【银行对公业务同质化下的差异化比较】
战略能力：财富管理，资产管理，综合融资。
细分行业：银行，保险，信托，证券，资产管理，财务公司。
优势：全牌照金融控股集团，依托集团内部资源对接。
劣势：各地方区域经济发展差异化较大，单纯的六大典型模式恐不能全方位覆盖和复制推广！
【广发银行-对公业务】
对公模式：打造“三型银行”战略。价值型，智慧型，综合型。（创新+轻型）（金融+科技C、G、B、）
战略能力：零售银行、交易银行、投资银行、资产管理、资产托管、金融市场等轻资本业务。
劣势：战略布局渠道较窄，缺乏大型金融控股集团资源。只能谋求多方合作！
【对公业务“2341”】是什么？
2大赛道：（交易银行、产业金融）
3张地图：（三张地图进分行）
4大能力：（“数字化、开放化、行业化、综合化”）
1大客群：（以“科技赋能”进行开放式、共享式、创新数字化发展系统与生态建设、服务企业数字化转型、建立生态场景、共建生态、打通上下游产业链、从而培育和挖掘中坚客群）
【星云物联“四流合一”】赋能（第一大赛道）交易银行打造全新供应链金融3.0模式！
【全球银行供应链金融发展回顾】
19世纪中期：供应链金融萌芽阶段，业务比较单一，主要是针对存货质押的贷款业务。
20世纪上半叶：供应链金融发展逐渐成熟，在原本的库存质押外，承购应收账款等保理业务开始出现。（1954年美国出台了《统一商法典》供应链金融开始步入健康发展的时期，）
20世纪下半叶：供应链金融的业务开始繁荣，出现了预付款融资和保险等融资产品。在国外市场形成了“物流为主、金融为辅”的运作理念，
【供应链金融3.0新模式】服务中小企业案例之深圳某自动化设备制造类企业
（调研深圳分行与自动化设备制造类企业）
三张地图战略主要落地在第二大赛道！所以我们先来了解三张地图战略后，再来看下文中讲到的“行业化驱动的现代产业金融（第二大赛道）与成功案例解析。
【三张地图战略】堪比二战期间的古德里安“闪击战”
闪击战历史回顾：二战期间由德国将领“古德里安”策划了历史上著名的“闪击战”而这个打法的核心就是集中“空军，陆军，机械化部队”统一指挥，发挥自身优势“精准高效、迅速聚焦”发动攻击！
【三张地图】是什么？
【三张地图的核心是什么】
扬长特点：
（2）实用化：各事业部自带审批、行业研究能力及生产力。
（3）综合化：利用其自身综合金融优势扬避短。
避短特点：
（1）客户基础：以行业化优势精准扩大产业范围，扫描新客户，锁定老客户。
（2）总行联动：以实用化自上而下由行业事业部牵头，制定总体战略方案，减少中途逐级上报的过程，高效快速提供落实！
【我为什么认为三张地图堪比“闪击战”？】
“闪击战”作战三大优势分别为：（空军、陆军、机械化部队）协同作战，由总行自上而下统一指挥三大部队。
【三张地图战略的空军】（星云物联网）利用科技手段对各产业行业进行大数据采集分析和画像，从而发现精准的识别和扩大行业产业的扫描与覆盖！提供更高新行业客群基础。
【三张地图战略的陆军】（六大行业事业部）260人的“行业经理”团队协同各事业部，进行审批、行业研究及生产！说白了就是，要打下这个山头，你们自己擅长用飞机，还是用大炮自己选择！总之一句话，用你们擅长的方式打赢战斗！
【三张地图战略的机械化部队】（综合金融资源）天上有空军，地下有陆军的基础上，还需要机械化部队的联动配合！而依托（证券、保险、基金、信托、银行）全牌照的综合金融优势，可以为客户提供多维度差异化定制产品！
传统作战过程中，自下而上各部队整体打法思路各不相同，缺乏联动和配合能力，需要逐级上报，等逐级上报的时候，一切都晚了，正所谓“战场瞬息万变”
新作战过程中，自上而下减少逐级上报，资源分散，客户定位不准确，产品不匹配等一系列问题，而是从一开始就可以很好地解决传统打法的诸多问题！
