手腕之一黑脸白脸一起唱，树立“铁血”形象
管理一家大公司，你不可以样样事情都自己亲力亲为，首先要让员工有归属感，使得他们安心工作，那么，你首先要让他们喜欢你。
——李嘉诚
1.“无威”不治，必须树立个人权威
一个管理者，能否让自己的员工服从自己的领导，尊重自己的决定，是由这个管理者在员工中的威信有多高，说话的份量有多大决定的，也就是说管理者要用点“手腕”。所以，树立权威对一个企业的管理者是十分重要的。
一般来说，管理者影响员工们的权威来自两个方面——职位权威和个人权威。
管理者或许是一个大权在握的老板、部门主管、或许是一个地区的销售经理。
但是，可以问一下任何一位公司的经理，在他试着改换雇员咖啡屋所用的西红柿酱的牌子时会出现什么事情；也可以问一下部门主管，当他决定删减加班费会发生什么事情；还可以问问地区销售经理，在他要求所有商店的经理都把橱窗里的产品标识摆得更显眼一些时，会发生什么事情。有时老板的权威能够水到渠成地解决问题，但有时也难免有鞭长莫及、力不从心之感。
所以，即使公司经理已经职位在身——这意味着有了专属于公司经理的停车位和出入于行政人员餐厅的特权——公司经理仍然不能指望，也不要指望只靠职位权威就能使自己随心所欲，公司经理还需要另一个有力的武器——“个人权威”。
在最近的几十年里，员工们的地位和权益日益提高。文化观念的转变、更开明的管理模式、法律法规的健全等等这些因素的共同作用，为普通人表达他们的情感和信念提供了更自由、畅达的空间。事实上，现在已没有人怀疑，如果一个领导，不能打心眼里被他所领导的人所接受，那么他所能真正起到的领导作用就会很有限。
如果董事会的决策者、部门主管或地区销售经理能像他或她所要求的那样，使大家彼此间亲和团结、协调配合，那绝不会是因他有这样或那样的一官半职，而是因为他自己有足够的自信，并能取得每一位普通员工的信任，一句话，他或她有了“个人权威”。
职位权威带有浓厚的等级制度的色彩，而个人权威却完全是靠个人魅力来获得的。职位权威只影响人的一时，而个人权威却是把单纯的服从变成真正的长久合作。
显而易见，如果想成为一个优秀的管理者，公司经理需要的是个人权威。但是公司经理怎么才能获得它呢？
开始阶段，能把眼光放得远一点，是会很有帮助的。这包括能勾画出一幅雄心勃勃的未来蓝图，这样公司经理的部属就将有了努力和奋斗的目标。
公司经理还需要的是自信。这不是妄自尊大或错误的虚张声势，而是内心对自己的能力有足够的信心。这一点会有助于公司经理大胆地设计自己的蓝图。
还有一点，公司经理需要有真才实学。如果公司经理不具备渊博的学识、娴熟的技能和丰富的阅历，那么很可能不会有人追随于他，不管他的宏图大志是多么雄心勃勃。
所以，管理者必须要树立个人权威，这点“手腕”在管理员工的过程中是必不可少的。
2.培养自己的个人魅力
在今天，树立形象的一个重要方面就是要培养个人魅力。因为管理魅力已成为现代领导理论和实践中的一个重要范畴。它能够使管理影响力达到某种非凡的境界。所以，一个成功的管理者必须要运用这种“手腕”。
它是这样一种力量：在领导者方面，表现为亲和力、感召力。在被领导者方面，表现为对领导者发自内心的心悦诚服的追随和献身精神。
作为一个管理人员，一定要修炼自己，培养自己的个人魅力，让追随者更多。
1998年，美国《时代》周刊将中国国务院总理朱镕基评为封面人物，使他成为与邓小平、布什、撒切尔夫人等人齐名的世界第一流政治家。1999年年初，朱镕基又与美国联邦储备委员主席格林斯潘一起，被列为1998年对全球经济最有影响力的两个人物之一。
朱镕基的形象深入民心，既得益于他治国的方针，同时也得益于他独具魅力的个人风采。
