序论：写作是一种深度的自我表达。它要求我们深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隐藏在内心深处的真相，好投稿为您带来了七篇公司业绩考核指标范文，愿它们成为您写作过程中的灵感催化剂，助力您的创作。
一、问题背景
二、文献综述
国内外学者的观点可分为以下两类。
（一）经营者股权激励与企业绩效无关
（二）经营者股权激励与企业绩效有关
三、达标情况概述
以御银股份（002177）2010年12月1日的股权激励计划方案为例，计划要求从2011年到2015年，每年净利润相对2010年净利润增长率分别为80%，160%，240%，320%，400%。净资产收益率分别将不低于12%，15%，16%，16%，16%。该次股权激励的激励条件超过了此前市场上最为乐观的预期。这些严格的行权条件意味着高管们想要行权就必须花心思做好业绩。然而这些股票却少有能达到激励计划中的承诺指标。
与此相对应的，一些上市公司的行权条件则是相对宽松。青岛海尔（600690）2012年退出第三期股权激励计划。承诺期为2年，业绩考核条件为以2011年经审计的净利润为固定基数，第一期行权条件为2012年度净利润增长率达到或超过12%，第二期为2013年度净利润增长率达到或超过28.80%。该行权条件与青岛海尔公司往年始终超过25%的增长率相比，显然要求并不算很高。而最终，青岛海尔公司2012年和2013年度的净利润也达到了股权激励计划中的考核标准。
四、实证分析
（一）基本假设
一是假设股权激励对企业业绩有正向的影响作用，且股权激励对象的持股比例越高，企业业绩越好。一般来说，公司业绩好，管理层对公司发展前景看好，就会有更高的持股比例。
二是假设激励条件对公司业绩的影响是二次的。即激励条件要求较低时，公司业绩会随着考核标准的提高而提升，但要求高到一定程度后，公司业绩反而会随着考核标准的提高而变差。
（二）数据选取和变量选择
1、数据选取
2、因变量选取
在上文中已提到，大多数上市公司都以利润增长率作为业绩考核指标，且激励条件也通过利润增长率描述，因此我们将因变量选定为公司的利润增长率（PG）。
3、自变量选取
4、控制变量选取
本文选择公司规模（SIZE）、流通股比例（LR）和财务杠杆（DAR）做为回归模型中的控制变量。其中，以公司账面总资产的自然对数来衡量公司规模（SIZE），以公司负债总额与账面总资产之比来计算财务杠杆（DAR）。
【论文摘要】从部分保险公司目前的经营情况来看，由于公司内外诸多方面的原因导致近年来应收保费急剧增加，其中相当一部分形成无法收到的呆坏账，严重地影响了保险公司经济效益的提高和资产结构的优化，因此，我们需要将应收保费压缩到一个合理的比例，化解经营风险。
1.应收保费存在的原因
1.1投保人或投保企业方面的原因
由于投保人或投保企业方面的原因致使保险公司应收保费呆滞在会计账上的情况有两种：
(2)少数投保人或投保企业利用保险公司管理上的漏洞，有意识地以各种借口拖欠保费或不交清保费。若保险期内出了险，则以赔款抵交保费，若不出险，就一直拖下去，如果保险公司对应收保费缺乏严格的管理制度和有效的催收办法，这些应收保费将成为难以催收的逾期应收保费。
1.2保险公司自身的原因
保险公司自身管理工作的不到位，是致使应收保费大量存在的主要原因。表现在以下几个方面：
(1)业绩考核指标不合理，过分注重保费规模。保险公司在业务发展过程中，对规模与效益的认识存在偏差，过分注重保费规模，在平时的核算上，对应收保费控制不严，考核时未将因应收保费而增加的保费收人剔除，或者仅仅在年终决算时才按控制指标来考核。某些分支机构为了“开门红”、“双过半”，粉饰一时的业绩，搞短期行为，而接受一些可能无法收到保费的保单，形成保费“泡沫”，而这些应收保费一旦入账就在会计账上沉淀下来。
(2)忽视应收保费源头控制，缺乏对客户的信用评估。长期以来，保险公司没有充分认识到展业与核保部门在控制呆滞应收保费的重要作用，没有对客户的信用进行评估，忽视应收保费源头的控制，一旦形成应收保费后只能是事后催收，效果往往较差。
