化管理系统能适应不同施工项目管理组织形式。
（2）考虑项目总承包商在项目管理方式中主要类型。目的是确保施工项目信息化管理系统能适应不同施工企业项目管理制度的变化。
（3）允许对管理工作流程进行设置。系统能针对每一个具体的管理工作，设定该工作的开展包含哪些步骤，每一步由哪个部门（组）的哪个人来负责，以及每一步应该产生什么样的成果。目的是确保系统能适应工作流程的变化。
（4）可以集成已有的成熟软件。如办公自动化（MicrosoftOffice）软件等，目的是确保施工项目信息化管理系统的开放性，使得已有的成熟软件能得到应用。
（5）能通过集成已有的软件进行各方面的管理，包括成本控制、进度控制、质量控制、安全控制、合同管理、文件管理、招投标管理、人力资源管理等。目的是确保信息化管理系统能包含施工项目管理的主要方面。
4、结语
在日益发展的工程建设领域，使用项目管理软件进行项目管理可以提高项目的管理水平，增强计划的可执行性，提高资源的有效配置，加强成本管理，提高企业的竞争能力。因此项目管理软件在未来的发展市场是相当可观的。
参考文献
[1]许成绩.项目管理[M].北京：世界图书出版公司，2003.
文中将在作业成本法、目标成本法和价值链管理思想相融合的基础上，提出培育企业核心竞争力的方法。三类方法存在着各自的优势和不足，但是三者互为补充，因此企业通过全面的管理手段来培育和保持其核心竞争力，从而保证在激烈的市场竞争中长胜不败。这种多者融合的管理方式即是战略性成本管理。
一、成本管理方法简述
（二）现代成本管理方法分析为了弥补传统成本管理方法的不足，学者们研究了很多成本管理方法进行改进，如目标成本法、作业成本法和基于价值链的成本管理方法等。
目标成本法从产品的全生命周期考虑产品成本的构成，制定产品流转全部环节的目标成本，从而避免了将成本降低的压力完全落在单一环节的缺陷。它是在产品生产之初即确定产品应当发生的成本，为产品的后续成本发生建立了一份可比的标准。但是目标成本法的后续成本核算仍然沿用传统制造成本法将产品成本在产量层面上进行分解，进而分析各环节成本构成，制定成本控制（避免）的决策。如此处理就导致了该方法下的成本信息不符实而做出不恰当的成本决策，导致目标成本无法达成且又无法知道深层次的原因，忽略了成本动因对成本的影响。
作业成本法对成本分配依据进行了改革，产品产量不再是唯一主要的成本动因，成本动因因其实际发生情形不同而趋于多样化。作业成本法根据企业对作业链的分解和对作业中心的划分，将资源的成本分配到各个作业当中，然后选择成本动因，根据产品和服务所耗用的作业量将成本最终分配给产品与服务，计算出相对准确而详实的产品成本。并据此与标准成本进行比对，在作业链上进行全链的优化。从成本控制的阶段来看，相比目标成本法，作业成本法更加侧重于对于成本发生的事中和事后分析和优化。成本管理应当是根据真实准确的成本资料和既定经营状况下的成本标准进行的成本发生全过程的管理行为，因此将目标成本法的事前控制与作业成本法的事后控制进行融合以加强现代企业的成本管理是有积极意义的。
从上面的分析可知，作业成本法的优点在于对企业内部的成本控制，而价值链管理的长处在于对产出的重视和资源的有效配置。将两者有机结合起来形成的“双向增值法”就解决了成本管理局限于低级层次的管理模式，使得成本管理站在企业整理战略的高度参与企业的运营。综合以上三种方法的优势和各自的不足，本文提出了三者互相融合的“战略性成本管理法”。它是一种基于企业长远战略发展的需要，运用目标成本法和作业成本法及价值链管理思想，对成本进行管理，旨在培养与保持企业核心竞争力。
根据企业竞争优势的取得途径将业务单位竞争战略分为三种：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。无论企业采用哪一种竞争战略，成本控制都是获取超额价值的重要途径；尽管“价格战”一直因其“两败俱伤”的结局而为理性经济人所诟病，但是将成本控制在合理范围内始终是各类企业紧抓不放的重要一环。但是需要注意，成本降低不是目的，保持产品服务独特性的同时能够兼顾成本降低才是可取的；否则，丧失独特性就会回到与采取成本领先战略的企业进行竞争的道路上去，无法获得超额价值，更难以取得核心竞争能力。
此外，差异化战略追求“与众不同”，因而将成本控制置于产品管理决策的次要地位，但是这种对成本压缩的低要求是相对于普通产品（与差异化产品相对）的成本要求而言的，对于差异化产品本身的成本而言，依旧要求尽量降低产品成本。而且，差异的存在只是暂时的，任何实物产品层次上的差异化在当前社会环境中或早或晚都会被模仿，因此成本控制在差异化战略中同样不可轻视。目标集聚战略也是如此。
战略性成本管理法就是站在企业战略的高度进行成本的管理，超越一味追求低价格低价值低收益的低价抗争模式，采取在既有的战略指导下，提供低价格高价值适宜收益率的成本管理模式。因各企业的定位不同，其成本管理模式也就相应产生了差别。成本管理方法可以学习模仿，但是战略成本管理模式却是各企业所独有的。战略成本管理模式的有效性取决于企业战略选择的准确性、业务甄选的适当性及标杆筛选的层次性和作业成本压缩的成功性。
二、战略性成本管理法技术与流程