1988年，朱镕基被调任上海市市长。他正式上任前在七届全国人大一次会议新闻处举行的记者招待会上坦言：我不是上海市副市长，而是国务院派往上海协助江泽民同志工作的助手，如果在即将举行的上海市第九届人民代表大会第一次会议上能当选为上海市市长的话，我将感到十分荣幸。简单的几句话，就把一个既具有公关意识而又充满自信的领导人形象表现的淋漓尽致，难怪一个月后朱镕基在上海市第九届人民代表大会上以市长候选人身份发表公开演说时，引起了全上海的轰动。大家感到从未有过的新鲜，因为这位新市长的演说坦诚、富有新意，洋溢着时代的气息，这与有些人陈腐的官场风气形成了鲜明的对照。
朱镕基的成功，很大程度上是一个现代领导者在科学治国韬略和塑造鲜明个性形象上的成功。
在个人形象的塑造上，也有成败各具的典型。尼克松就是其中之一。
尼克松是一位富有传奇色彩的美国总统。他在60年代曾两次竞选，一败一胜，在塑造个人形象上有过深刻的教训。
1960年底，身为共和党总统候选人的尼克松和民主党总统候选人肯尼迪为了角逐总统宝座，进行了激烈的竞争。尼克松丝毫没有把对方放在眼里，自以为胜券在握。因为尼克松当时是艾森豪威尔的副总统，早就成为美国公众熟识的政治家和国务活动家，他反应敏锐，富有政治经验，而且极善言辞，在竞选前的民意测验中，尼克松又以50％对44％的多数票稍胜肯尼迪一筹。
正当尼克松憧憬当上总统的美好前景时，肯尼迪却在精心策划击败尼克松的行动。肯尼迪及其助手知道，尼克松平时就不注意风度仪表，恰好不久前发生的车祸中又被撞伤了膝盖，使他看上去身体消瘦单薄，眼窝下陷，疲惫憔悴，萎靡不振，显得比实际年龄要大许多。肯尼迪知道，他们必须面对7000万电视观众展开辩论，而且将第一次采用现场直播的方式向全国展示双方在辩论中的风采。肯尼迪及其助手抓住这个难得的机会，精心筹划了肯尼迪在辩论中的形象。以显示他高大魁梧、英俊潇洒、气宇轩昂的个人形象。
尼克松失败之后进行了深刻的自我反省：自己本来具有政治上的优势，却败给了经验不甚丰富的肯尼迪。在竞选策略中，肯尼迪显然是占了公众形象先声夺人的便宜。这在电视媒体日益发达的条件下，其重要性被自己忽略了。
当1968年再度竞选总统时，尼克松汲取了前次竞选失败的教训，他雇请了大批公共关系专家为自己设计电视形象。在选举前，尼克松就制作了一个特别节目，在这个节目中，尼克松自然而轻松地回答选民提出的各种问题，其实在回答问题的背后，尼克松的助手们早已为他准备好并且帮助他认真排练过了对各种问题的回答。选民们提出问题时，尼克松的助手们先把它改说一遍，看起来好像是把问题复述得明确一些，以便电视观众听得清楚，实际上是引导尼克松把它纳入预定好的对现成问题的答案。所以，尼克松对每个问题的回答，都让选民们感到满意。
电视是一种很有效地诱使选民们投票的传播媒体。这一次，尼克松成熟政治家的形象，在他从容镇定和近乎悠闲的回答选民问题中得以充分体现。尼克松自信和优雅的神采在电视屏幕上传遍了每个选民的家庭。他们边看边议论，认为这就是他们可以信赖的总统形象。自然，尼克松如愿以偿地当上了美国第37届总统。
作为企业的领导人，培养自己的人格魅力，也就是培养自己的形象为成为一个成功的管理者增加砝码。如果管理者没能很好地运用这种“手腕”很有可能在员工的心目中大折扣，不利于树立自己的形象。
3.当好表率，使员工自觉追随
成功的领导，在探讨问题，进行决策，与员工恳谈或是在公司内的一般人际交往中，他们似乎总能保持着自己的优势地位，总能牵动无数双眼睛，这不仅仅是因为他们是公司的领导者，更重要的是他们都对自身的形象有着良好的塑造能力。服饰、举止、语言正是构成了管理者形象魅力的“三位一体”。
有人将领导人员比喻成公司移动的招牌，因为似乎他们走到哪里代表的始终是一个企业，代表着企业成员的精神面貌。没有人愿意被无辜地伤害，当企业领导者的举止言行殃及了其所代表的企业成员时，他们必然会将其列为诅咒的对象，或是对其“惧而远之”。
企业领导者处理人际关系时，为了创造良好的人际氛围，就要对自己进行一番检查。
衣着的雅致美观，外表的整洁端庄对领导者来说是最好的扮相，问题的实质并不在于单纯追求美观、漂亮，而是要让自己的外表来证明自己对企业组织的重视与尊重，对生活在这里的人的深深敬意和款款真情。