(3)缺乏有效的催收机制，催收效果不理想。在保险公司内部，常常是业务部门只管展业签单而不管保费是否收到，似乎催收应收保费理所当然是财务部门的事情。由于没有明确形成应收保费的责任，缺乏有效的催收机制，不利于调动员工催收保费的积极性，催收效果不理想。
2.应收保费存在对保险公司的不良形响
2.1形成虚拟营业收人和账面利润，导致税负增加
保险公司由于种种原因，致使大量应收保费在会计账上沉淀下来，虚增了保费收人，虚夸了账面利润。对这些呆滞应收保费，在税务部门同意保险公司作为呆账核销允许在所得税税前扣除之前，增大了企业所得税的计税基数—应纳税所得额，导致税负增加。同时，超过业务期限的呆滞应收保费在核销之前，缴纳的营业税抵扣也有一定的困难。2.2权责不对等，公司经营风险加大
应收保费的发生实质是保险公司未收到投保人应交的保费，但保险合同是成立的，保险人需承担保险责任。在保险有效期限内，如果被保险人发生赔款事故，将会主动交纳保险费或用保险事故赔偿抵交保费；如果保险期限内未发生事故，且保险公司催收不力的情况下，投保人可能因保险责任期已过而拒交保费。保险公司权责不对等，存在较大经营风险。
2.3容易形成呆账，影响保险公司资产质量
据统计，保险公司的部分基层分支机构应收保费占总保费的比重达到了2%-5%，有的高达10%以上，其中很大一部分是由于违规支付高额手续费或保费返还以及“泡沫”保费造成的，形成事实上的呆账，而正常的应收保费也可能由于保户的原因最终使应收保费变成无望收回的呆账，从而严重影响公司的资产质量。
3.应对策略
3.1完善财险公司业绩考核评价体系，突出以效益与现金流为导向
3.2加强法律法规与行业规范教育，增强员工守法经营、依法理财的意识
3.3加强承保核保管理，从源头上控制呆滞应收保费流人保险公司
保险公司必须从承保核保这一源头上遏制应收保费的增加和呆坏账的形成，根据不同险种的特点，制定不同应收保费信用政策。对于家财险、意外险、机动车辆险等分散性和个人缴费业务，不允许发生应收保费；对于企业财险、建筑工程险等保费金额大的业务，客观上确实需要分期交费的，允许发生应收保费，但要做好对保户信用的评估，决定授信额度，并建立保户的信用档案。同时，为控制风险，应收保费授信额度审批应执行权限管理。
参考文献
第二类问题是高管层内部级差薪酬问题，其核心是高管层内部级差薪酬受哪些因素影响，及由此决定的高管层级差薪酬应该是多少？委托－理论、经理主义和特征信号理论对此解释力度不强。例如，Medoff和Abraham（1980）发现，在不同级别间的职位薪酬差异比同级别内部的薪酬差异要大得多。Murphy（1985）对1964-1981年72家制造公司的4500个样本进行研究发现，公司的副总裁晋升到总裁时平均获得20.9%的薪酬增加，晋升到CEO时平均获得42.9%的薪酬增加，相比较而言，当他们维持在同样职位的时候，仅有3.3%的收入增加。委托－理论和经理主义很难对高管人员在晋升前后薪酬的巨大差异做出令人信服的解释，运用晋升理论（PromotionTheory）能够对这种现象作出较为合理的解释。
二、高管薪酬契约的设计
高管人员的薪酬契约主要是一个由若干个指标构成的考核体系。通常，考核指标分为业绩指标和非业绩指标两类，业绩指标主要包括会计业绩指标和市场业绩指标，非业绩指标主要包括公司规模、公司所处行业等，这些考核指标也就是高管人员薪酬的影响因素。
单个考核指标都存在一定的缺陷和适用性。例如，市场收益指标容易受高管人员控制之外的经济事件影响而波动，如利率变化、汇率波动以及地区、行业环境发生重大变化的影响。会计收益指标不能够正确反映存在成本和收益跨期的高管人员经营行为；而且，会计收益指标是公司内部会计指标，易受到高管人员的影响和操纵。非业绩指标是高管人员努力之外的一个外生变量，本身无法单独反映高管人员的努力情况，必须与业绩指标配合使用。考核体系的每个指标都包含其他指标没有的信息，多个指标可以结合在一起组成一个考核体系，实现不同指标间的互补①。因此，建立一个考核体系就是选择合适的考核指标，并赋予每个考核指标合适的权重。
对于高管薪酬契约中不同指标的组合，Stiglitz（1975）认为应该是一个线性结构，S（Xi）=a+∑bi×Xi。其中，S（Xi）是高管人员业绩；常数项a是薪酬的保险部分，即高管人员的固定薪酬；不同指标的组合薪酬∑bi×Xi是薪酬的激励部分。Sherwin（1990）认为，如果薪酬契约的指标是非线性组合，高管人员将利用这种组合的边际薪酬率会随着公司业绩不同而不同的特性采取行动，将工作成果积攒起来，等到边际薪酬率S（Xi）’较大时再披露。
