企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境和条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。
特征：
①战略管理是企业的综合性管理
②战略管理是企业的高层次管理
③战略管理是企业的一种动态性管理
【考点2】战略管理过程
（上述图来自教材P10）
（一）战略分析
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
1、外部环境分析
外部环境分析可以从企业所面对的宏观环境、产业环境、竞争环境几个方面展开。外部环境分析要了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
2、内部环境分析
内部环境分析可以从企业的资源与能力、价值链和业务组合等几个方面展开。内部环境分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力。
（二）战略选择
1、可选择的战略类型
（1）总体战略选择：包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。
（2）业务单位战略选择：包括基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略三个部分。
（3）职能战略选择：包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、采购战略、人力资源战略、财务战略等多个职能部门的战略。
2、战略选择过程
（1）制订战略选择方案
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式：自上而下的方法、自下而上的方法、上下结合的方法。
区别：对集权与分权程度的把握。
①自上而下的方法：先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。
②自下而上的方法：在制定战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体规定，而要求各部门积极提交战略方案。企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认。
③上下结合的方法：企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制订出适宜的战略。
（2）评估战略备选方案——三个标准：
①适宜性标准：考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标；（SWOT）
③可行性标准：对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
（3）选择战略的方法：
①根据企业目标选择战略；
②提交上级管理部门审批；
③聘请外部专家进行战略选择工作。
（三）战略实施
①确立和建立一个有效的组织结构
②保证人员和制度的有效管理
③正确处理和协调公司政治关系
④选择适当的组织协调和控制系统
⑤协调好战略、结构、文化和控制诸方面
【注意】战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断监控和评价战略实施过程。
【考点3】战略创新管理
（一）什么是战略创新指企业为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各要素同步支持性变化，对新的创意进行搜索、选择、实施、获取的系统性过程。
【两组概念比较】
“变革”与“创新”
“发明”与“创新”
变革一般指将企业转化成新的状况和不断变化的过程，在这一过程中企业可能沿用现行的计划和概念而未必产生新的构想；
发明一般指将充满智慧的新创意转化为有形的产物（例如一件产品、一个流程、一种模式）；
创新则是指产生新的构想和概念，并将它们付诸企业管理的过程
创新则不是一种单独的行为，而是对新创意的产生、开发、实施和获取过程所涉及的所有活动。
（二）创新的重要性
1、创新是企业适应不断变化的外部环境、确保自身生存发展至关重要的能力。
3、持续不断的创新是维持企业竞争优势的根本保障。
（三）战略创新的类型
种类
具体分析
产品创新
是指组织提供的产品和服务的变化。
比如：向市场推出一款新设计的轿车，为容易发生事故的婴儿提供新的保险种类，提供安装新的家庭娱乐系统服务等。
流程创新
是指产品和服务的生产和交付方式的变化。
比如：生产汽车及家庭娱乐系统的制造方法和设备的变化，保险业务办公手续和任务排序的变化。
定位创新
是指产品和服务进入市场的环境的变化，即通过在特定用户情境下重新定位对既有产品和流程的感知来实现的创新。
比如：英国一个历史悠久的产品名为“Lucozade“，早在1927年作为葡萄糖饮品用来帮助儿童发育和病人康复。后来，品牌所有者摒弃了它与疾病的关联，转而瞄向日渐增长的健康市场，将它作为一款提高运动效能的饮品重新推出。
范式创新
是指影响组织业务的潜在思维模式的变化