千万不要将借酒浇愁后的情绪带入办公室，因为这确实会让企业领导者“愁更愁”，当自己以一种失态的情形“暴露”于众人目光之中时，是根本无法引起他们对自己所蒙受压力、困苦的同情的，相反，一种厌恶感会成为他们至少一周谈论的话题。
在社交的场合，在与员工同聚同乐的组织生活中，企业领导者的言行举止与衣着一样是企业领导者这个企业招牌能不能打响的关键。
在生意场上，得体的言谈、谨慎的举止不仅会使企业领导者的商界朋友、敌手对其所代表的团体萌生敬意，而且在其身旁的员工也会为他们身为其手下的干将与身为其企业中的一员而心花怒放。
多参加一些组织生活，多与自己的员工在一起，这对领导者丝毫没有坏处。与他们真诚的相处不但会让许多闲言碎语出现的概率减少，而且会让领导者与员工的心拉得更近，友好、和谐的人际氛围就很容易形成，但领导者还是要注意自己的态度与语言，谦逊、随和、适时地用一下人们自认为亲密，即省略的礼貌用语，会让自己的员工为之一振，并似乎可以悟出点领导者的原则，重实效的工作作风。
服饰、举止、语言是企业领导者打开人际关系所必须的三个“工具”，他们的到位，会让企业领导者的自身魅力作用于整个企业，成为别人的纷纷效仿的偶像。
对领导而言，能够成为下属的榜样，并非易事，要靠自己平时的工作技巧才能做到。
以身作则不是整天在下属面前喊喊口号就可以了，真才实学永远比口号更重要，且更能让自己的下属钦佩有加。
作为企业的领导者应该永远记住这句话：领导是被学习的榜样，不是被赞扬的对象。给别人树立学习的榜样，远不是一件容易的事情，那意味着必须时时刻刻不断加强传统的个人品质。
树立榜样就意味着去发展诸如勇气、诚实、随和、不自私自利、可靠等个人品格特征。为别人树立学习榜样，也意味着坚持道义的正确性，甚至当这种坚持需要付出很高代价的时候，也得坚持。
作为一个企业的领导者，你的下属将永远把你看作他们的领导者，看作学习的榜样。由于你自己能够履行上司的义务并能以身作则表现出榜样的风范，你的下属就会尊敬你，为你而感到骄傲，而且会产生一种想达到你那样高的境界的强烈愿望。
在一个企业，成功的领导者要有点“手腕”为属下树立以下的榜样：
①高标准学习榜样
②努力工作的榜样
③完美社交的榜样
④诚实可信的榜样
⑤勤于健身的榜样
4.言谈要有自信
自信是一个领导者工作的前提。如果一个人做什么事都没有自信，那他做事的成功率是很小的。可以说，自信是一个企业领导者管理成功所必备的“手腕”之一。以下是在几种具体谈话场合中如何表现自信的建议：
（1）提要求时
提要求的最好方式是询问，而不是暗示、强求、暗中控制。暗示通常是无效的，因为它显得含糊不清，常不被察觉，或被察觉了也会很容易受到忽视。以暗示形式表达的要求常常不会受到认真对待。另一方面，直接命令某人去干什么常会导致产生抵触情绪。当你发出强制性的命令时，别人常会憎恨自己迫不得已去服从，而憎恨常会导致愤怒。因为操纵别人干什么等于剥夺了别人的选择权。
提要求时的自信态度是直率地、有针对性地问别人你是否可得到你想要的什么。直率提出要求，意味着你会对自己所提的要求负责，并允许别人选择是接受还是拒绝。显然，直率的方式会更有效。自信地提要求意味着表明你的需要，从而请求对方给予一个行动或一个理由。
（2）说“不”时
自信的一个基本要素，是有能力拒绝别人的要求。有些领导者在说“不”时常难以启口，于是他们干了好事又恨它，或感觉受到了责任的困扰；有些人则以暗示、抱怨、欺骗、哀怨或责备的方式说“不”，这是不自信的表现。武断的人在不乐意地对待别人的请求时，会显得暴躁甚至出现谩骂现象。自信从容的人则会毫不犹豫地直接说“不”，并且不会加上长长的解释词和道歉话，他们不会陷入歉意感，或有被迫、被诱使去进入答应别人要求的圈套的感觉。
（3）提出批评时