（一）委托—理论
MAXU1（目标函数）
s.t.U2≥U/（约束条件）
MAXU2
其中，U1是股东利益；U2是管理者利益；U/是管理者最低的保底要求。
委托－理论强调的是在股东利益最大化的前提下，设计管理者激励契约。在薪酬契约设计上表现为，在考核体系中加入业绩考核指标，将高管薪酬与公司业绩联系起来；提高业绩指标权重，增加绩效薪酬在全部薪酬中所占比例。
（二）经理主义
经理主义把企业看成是一个由管理者、一般员工、股东、供应商、征税人、债权人组成的联合体（coalition）。在这个联合体中，各成员的目标是冲突的，企业要生存下去，这些相互冲突就必须得到协调。企业的高层管理者居于联合体中最重要地位，他们拥有企业经营活动的决策权利，如生产经营、投资方向、人事安排等权利，还拥有企业的各种内部信息。而股东实际拥有的权利比法律赋予的权利要小得多，中小股东很难有发言权，董事会名义上是大股东利益的代表，但董事会事务常常受到公司高管人员的影响和干预。
管理者在企业目标上的自由裁决权（Discretion）不是没有任何限制。例如，企业必须取得最低的业绩目标来满足股东的要求；要使得企业正常运行也需要进行必要投资，企业向外借贷也必须满足债权人的要求；企业还要避免被敌意收购，等等。在这些基本约束条件被满足的条件下，高管人员将追逐自身利益的最大化。基于具体利益目标和约束条件的不同，形成了不同的经理主义学说，例如，Baumol的销售最大化假说是将销售收入最大化作为目标函数，企业产值要大于一个最低产值作为约束条件。用数学模型来表示为：
MAXR（X，S）（目标函数）
s.t.X≥X’（约束条件）
X，S≥0
其中，R表示销售收入，X是产值，S是各种支出。企业产值X大于最低产值X’是一个约束条件，当不满足这个条件时，企业经理就有可能被撤换，或者企业有极大的风险被市场接管（Takeover）；当企业产值大于最低值时，企业经理就很可能开始追逐企业规模的最大化。
经理主义本质上强调的是经营者利益的最大化，是经营者个人利己行为选择的表现。在薪酬契约设计上，经理主义主要表现为在考核体系中加入非业绩考核指标，提高非业绩指标权重，增加非绩效业绩在全部薪酬中所占的比例，降低高管薪酬风险等等。
基于经理主义，高管人员追求公司规模的内在动因在于，相对于公司业绩而言，高管层更容易对公司规模实施控制，他们更倾向于将公司规模纳入到自己的薪酬补偿契约中。Kroll，Simmons和Wright（1990）研究发现，公司兼并可以使得公司规模骤增，公司兼并是高管乐意追求的目标之一，即使兼并导致公司业绩恶化，兼并后规模的扩大仍然可以使高管人员获得更多的薪酬收入。同时，高管是风险厌恶者，对规模的追求可以使得他们的补偿组合在最大程度上同公司绩效相分离，进而同相对稳定的公司规模因素联系起来，降低自身薪酬风险。此外，不断扩张的公司规模可以使公司高管薪酬具有不断增加的刚性。
但是，也有实证研究发现，在薪酬契约中加入公司规模变量，有利于优化和完善高管薪酬契约。这是因为新指标包含了已有指标所没有的增量信息，有助于改善薪酬契约。Banker和Hall（1998）对公司规模按大小分块，取每块中间值来研究公司规模与高管人员边际劳动贡献率之间的关系，发现二者之间呈单调上升关系，即公司规模越大，边际劳动贡献率就越高。Teddy和Peter（2002）通过对高管人员所工作公司的业绩和先前工作的上一家公司的业绩进行比较研究，发现业绩越好的高管人员越有可能到一个更大规模的公司任职。显然，这些研究从提供高管能力和努力信息的角度出发，寻找到了规模因素在薪酬契约中存在的实证依据。
（三）特征信号理论
（一）竞赛理论
（二）社会比较理论