目前“三张地图”战略推进以来，其覆盖的产业链从原有的12条产业链增加至18条产业链。将分散的305条子行业，聚焦整合到104条子行业。目标客群650户，原有行业客户增长18%，新行业客户增长26%。行业授信客户数增长30%，新行业授信客户增长43%。储备行业产业链客户增长44%，报审项目增长33%，批复落地项目增长43%，带动行业银行贷款余额增长16%，新行业贷款余额增长28%！
【综合金融“四位一体”】助推（第二大赛道）产业金融打造组合化新模式！
【综合金融“四位一体”？】是什么？
综合金融以“团金+投行+行业银行+交易银行”“四位一体”服务客户的新模式，围绕和聚焦6个重点的行业生态（交通物流、地产、车生态、电子信息、绿色金融和医健文旅），聚焦6个行业生态，目标是打造生态化综拓，挖掘银行对公渠道价值，构筑一体化协同机制！）
【产业金融组合化新模式】服务大中型企业案例之香港富卫保险
FWD富卫的前身是荷兰国际集团ING亚洲。ING作为全球保险及银行业排名top3的企业，其历史可以追溯到1845年，作为百年企业的ING对于熟悉环球金融的人们可谓如雷贯耳。荷兰国际集团ING，曾经排世界500强前列，全球保险及银行排名第三，客户覆盖65个国家。ING的历史源于1845年的荷兰保险公司的成立，至1991年正式定名为荷兰国际集团ING。在《财富》（Fortune）杂志名列全球500大企业第27名、获利能力第21名、《福布斯》（Forbes）杂志全球超级100大集团中排名第14名。（目前正在第四次冲击IPO）
（调研香港分行与富卫保险授信项目）
三张地图战略的陆军+机械化部队：秉承“投研先行+自带审批”各部门协同作战开疆裂土，首战告捷！
跨境金融部依托其部门负责人及分行成员在当地开展工作的经验和资源，准确的捕捉到了厚朴资本针对富卫保险优先股投资进行融资安排（为富卫保险第四次冲击IPO做着准备）该项目的核心痛点在于其结构安排复杂，涉及的法律关系和协议内容非常复杂，对整体业务发展带来了巨大的挑战，针对这一创新项目，分行利用总行自上而下统一指挥的优势，让其总行投行部、总行风险部对这该笔项目给予了全程协作与支持，不仅提供专业意见协助完善授信与调查工作，还帮忙分行从香港同业渠道取得非常宝贵的先进经验给予借鉴，最终帮助香港分行成功拿下该笔项目。正所谓“不打无把握之仗，机会是留给有准备的人”！
年报显示：在“股+债”的服务模式中，发挥险资优势，协同资管、证券、基金，通过公募REITs等创新产品模式盘活客户存量资产：协同信托、租赁，专精特新客户提供引入战略投资者、配置股权投资、订制设备融资等全生命周期服务。2022年，银行推送平安集团其他专业公司的融资规模4129.58亿元，通过深化综合金融业务合作带来的企业客户存款日均余额1994.61亿元，其中活期存款日均余额占比45.5%。同时充分发挥科技创新能力，通过场景化、数字化、智能化运营，打造“保险云平台”，赋能客户经营，打通线上获客新渠道，实现互联网保险的创新突破，2022年银行保险规模达26.96亿元。
当然在实践过程中也确实客观存在一些困难，比如数据的安全性、账户如何切入、发现企业和银行之间的断点与各自的痛点、企业与银行之间的信息信任险等。这里面其实一方面是技术层面的遇到的困难问题，另一方面是当前更多的人们对于“物联网+金融”的这种模式认知依旧是比较匮乏的，所以在认知匮乏的阶段，不论是企业还是银行，自身都面临着一大问题，对于企业可能面临由于资金周转问题，数据信息采集问题阻碍了生产和发展潜力，对于银行可能面临由于没有准确高效地捕捉到潜在有需求的客户群体，从而错失了服务于企业的机会，这是以往过去行业发展中存在的巨大难题!