管理者常需要对别人的行为或工作表现提出批评。作为一名积极自信的管理者，在批评别人时能保持坚定而公正是其优秀品德的最好显示，重要的一点是在对接受批评的人表示委婉和同情时要显得直率、明了并诚恳。许多管理者在批评别人时感到为难，常无法很好地把握分寸。意志薄弱的管理者常拖延或避免给人批评，或者采用暗示或嘲讽、或让别人替他去作批评的方式；专制的管理者会在别人面前公开表露他对被批评者的轻视，不给被批评者任何解释的机会而愤怒地斥责攻击他，或不给被批评者保持其脸面的机会。
（4）接受批评时
自信的一个基本因素是在接受批评时，能明白每个人都会犯错误，并能认真接受别人对自己的批评并设法改正自己的错误。一个自信的人能不加防卫地倾听别人对自己的批评，能客观地对待这个批评并建设性地处理这个问题。不自信的管理者在接受批评时则会抱怨别人、为自己辩护、找借口等等。过于自信者对待别人批评的方式则会是进行自卫性争辩、抵制批评、憎恨批评者，以及顽固坚持错误不愿改正等。
自信地接受批评的方式主要有以下几点：耐心听取意见，虚心接受批评内容，对有关问题的要点或例子提出问题以便更好地理解批评，承认自己同意的部分问题，不带狡辩地陈述一下自己的地位和需要，设法与批评者进行一次对话。
要表现得乐观自信，管理者在视觉上、声音上、用词上所发出的信息都须一致，必须看起来自信，声音能显示自信，同时运用自信的语词。以下是对要达到以上几方面要求的管理者的建议：
（1）自信的视觉因素
眼光接触——眼光须直接并稳定。在谈一个观点时不要把目光移向别处，也别发呆。
脸部表情——须放松但认真严肃。不要一脸怒相或皱眉；不要微笑或格格大笑。
姿势——须自然并放松。不要砸拳头或用手指直指；不要玩弄自己的手指或显得烦躁不安。
态度——须是公事公办的；不要过于亲密或懒散消极。
（2）使声音显得自信
音量——须中等平和的，不要喊叫或喃喃而语。
说话速度——须中等。别说得太慢以显示自己的不确定心理；也别说得太快以显示自己的紧张或过于进取的心态。
声音——须是坚定的、直率的；诚实的、冷静的。别使用愤怒、讥讽、激动或不感兴趣的声音。
流畅度——须说完整的句子，而别老插进“嗯”、“啊”、“可能”、“你知道”等词。
（3）语辞中表现出自信
一个好的管理者会在言谈中表现得自信满满的，这样在员工的心目中很快便能树立起威严的形象，这里要一个管理者应掌握的“手腕”便是言谈要有自信。
5.指挥员工要严肃有效
作为一名管理者，其管理的一个重要方面便是对员工发出指令，以便管理者工作能够顺利地进行，这就要求管理者能够很好地指挥员工，这里所谓的“手腕”就是指挥时要做到严肃有效，这也是树立形象的一个重要方面。
（1）对下属进行有效指挥
领导者可以通过“指令”进行有效指挥。发出一个指令是容易的，但要正确且有效地发出指令则是困难的。指挥艺术的基本要求是发出的指令要正确，要能有效地执行。
如果指令变化太多太快，缺乏稳定性，下级就会形成一种采取短期化行为的倾向，以便捞取好处。或者下级根本不信任老板发出的指令。这就会难以管理和控制。因此，在发出指令前要仔细审查指令的可行性，在执行中可能遇到的阻力，以及处理的方式。向下级解释清楚指令的内容和要求执行的原因，以统一全员的认识。如在执行过程中发现指令有不切实际的地方，应因事因时而异，区别情况采取不同的补救措施，并对所发现的任务及时更正。
遥控还体现在抓落实上。再正确有效的指令如果得不到落实，就等于没有指令。当然，抓落实也不意味着要“一竿子插到底”，使管理者陷于琐碎的日常事务之中。抓指令的落实主要是通过定期和不定期的检查来进行。以检查的结果或抽查的结果来判断下级的执行情况。这样下级在执行时就不敢懈怠。
艾柯卡在福特汽车公司总经理和克莱斯勒公司总裁职位上时，采取了“季检查制度”来实行控制。每隔3个月，领导人与直属下级坐下来面谈一次，检查上一季度的成绩及目标完成情况，并订出下季度的目标。彼此同意后，下级就要写出目标，领导者在其上签名。艾柯卡认为这种方法虽然简单却很有效。
对计划、指令的执行情况进行检查之后，就要采取强化措施。执行得好的要进行强化，给予奖励和表彰，鼓励他们再创佳绩。执行得不理想的，加以批评。还要区分不同的情况，采取不同的纠正偏差的措施。