社会比较理论同样也认为高管层内部的级差薪酬是给予竞争者竞赛获胜的一种额外奖励，是竞争获胜者的奖金。但是，社会比较理论强调，缩小薪酬差距可以鼓励高管人员之间进行更多合作，较小的薪酬差距给人以公平感和共同目标感，有利于公司内部的团队合作和公司业绩的提高。Pfeffer和Davis-Blake（1992）对大学管理人员的薪酬进行分析发现，当工作薪酬差距过大时，低工资的管理者就有可能离开该工作岗位。Bloom（1999）对1985～1993年美国棒球联盟参赛的29个队和1644个队员的研究，找到了薪酬差距拉大往往会降低个人和团队业绩的证据。此外，还有研究发现，当工作薪酬差距过大时，或是引发强烈的不满情绪、降低工作质量，或是低工资的管理者离开工作岗位。
五、未来研究展望
通过对高管薪酬契约的理论综述，并结合我国现实情况，可以发现高管薪酬契约问题在以下三个方面还有较大的研究空间。
2．特征信号理论能够指导公司按照业绩指标质量的不同，确定业绩指标在契约中的相对权重。但是，特征信号理论存在一定缺陷，即依据理论确定的契约与公司所处的具体环境相脱节。例如，对连续亏损和即将退市的我国公司，能否尽快扭亏为盈是公司的头等大事。对公司是否亏损的衡量指标是会计收益指标，因此，亏损公司股东应该在会计收益指标上赋予相对更大权重，引导高管人员努力提高会计业绩。此时，仅仅依靠特征信号理论很难设计出符合股东利益的高管薪酬契约。如何将我国上市公司的现实约束条件与特征信号理论结合起来，研究在现实背景下，特征信号理论在企业的运用问题是未来的一个重要探索方向。
Abstract：Theperformancelevelevaluationofseniormanagementpersonnelisanimportantpartforquotedcompaniestomakestockoptionincentiveplansuccessful.Withthehelpofmultiobjectivefuzzycomprehensiveevaluationmethod，amoreobjectiveevaluationresultcanbeachieved.
关键词：股票期权；高层经理；业绩考核；多目标模糊综合评价
Keywords：stockoption；seniormanager；performanceevaluation；multiobjectivefuzzycomprehensiveevaluation
0引言
现代企业制度建立以后，企业的主要问题将是在公司治理结构下进一步解决企业的原动力问题，其中最关键的是如何最大限度调动经营者的潜在能力和积极性，建立有效的长期激励约束机制。股票期权激励制度，能够有效地将资产所有者与经营者的利益“捆绑”在一起，充分激励经营者潜在能力的同时又可以有效避免经营者短期行为，能有效地降低企业委托成本，对于完善上市公司激励约束机制具有重要的作用。科学、客观地评价受益人（主要是高层经理）的业绩水平，是股票期权激励制度有效实施的重要环节。影响高层经理业绩水平的因素很多，评价指标也比较复杂（可分为多层次、多目标），就评价指标特别是定性指标，由于受个人偏好等因素的影响，任何专家（评价人）都难以严格准确地确定它的精确值，只能给出定性评价（比如优秀、良好等），但定性指标更多地只能从程度上进行评价，使得评价指标具有模糊特征，因此用多目标模糊评价方法进行综合考核，可以得到比较客观的评价结果。本文基于多目标模糊综合评价方法，选取上市公司常用的对高层经理业绩考核的指标，建立相应的数学模型，对高层经理的业绩水平进行综合评价。
1多目标模糊综合评价方法的基本思想及数理原理
多目标模糊综合评价方法，是模糊数学原理的一种重的要应用。它借助模糊集合的概念及运算，将一些边界并不十分明显的指标评价问题进行量化，建立相应的数学模型，再用模糊数学的有关方法对模型求解、处理、分析，既有定量的分析与可靠的推理运算，又考虑和综合了指标的边界因素，在相当程度上克服了人为的主观因素的影响，具有一定的客观性和可靠性。这种模型不仅能够对评价对象的单个指标表现进行评价，还能够进行综合处理得出综合评价结果，并按最大隶属度原则确定评价对象相对于评价程度所属的等级。
3结语
