【考点2】产业环境分析——产品生命周期
4个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。
一、各周期的特征
1、导入期：
①产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。设计新颖，质量有待提高，可靠性差。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。
③价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利政策。销量小，净利润较低。
④规模可能会非常小，企业的战略目标是扩大市场份额。主要战略路径是投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。
⑤经营风险非常高。
2、成长期
①成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的销售群已经扩大。
②消费者对质量的要求不高。
③各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。
⑤产品价格最高，单位产品净利润也最高。
⑥战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
⑦经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平。
3、成熟期
①成熟期开始的标志是竞争者之间出现价格竞争。
②市场巨大，但已经基本饱和。主要靠老客户的重复购买支撑。
③产品逐步标准化，差异不明显。
④生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。
⑤经营战略的重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要战略路径是提高效率，降低成本。
⑥经营风险进一步降低，达到中等水平。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多久，和总盈利水平的高低。
4、衰退期
①客户对性价比要求很高。
②各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。
③产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。
④产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。
⑤战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。
二、各周期的战略目标及实现路径
周期
目标
路径
导入期
扩大市场份额（领头羊）
研发，提高产品质量
成长期
争取最大市场份额，坚持到成熟期的到来
市场营销
成熟期
巩固市场份额，提高投资回报率
提高效率、降低成本
衰退期
首先是防御，获取最后的现金流
控制成本
【考点3】产业环境分析——产业五种竞争力（五力模型）【下图来自精讲班】
（一）潜在进入者的进入威胁
对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍（结构性障碍）与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击（行为性障碍）。
1、结构性障碍
波特7条
障碍
如何对潜在进入者形成障碍
规模经济
规模经济指生产周期中的绝对量提升时，产品单位成本得到下降，企业进入新行业时不得不扩大规模
产品差异
促使新进入的企业大量投资，克服市场上对行业内现有客户忠诚度带来的问题
资金需求
即便资本市场有充裕的资金，潜在进入者有可能承担比现有企业更高的风险，这对现有企业是优势
转换成本
买方从某个供应商转到另一个供应商处购买产品所需要的一次性承担的成本
分销渠道
产品的批发零售渠道越有限，行业内现有企业越可能加固与渠道商之间的关系
其他优势
如：专有产品技术、优先获得原材料、有利的地理位置、学习或者经验曲线
政府政策
主要手段有技术许可要求、原材料获取渠道的限制
贝恩3条
分析
规模效应
——
现有企业对关键资源的控制
包括资金、专利或专有技术原材料供应、分销渠道、学习经验曲线、资源使用方法的积累与控制
品牌优势
2、行为性障碍：①限制进入定价；②进入对方领域
（二）替代品的威胁
（1）产品替代的类别
①直接产品替代：某一种产品直接取代另一种产品。
②间接产品替代：由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
【提示】直接替代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰，它们之间的区分取决于对产业边界的界定。因而，直接产品替代与间接产品替代只是相对的概念。
（2）新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性价比的比较。
【注意】价值工程中的一个基本公式：价值=功能／成本。
（3）老产品提高产品价值的主要途径是降低成本与价格。
（4）替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。
（三、四）供应者、购买者讨价还价的能力。
购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力：
（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小：购买者集中度高，业务量大，则购买者的议价能力强。供应者集中度高时，则供应者议价能力强。
（2）产品差异化程度与资产专用性程度：供应者的产品存在着差别化，则供应者的议价能力增强。供应者的产品是标准化产品，或者没有差别，供应者议价能力弱，购买者的议价能力增强。供应者的产品高度专用化，供应者的议价能力增强。
（3）纵向一体化程度：购买者存在后向一体化的现实威胁，购买者的议价能力增强。供应者表现出前向一体化的现实威胁，供应者的议价能力增强。
（4）信息掌握的程度：买方了解生产成本，卖方了解转换成本。
（五）产业内现有企业的竞争
产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：
①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。
②产业发展缓慢。
③顾客认为所有的商品都有同质的。
④产业中存在过剩的生产能力。
⑤产业进入障碍低而退出障碍高。
（六）五力模型的局限性
①该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。
②该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
④该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。
⑤该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。大卫·亚非提出了第六个要素，即互动互补作用力。
【考点4】产业环境分析——成功关键因素分析
1、概念
成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。所涉及的是每个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。
2、确认产业的成功关键因素必须考虑的问题
①顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？
②产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？
③产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？
4、不同行业成功关键因素的举例
工业部门类别
成功关键因素
铀、石油
原料资源
船舶制造、炼钢
生产设备
航空、高保真音响
设计能力
纯碱、半导体
生产技术
百货商场、零部件
产品范围、花色品种
大规模集成电路、微机
工程设计和技术能力
电梯、汽车
销售能力、售后服务
啤酒、家电
销售网络
5、成功关键因素随产品生命周期变化：
②成长期：建立商标信誉，开拓新销售渠道；改进产品质量，增加花色品种；聚集资源以支持生产；发展生产和技术能力；提高产品的质量和功能。
③成熟期：保护现有市场，渗入别人市场；加强和客户关系，降低成本；控制成本；提高生产效率；降低成本，开发新品种。
④衰退期：选择市场区域，改善企业形象；缩减生产能力，保持价格优势；提高管理控制系统的效率；在人事和研发方面面向新的增长领域。
【考点5】竞争环境分析——竞争对手分析
竞争对手分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力：
1、竞争对手的未来目标
对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
分析竞争对手未来竞争战略的目标，可以考虑以下因素：
①竞争对手的财务目标
②竞争对手对于风险的态度
③竞争对手的价值观
④竞争对手的组织结构
⑤竞争对手的会计系统、控制与激励系统
⑥竞争对手领导阶层的情况
⑦对竞争对手行为的各地政府或社会限制
如果竞争对手是某个较大公司的一个子公司，则对竞争对手未来目标的分析除了上述内容外，还需注意以下方面：
①母公司的总体目标和经营现状
②母公司对子公司及其业务的态度
③母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法
2、竞争对手的假设
假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。
3、竞争对手的现行战略：目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。
4、竞争对手的能力
对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中最后的步骤。在具体分析竞争对手能力时，分析竞争对手以下几方面的能力：
①核心能力
②成长能力
③快速反应能力：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等因素
④适应变化的能力
⑤持久力。
【考点6】竞争环境分析——产业内的战略群组
1、战略群组的特征
为了识别战略群组，必须选择这些特征的2－3项。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。【题目会给出划分标准】
2、战略群组分析
①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。