比如：尽管安然公司后来因金融舞弊问题而声名狼藉，但它最初作为一家天然气管理承包商，因为意识到水电等公共事业方面范式创新的潜力而赢得了显赫的市场地位。在取消管制的大背景下，其网络分布系统建立了全球范围的联系，能源和其他公共服务事业服务都逐渐商品化，在未来就可以像糖或可可的期货一样进行交易了。
（四）探索战略创新的不同方面
1、创新的新颖程度——渐进性还是突破性
渐进性创新是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保持平稳、正常运转。渐进性创新往往发生在某些时点，影响企业体系当中的某些部分。大部分时候，企业创新是以渐进的方式进行的，在本质上遵循"做得更好"的思路进行产品或流程改进。
大量企业创新的实践表明，从渐进性创新到突破性创新是一个量变到质变的过程，企业在经历了多次渐进性创新后，往往会实现更高层次的突破性创新。
2、创新的平台和产品家族
依托一个稳健的基础平台或可以扩展的产品家族，为创新提供一定范围的延展空间。
比如：
（1）英特尔公司的主要投资在一定程度上都用于产品家族的设计和生产。
（2）汽车制造商逐渐将注意力转向车型，这些汽车虽然款式显著不同，但都采用相同的零部件和底盘。
（3）“随身听”这个最初由索尼公司作为可携带的收音机和卡带机研发出来的平台概念已经支撑起这个市场上各大生产商的各种产品，并采用了诸如迷你唱片、CD、DVD和后来的M归播放器等技术。
（4）“睿祥生态链计划围绕睿祥公司核心主业手机业务，建成了全球最大的消费类万物互联平台，连接超过1亿台智能设备，构建起手机配件、智能硬件、生活消费产品三层产品矩阵，睿祥公司也从一家手机厂商发展成为一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业。
3、创新的层面——在组件层面还是架构层面
认识创新机会的重要视角还有创新的层面。有些创新改变了组件层面，有些创新则改变了整个系统架构。成功的创新要求管理者能够掌握和使用关于组件的知识，也要掌握如何将这些组件组合在一起的架构的知识。解决和处理这一问题的途径之一是技术融合，即不同的技术流相互汇合，使得原本分散的产品创新融合成新的架构。
4、时机——创新生命周期
创新特征
流变阶段
过渡阶段
成熟阶段
竞争重点
功能性的产品性能
产品差异化
降低成本
创新的驱动因素
关于客户需求的信息，技术投入
通过扩展内部的技术能力来创造机会
降低成本、提高质量等方面的压力
创新的主要类型
产品的经常性的主要变化
随着生产规模扩大，要求出现重大流程创新
渐进性的产品和流程创新
产品线
多样性，通常包括定制的设计
包括至少一种稳定或主导设计
大多数是无差异的标准产品
生产流程
灵活但低效，目标带有实验性，而且经常变化
变得越来越严格和明确
高效，通常形成资本集约化
并且相对严格
（五）战略创新的情境
1、建立创新型组织
组成要素
关键特征
共同使命、领导力和创新的意愿
明确阐述共同的使命感；
延伸战略目标—高管层的承诺
合适的组织结构
组织设计使得创造力、学习和互动成为可能；关键问题是在“有机的”和“机械的”模式之间找到恰当的平衡
关键个体
发明者、组织发起者.把关人员和其他角色赋予创新活力或促进创新
全员参与创新
参与整个组织的持续改进活动
有效的团队合作
适当地使用团队（在本部门、跨职能和组织间）来解决问题，需要在团队选择和建设上给予投入
创造性的氛围
跨越边界
内部和外部的顾客导向；广泛的网络
2、制定创新的战略
（1）企业特定的知识，包括探索知识的能力，是企业在竞争中取得成功的本质特征。
（2）公司战略的本质特征应该是一种创新战略，其目的就是积累这种企业特定的知识。
（3）一种创新战略必须能够应对外部复杂的千变万化的环境。
（4）内部结构和过程必须与可能的冲突性需求保持平衡：
①在技术领域、业务职能和产品部门中识别并开发专业知识；
②通过对技术领域、业务职能和产品部门进行整合来探索专门知识。
（六）创新管理的主要过程
创新管理一般经历"搜索-选择-实施-获取"四个阶段
1、搜索阶段——如何找到创新的机会
2、选择阶段——要做什么以及为什么
3、实施阶段——如何实现创新
4、获取阶段——如何获得利益
利益期望
资本收益——股息、红利
经理阶层
销售额最大化
企业员工
个人收入和职业稳定的极大化
政府
对企业税收的期望
购买者和供应者
在他们各自所处的阶段增加更多的价值
债权人
企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息的能力
社会公众
①承担社会责任
②股民：利润最大化，对股民负责，遵循正确的会计制度，提供公司财务绩效的适当信息，制止包括内幕交易、非法操纵股票等不道德行为。
第一组：投资者与经理人员的矛盾与均衡
1、鲍莫尔“销售最大化”模型
作为企业的实际代表，经理总是期望企业获得最大化销售收益，但企业赚得的利润并不一定能满足股东对红利的需求，也不一定能达到资本市场的需求（如果企业要筹集补充资金的话）；另一方面利润最大化的产出点则往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力。