多目标模糊综合评价方法是一种应用广泛、简单易行、容易操作的方法。它将高层级管理人员业绩水平转换成可量化的指标并进行综合、化归处理，将定性问题转化为定量问题，可以有效地规避凭经验进行目标选择存在的主观性而造成的某些失误，在一定程度上克服了评价人主观判断失误而造成的业绩评价失真问题，其结果可为企业高层实行股票期权激励决策提供了重要参考。但是，上市公司业绩考核指标体系的确定要有利于促进企业的长期发展，并视企业发展规模和水平、所在行业、高层经理在企业中所处位置的重要程度不同而不同，评价结果还依赖于所使数据摄的真实性和科学性，因而本文给出的方法在实践中还需要结合上市公司实际进一步细化、优化。
参考文献：
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关键词：绩效考核KPI优劣
一、绩效考核的基本理念
绩效管理（performancemanagement）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。
在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。
二、案例背景
CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。
CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。
集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。
管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。
公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。
对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。
普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。
三、优势与劣势
1.CW公司业绩考核的优势
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。
（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。
（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。
责任会计的要旨就是把任何一个的组织,包括盈利的和不盈利的,化为若干个细小的单位,按照其承担的责任,赋予一定的权力;依据其财务业绩完成情况给予其一定的报酬,从而调动员工的积极性。我国通常称为"划小核算单位"。
然而,仅仅通过建立传统的责任会计系统以达到长期改善业绩是不充分的。
第一,积极性的调动与人的信仰、习惯、责任范围、权利大小;报酬高低有关;员工积极性的调动,取决于多方面,不仅仅是财务报酬本身。
第二,传统责任会计体系侧重于财务方面,往往与我国的经营承包责任制异曲同工,容易导致责任单位的短期利益。我国80年代中期大规模的承包制已经充分证明了这一不争的事实。
第三,传统责任会计系统没有与公司的战略目标衔接,造成责任中心的任务完成而公司总体目标没有达到。
所以,责任会计的思想方法应当全面转变为业绩管理,明确公司具有竞争力的业绩方向,通过报酬和其他激励因素转化为下属单位和个人的努力目标,真正做到凭业绩付报酬(Payforperformance)。在强化业绩管理的基础之上,再完善企业的管理控制系统。从这意义上讲,如果把业绩管理也归为责任会计的体系之中,那么,责任会计从本质上来讲就远远不是会计的问题,或者不是会计本身就能完成的任务。
二、实施业绩管理的前提
(三)明确竞争优势。事业部的战略实际上是竞争优势的问题,事业部的战略是实现公司战略和目标需要采取的手段,要实现这些目标是低成本的优势还是差异化的优势,在这个前提下来确定事业部将来发展的趋势以及在整个公司中的定位。
三、建立业绩管理系统的步骤
(一)明确事业部或责任单位的定位。业绩管理首先要根据公司战略定义每一个业务单元,并确定业务单元在公司战略中的地位。传统上,责任会计按照承担责任的大小可以分为五种类型:投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。定义责任中心非常重要的一条就是先明确责任,后授予权力。