（一）进行战略分析，确定企业战略首先，根据企业目前的经营状况，评估它在未来的发展趋势，以及企业的内部资源和生产能力，结合外部行业大环境的分析，确定代表长远利益的使命和配合使命实现的目标，据此预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果不相符，则需要进行战略调整。其次，进行PEST分析，根据具体的国家政策、法律环境状况、经济形势、技术发展状况及目标市场人群的社会文化环境因素，找出对企业产生影响的关键因素，识别企业所可能面临的机会及威胁。再次，利用生命周期理论和波特五力模型，进行行业环境分析，进而确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。最后，分析企业内部资源、能力，确定企业的核心竞争力，最终确定企业的发展战略。
价值链的不同驱动因素包含了不同的信息，市场差异化、质量保证、链条组织是三种最常见的价值链驱动因素。市场差异化是战术，质量保证是成本管理的重要环节，因此在价值链分析环节最重要的是找出价值链中的瓶颈部分以及无效率部分，如果该部分不可转移或消除，那么企业需要对之进行改进，以有效降低交易、存储及运送费用；如果该部分可以转移，那么企业仅需将该低效用环节转移出去，专注于增加价值的环节，进而明确企业的业务范围。
（三）使用目标成本分析法，确立企业成本管理的冲击目标
（四）利用作业成本法压缩成本，实现成本避免在经过目标成本分析后，企业已经识别出了有效作业及低效和无效作业，并且初步作出了取舍决定。对于识别出的增值作业，应该探求其是否有进步不的增值空间；对于低效作业，分析其是否是必须的，若是必须作业则应尽可能降低其资源消耗；否则就应将其清除出作业链；对于无效作业则必须消除。经过以上各环节的分析及策略的执行，企业产品的成本在其既有的战略之下应经具有了无可争议的竞争力；并且在这种管理模式下，企业的各项任务都能够达到甚至超越行业领先水平，企业整体的核心竞争力就能够逐渐地培育起来。
三、结论
综上所述，在激烈的商战中，每一个环节都要求精准，一个微小的差错就可能导致企业大厦顷刻坍塌。因而，传统的成本计算方法已经不适合现代企业的成本核算要求。成本核算方法也始终在创新，但是各种单一方法总是不能做到面面俱到，因此方法的融合不可避免。战略性成本管路，融合了公司战略管理、目标管理法及双向增值法的优点，将企业的成本建立在一个明确的框架之下，从而使得企业能够在实现战略的道路上，因其成本管理的优势为顾客提供高价值的产品或服务，进而获得其核心竞争力。
[1]中国注册会计师协会：《公司战略和风险管理》，经济科学出版社2012年版。
[2]迈克尔·波特，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社1985年版。
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[5]王平心、韩新民、靳庆鲁：《作业成本计算、作业管理及其在我国应用的现实性》，《会计研究》1999年第8期。
[6]魏伟：《寻求竞争优势的企业战略成本管理》，《中国煤炭》2009年第3期。
目前，企业之间的竞争日趋激烈。企业如何在激烈的市场竞争中胜出，并实现可持续发展、实现企业的战略目标成为企业的重要议题。而一套有效的业绩评价体系将有利于企业实现战略和战术的结合，有利于企业的战略目标与经营的相互结合。平衡记分卡就是这样一个业绩评价系统。
一、平衡记分卡简述
平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具。平衡记分卡业绩评价体系为管理者提供获得未来成功所需要的指标体系，将企业的使命与战略转为一套业绩评价方法，为战略评价和管理提供了框架。平衡记分卡是由美国著名的管理大师罗伯特卡普兰和复兴方案国际咨询总裁戴维诺顿在总结了12家大型企业业绩评价体系成功经验的基础上提出的、具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。该套评价方法综合了战略经营业绩的财务与非财务指标体系，平衡记分卡主要包括以下四个方面的内容：
（一）财务方面
平衡记分卡中财务层面的业绩评价指标一般包括：1.收入增长指标；2.成本降低或生产率提高指标；3.资产利用或投资战略指标。详细指标可根据公司的具体要求设置，一般包括资产收益率、资产负债率、应收账款周转率和现金流量等指标。
（二）顾客方面
平衡记分卡对顾客方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。评价时主要衡量企业吸引和保持顾客的程度。因为企业只有努力提高顾客价值，才能吸引和保持顾客，获得长期竞争优势；只有顾客满意，才能实现企业的长期成功，并增进企业全体员工及社会的利益。对于顾客的计量指标主要有顾客满意度、顾客保持率、新顾客的获得、顾客营利性和在目标市场上所占的份额等。
（三）内部经营过程方面