事实上，往往企业并不会去追求这两种产出量中的任何一种，各方利益均衡的结果是企业可能在这两种产出量中选择一个中间点，这个产出量反映了代表经理人员利益的销售额最大化与代表股东利益的利润最大化的均衡结果。
2、马里斯的增长模型
是一种“平衡状态”模型。
3、威廉姆森的管理权限理论
威廉姆森在他的管理权限理论中也很强调经理人员的管理动机
基本论点：经理们必须把他们的个人利益和作为经理本身所作出的决定区别开来。经理们将力求最大化他们自己的效用函数，从而使他们的权力和声望最大化。
这主要体现在三个重要变量中：
①雇员开支(雇用人员的数量和质量）、
②酬金开支（支出账目、高质量办公服务等）、
③可支配的投资开支（超越严格经济动机，反映管理者权力和偏好的投资）。
威廉姆森的模型事实上都反映了企业的经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对企业的利益追求。
特别是那些在市场上具有一定程度垄断力量的大公司，这些大公司大到足以使经理们抵制来自广泛的股东集团要求利润最大化的压力。
第二组：企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡
列昂惕夫模型描述了企业员工与企业之间的利益的矛盾与均衡
在这个模型中，企业员工代表企业工会决定工资，企业决定就业水平。
企业员工与企业之间利益的矛盾与均衡理论：
①工会代表员工确定工资水平。
②企业决定就业水平。
③企业工资总支出由工资水平和就业水平共同决定。
企业员工与企业讨价还价的博弈结果将在一条直线上实现均衡，而最终均衡点更偏于哪一方的利益，要取决于双方讨价还价的实力大小。
第三组：企业利益与社会效益的矛盾与均衡
履行缴纳国家税金义务；
保证按时按量偿还贷款人的债务；
保护广大股民的基本权益；
正确处理与供应者、购买者的利益分配；
保护自然环境
处理好与企业生产有关的污水、有毒废料和一般废料；
制定安全政策，减少可能引起的灾难性环境问题的事故；
珍惜稀缺资源；
赞助和支持社会公益事业
赞助慈善事业和非营利基金会或协会；
积极支持公共卫生和教育事业；
反对政治不平等、独裁、种族隔离；
支援落后国家和地区。
（1）企业的社会效益目标与企业自身经济目标很难两全其美
（2）强调企业自身利益绝不意味着企业可以不负社会责任。
在社会效益与企业效益之间，企业实际上也总是处于一个讨价还价的的均衡点。
①企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望，从而使企业幸存下来。
②企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的有效性几乎总是低于最大值，这就是所谓的“组织呆滞”。
（三）权力与战略过程
1、权力定义
2、权力与职权的区别
权力
职权
权力的影响力在各个方面
职权沿着企业的管理层次方向自上而下
受制权力的人不一定能够接受这种权力
职权一般能够被下属接受
权力来自各个方面
职权包含在企业指定的职位或功能之内
权力很难识别和标榜
职权在企业的组织结构图上很容易确定
对资源的控制与交换的权力
②交换权力的机会及有效性取决于所提供的资源的稀缺程度与企业对这些资源的依赖程度。
在管理层次中的地位
①企业管理层次的不同地位使得处在层次高的位置上的人比处于层次低的位置上的人拥有更多的正式权力，谓之为职权。
②职权是权力的一种，权力未必是职权。
③由于在管理层次中的地位而获得的权力主要有三个基础：法定权、奖励权、强制权。
法定权
①通过职位优势，在做出具体决策时，企业中其他人要遵从。
②法定权力源于对奖励或惩罚的行使。
奖励权
会使下属执行命令，因为下属相信他们会因此得到某种金钱上的或者精神上的奖励。
强制权
下属由于怕受到惩罚或怕被剥夺奖励而不得不服从命令。
个人的素质和影响
②成功的管理者需要建立起一些基本权力，尤其是榜样权和专家权，这两者比正式职权、奖励权或强制权更具有持久性。
③榜样权和专家权是个人素质和影响的重要方面。
④榜样权与专家权不仅存在于正式组织之中，企业的非正式组织中也大量存在。
参与或影响企业的战略决策与实施过程
参与或影响企业战略决策与实施也会形成一定权力。如近年来，新能源汽车生产的上下游供应商在不断扩大且更加复杂化，包括智能软硬件、互联网公司等。为了与这些供应商建立长期的战略合作伙伴关系，提升新能源汽车制造企业整体供应链的灵活性与适应性，这些供应商也逐渐参与或影响新能源汽车制造企业的战略决策与实施过程
团结就是力量。股东、经理、劳动者影响企业决策的实力与他们自身的联合程度有关。
4、在战略决策与实施过程中的权力运用
（1）权力本身是战略管理过程中的重要基础，制定和实施战略需要权力和影响力。
对抗
①坚定行为+不合作行为的组合
②目的在于使对方彻底就范，根本不考虑对方要求，并坚信自己有能力实现所追求的目标
和解
①不坚定行为+合作行为的组合
②设法满足对方要求以保持和改进现有关系，通常表现为默认和让步
协作
①坚定行为+合作行为的组合
②考虑双方利益，寻求相互利益最佳结合点，并借助合作使双方利益都满足
折中
①中等程度坚定行为+中等程度合作行为的组合
②通过讨价还价都让步，达成都能接受的协议。
③可采用积极方式（做出承诺）或消极方式达成（威胁、惩罚）。