确定一个下属单位的责任地位,根本依据就是这些下设单位或者子公司在公司战略发展中的地位或功能,也就是说,下属单位或子公司对公司战略的贡献是什么因此,任何一个业务单元需要明确的问题就是"你干什么"如果每一个业务单元对战略目标没有一个明的贡献,那么实现战略目标便是一个偶然,业绩管理就失去了意义。
(二)明确责任范围。根据各个业务单元在公司战略中的定位,确定各业务单元的责任。当然,确定责任范围时,应当确保组织结构的合理性。如果公司的组织结构不合理,或者没有按照公司战略的要求恰当调整组织结构,各业务单元的责任范围就很难确定。
(三)业绩评价。运用最广泛,或者说被大部分大公司接受的业绩评价就是哈佛大学管理会计教授卡普兰设计的综合计分卡,鉴于短期承包制对企业有致命的影响,综合计分卡在很大程度上能摆脱某一个责任单位或者某一个人的短期行为。要把各个方面的业绩和公司的利益联系起来,最大的要点就是将战略和公司母一个部门乃至每一个人的日宵的实际行动结合起来。综合记分卡的巧妙之处在于:"如果一个公司要取得长足的、全面的发展机会,就应该在各方面来衡量其事业部所作的贡献。"综合计分卡作了四个方面的要求:财务目标、客户目标、内部业务培训和学习与成长。从四个方面来衡量公司整体、每一个责任中心,甚至可以用来衡量某一个职能管理部门。
1、财务目标。我国企业的目标具有多重性,但财务指标仍然是首要的目标。对于不同的事业部可以提出不同的财务目标,如净利润、销售收入、净资产报酬率、总资产报酬率。比如,卡特彼勒采用总资产报酬率考核所有的业务单元;波音泽为股票价值,包括红利和股票升值。
对于迅速扩张的企业,财务的风险控制是非常重要的,这在我们国家财务风险失控而导致公司失败的例子是很多的,例如郑百文。
2、客户目标。达到财务目标需要具备对市场的驾驭能力。许多企业可以量化的指标应该是市场占有率,因为它是将来财富的一个源泉,为获得市场占有率而付出的努力不意味着某个时期销售收入最大化,也不一定意味着某期利润最大化。
市场上的竞争优势同时也是与国外先进企业合资的非常重要的前提条件。与国外企业相比,国内企业的技术、资金、人才上都无法形成优势,外方最看重的是其他方面的因素,比如劳动力成本低等等,但国外的投资者选择合作伙伴更为重要的条件是在某一个市场竞争领域里面的份额。
3、内部业务培训目标。为达到一定的财务目标,仅有市场份额是不够的。还要有一套非常规范的业务程序,保证进到这个企业的钱能做到最有效率的使用。这个业务管理程序包括许许多多的方面。比如成本控制、质量等等。但是,在评价一个企业时,我们说财务指标是什么,社会形象是什么业务程序从极端的角度来讲就是一个黑匣子,如果我们真正做到了黑匣子里面的东西能够多快好省,或者在最小的范围内,以最小的代价换取最大的报酬。在企业市场份额高的情况下一定挣钱。从利润上看,毛利高营业利润低的原因在于销售费用、管理费用、财务费用一大堆。很大程度上就是程序的问题。程序问题比我们现在要讨论的问题范围要大得多。我们要从研发到最后的售后服务都要有一个规范,如果这两个问题都能很好的解决,利润自然增加。
4、学习与成长目标。即使在客户目标与内部业务目标上现在做得很好,这还是不够的,因为长期的竞争力的保持还要依靠学习和成长。
在学习成长方面奠定一个好的基础是很重要的。21世纪的竞争最核心的问题不是技术、资本,而是人。从这个意义上说,公司不妨把财务目标淡化一点,一个企业如果能够长远发展其实很简单,如果你把所有的钱挣过来能养住最一流的人,这个企业不能发展是不可能的。所以我们说,企业从招聘、晋升、培训、奖励,一直到退出都应有一套非常好的程序。然后保证所有的人都能安心的工作,或者说在这个公司有一种自豪感,有一种凝聚力,企业实际上就奠定可持续发展的基础。怎么能做到呢对于考核一个单位来讲,人在学习和成长这个阶段,关于职员的考核不仅仅是对职员本身的考核,更重要的是对部门负责人所承担的培养职员职责的考核。如果人都稳不住,没有优秀的人进来,这个部门就不可能有信誉。除了学习以外还有成长问题。在内部过程和业务程序上奠定可持续发展非常重要的基础就是创新。创新作为成长方面的一个考核指标,这种创新之所以重要是因为成果的积累在这里体现。