内部经营过程层面指标最能将战略平衡记分卡与传统的财务业绩评价指标评价方法区别开来。平衡记分卡在内部经营过程方面重视的是对顾客满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，包括长期革新和短期经营。革新过程着眼于研究现有顾客的潜在需求，或者潜在的顾客和市场，并生产出满足这些要求的产品。革新过程代表了企业价值创造的长远要求；经营过程是从接受顾客定单开始到交付产品为止的整个过程，是把现有的产品生产出来交给顾客的过程，它代表了企业价值创造的短期目标。平衡记分卡把革新过程引入到内部经营管理之中，将企业内部经营过程的考核指标定位在创新、经营、售后服务上。
（四）学习和成长方面
平衡记分卡所强调的投资重点是未来的投资项目，诸如新产品和新设备的研究和开发，这就要求企业要重视雇员的学习和成长。学习与成长层面包括企业投资于雇员培训、改进技术和提高学习能力的活动。企业的技术改进和学习能力也就是企业的发展能力，它影响到企业价值的大小。该指标体系一般包括三个主要方面：1.职员能力；2.信息系统能力；3.激励、权力和协作。
二、平衡记分卡的优点
与财务业绩评价方法相比，平衡记分卡克服了单一财务指标存在的缺陷，有助于企业将长期战略与短期行为联系起来，使经营者实现管理的长期与短期协调，注重企业长期发展的潜力。平衡记分卡的优越性主要表现为：
（一）平衡记分卡实现了财务指标与非财务指标的相融合，有利于从影响企业战略经营成功的主要方面，全面、正确地评价经营业绩
（二）有效地实现了业绩目标向经营过程的转换
平衡记分卡从业绩驱动因素入手，改变了以往仅仅从财务数据间的关系着手分析并寻找问题所在的局限性。平衡记分卡首先对财务、客户、内部经营及学习和成长方面建立合理的评估手段，确立客观的评价指标；然后通过各评估手段，对实际值与指标之间的对比进行差异性分析，并根据各方面评估手段之间的因果关系，找出企业确实存在的薄弱环节；最终，根据该薄弱环节引起的后果及产生的根源，确定企业为了实现财务目标和客户目标（最终目的是实现企业的长远财务目标）所必须改进和发展的方面。因此，利用平衡记分卡可以找出企业存在问题的症结所在，并有利于企业对目前有待解决的问题做出轻重缓急的合理安排。综上所述，平衡记分卡不仅是一个评估系统，而且是企业的战略管理系统，是构成企业管理体制革新的重要基石。将平衡记分卡引入到企业的管理中必将对企业的管理体制产生根本性的改变。
（三）平衡记分卡评价指标实现了多重结合，实现了业绩评价的全面性、长短期结合性和过程性
平衡记分卡把财务指标与顾客、内部经营过程、学习和成长三个方面的非财务指标相结合，从而更加全面地反映企业的经营业绩。平衡记分卡四方面的因果关系能使管理者看到提高信息系统水平和提高员工素质与实现长期财务目标之间的联系，更注重企业长期业绩保持能力的培养，通过将绩效目标细化到企业经营过程的各个层面，从而实现评价的结果和过程的结合。同时，平衡记分卡还有利于企业战略目标的战术转换，把企业的长期战略目标分解为分阶段的、具体的、可操作的指标体系，把战略目标深入到了企业经营的每一个环节中。
三、平衡记分卡的不足
美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽疾，不幸的是这样的方法并不存在……”因此，平衡记分卡也不例外，其不足之处表现为：
（一）非财务指标量化和考评所具有的固有问题难以解决
有些非财务指标虽然重要但很难量化，如顾客忠诚度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分加工后才有实用价值，这就对企业的信息传递和反馈系统提出了很高的要求。许多非财务指标难以量化，导致在实践中无法运行。另外，对平衡记分卡中的一些非财务指标究竟应如何进行具体评价和考核仍有异义，特别是对那些如顾客满意度、员工满意度之类的指标，如何进行定量考评仍是一个大问题。
（二）企业实施难度大、成本高
平衡记分卡要求企业从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要企业全体员工参与，使每个部门、每个人都有自己的平衡记分卡，企业要为此付出较大的代价，从而增加了平衡记分卡在企业中的运用难度。尤其是非财务指标层面信息的搜集，工作量之大可想而知。在实际工作中还要聘请专家成立专门的工作小组或委员会来建立目标体系，其成本投入很大。
（三）平衡记分卡所阐述的“因果关系”仍存在质疑
（四）平衡记分卡没有把股东利益与经营者利益联系起来，也来考虑知识资本
四、应用平衡记分卡应注意的问题
虽然平衡记分卡的概念已经具有一定的普遍性，然而想成功地实施平衡记分卡仍然是一个大挑战，需要投入相当大的成本和力度。在实施过程中需要注意以下几个方面的问题：
（一）在运用该方法时，一定要结合企业的实际情况，设计出适合自己企业的业绩评价指标体系，不能照搬照抄其他企业的模式和经验
（二）提高企业管理信息质量的要求
我国对企业信息的精细度和信息质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡记分卡应用的有效性。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡记分卡的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实不准确，无法有效地衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡记分卡的效用，还会挫伤企业对其应用的积极性。