(四)业绩考核。业绩评价的目的是通过指标考核,将考核指标和报酬联系起来。我们相信凭业绩领取报酬是所有业绩管理最后落到实处的核心。能不能确定一个指标是完成了还是没有完成,或客观的来评价指标完成的程度,这是考核和分析过程当中非常重要的问题。解决这个问题的根本途径在于考核指标的尽可能量化。然后根据考核和分析的结果来确定奖励。业绩考核需要回答四个问题:
1、应该在哪些方面做贡献
2、在这些方面应该做多大的贡献
3、是否已经做出了贡献
4、做出贡献以后有什么样的结果或者有什么样的报酬、奖励
这些问题每一个都很难,最难的是后面两个问题。如果某个部门在没有完成指标的情况下,随便用两个理由就敷衍过去了,于是所有的部门都仿效。部门、事业部要编出几条理由来很容易,因为公司一级是很难了解真正原因的;这样一来,即使前面的工作做得再合理,设想再完美,也会使得整个考核都会化成泡影。第二个难题就是在报酬大小的确定上,既要按业绩付酬,报酬本身在同行业也要具有竞争性。
四、建立责任会计系统的难点
责任会计上的局限性在很大程度上是因为要把这条线串下来有很大难度。如果公司战略和业绩标准已经确定,就需要就此设定各业务单元的战略定位和贡献业绩,并与业务单元和个人的报酬相联系。按业绩付酬的核心思想就是按劳分配。什么是"劳"劳就是企业每个人创造的业绩。公司的业绩由多种表现形式,其中集中表现形式之一就是利润、收入。然而,由于财务业绩是过去的成果,而且具有明显的短期特征,因此,公司需要的业绩还有多种表现形式,如市场占有率、客户满意度、员工满意度、创新能力等等。
按业绩付酬无疑是为了使员工的努力方向与公司的目标协调一致,因此,任何报酬制度的改善,都是为了达到下列图象中的实线效果;报酬制度不合理的表现为虚线所示:
一个好的报酬方案应当是:员工报酬是公司业绩的函数,不怕报酬高,就怕没业绩。如何能够做到公司业绩越好,员工报酬越好呢条件之一是:员工报酬是员工业绩的函数,员工业绩必须与公司业绩一致。
Y=f(X)
X=f(x)
设定以下参数,就可确定业绩与报酬的各种模式,从而确定各种报酬方案,以期达到业绩管理的效果。
A1为某类业绩的报酬系数w1-某类业绩权重
x;-为某类业绩gi-为某一绝对报酬因素
b-为常数报酬
模式一,风险中性模式。适用于环境较为稳定的事业部、不愿承担较大风险的管理者以及一线生产工人(计件工资制)。
关键词：股权激励公司绩效内生性视角公司治理激励契约
一、引言
自现代企业实施所有权与经营权分离以来，基于所有者和经营者信息不对称的委托问题便孕育而生。为使者经营企业时以委托人的目标为目标实现股东价值最大化，有效防范者的道德风险和逆向选择，大部分上市公司选择与者签订报酬绩效契约。通过报酬绩效契约的签订，使管理者的报酬与公司绩效挂钩，为了防止经理人追求短期财务指标而牺牲公司长期利益的短视行为，股权激励更是作为一种长期激励方式被上市公司广为采用。我国从2006年1月1日起开始施行《上市公司股权激励管理办法》，截至2012年已经实施股权激励的有239家，另有70家公司虽还未开始实施但已股权激励预案，可以预计股权激励将在我国越来越多的上市公司中推行。国内外学者就股权激励与公司绩效关系的研究由来已久且文献丰富，但这些研究还是未能就股权激励对公司价值的影响是产生利益协同效应即正效应，还是壕沟防御效应即负效应这两种对立和矛盾的假说达成共识。随着研究的不断深入，有学者开始探讨为何股权激励会产生这两种完全相反的效果，于是学者转而从内生性视角对股权激励契约结构、公司股权与治理结构等因素进行研究，以期对影响股权激励实施效果的内部因素有一定的了解。
二、股权激励与公司绩效及影响因素研究
三、结论
本文研究发现：即使对公司所有权性质进行区别分析，股权激励对公司绩效的提升产生怎样的效果依然存在着争议，甚至还有学者发现实施股权激励会产生一些负面影响。透过内生性视角，从股权结构与公司治理、股权契约结构角度进行了解释，股权结构决定着公司治理结构，公司治理结构不同则股权激励契约结构的设定不同，而股权激励契约结构的差异影响经理人的行为最终导致股权激励实施效果的不同。这一方向的研究将对上市公司实施股权激励时薪酬制度的设计提供参考，丰富现有的股权激励研究。
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