若是指令本身存在不合理的地方，影响了下级的执行效果，那么纠正方法应是调整指令，使其更加合理和切实可行。
若是指令本身没有问题，主要是下级执行不力或方式不当导致执行效果不佳，则一方面要给予处罚，另一方面进行适当的指导。
若是指令本身虽然没问题，但大部分下级都没能有效执行，重罚难以执行，因为“法不责众”。这时可以找出执行效果最好的，加以重奖，这种肯定完成者的处理方式可以起到鞭策大部分未完成者的作用。
（2）不要放弃监督的权力
没有被执行的命令是毫无作用的，因此管理者应当掌握让自己的命令被有效执行的方法。
命令并不是向下属发布之后就没事了，信任下属当然有必要，但管理者的监督也必不可少。
切记，管理者即使在日理万机、分身无术的情况下，也不要放弃监督的权力！
为什么有许多命令或指示下达后总是受阻呢？就是因为管理者没有监督自己的命令执行情况。
管理者发布一条命令，大家听明白了，自己感到心满意足，认为自己做了一件很棒的事。便回到自己的办公室，端起茶水看早报，一切顺利，天下太平。
这期间，事情进行得很顺利，管理者的命令被执行得适当而迅速，认为自己可以高枕无忧地去钓鱼，事情能是这样吗？不会的，绝对不会的。为什么呢？因为一个没有检查监督的命令就不成其为命令，这只是一种美好的想法。
要保证工作顺利进行，管理者的命令就必须得到认真地贯彻，必须自己亲自去检查工作，因为下级不敢忽视上级的检查。换句话说就是：“不检查总会有疏忽！”
检查一个人的工作，以便督促他能够很好地执行命令，但也不能伤害一个人的感情，所以这也是一种艺术。监督过度会毁坏一个人的主观能动性，监督不够对执行命令也很不利。要监督还得考虑不要引起被监督者不满的最好方法是：随时到工作现场走走、看看。管理者的露面对于能使一个人保持紧张的工作状态起着有力的督促作用。
看着和被看着已经是一种陈旧的说法，也不见得就恰当，但它都是有效可靠的，管理者有必要运用这种技巧去保证自己的命令被下属认真地贯彻执行。
可以用下面的检查单中的项目去检查和监督自己的下属是否在认真地执行自己的命令。
③要有选择地检查。在检查工作的时候，不要泛泛地检查，要有所选择地检查几点，其它方面就不必看了。不要想在一天里把什么都看到，实际上这一点也做不到。这种检查制度要坚持下去，不要让任何事情分散自己的精力，也不要让任何事情打断自己的例行公事。这样，自己所管辖下的整个工作都会有条不紊地顺利进行。
检查时要按照选择的重点进行检查，而不是按照下属为自己提供的重点进行检查。如果没有自己的重点，那就可能被人家牵着鼻子走。管理者时刻不要忘了谁是检查者，谁是被检查者。
④要多问问题。要记住，检查工作是为了更多地了解情况，而不是让别人了解自己。所以要多问，细心听取回答。让下属告诉自己他们怎样改进了自己的工作。如果让他们说，他们是会告诉你的。毕竟大多数的人还是希望把工作做得更好的。
⑤重新检查自己曾发现的问题。如果自己不能采取必要的行动改变曾经发现过的问题，那么这样的检查就没有太大的价值。既然发现了问题，就有必要重新检查。为此要建立一个制度，要对自己下达的改正命令实行监督，以便能够得到贯彻执行。
切记，一个命令如果缺乏监督和检查，那么和没有这个命令毫无区别！
（3）实现指挥科学性和艺术性的统一
下达指示要符合法规、政策；符合组织目标；符合职权范围；符合实际情况；符合下级正当意愿；符合明晰、准确的要求。
指挥方式对于指挥的效果有不同的影响，采用激励说服型的指挥方式，员工会热情接受并取得卓著的业绩，指挥效果最好。一般指示型的指挥方式只会使员工接受工作，取得一般的业绩，指挥效果还可以。而简单粗暴型的指挥方式只会导致消极接受，取得的业绩较差，指挥效果不好。领导者一般应采用激励说服型的指挥方式，并辅以严肃的指示。
如果一个管理者在指挥的过程中能够真正做到严肃有效，那么很自然的便在员工的心目中树立起了权威的形象，这点儿“手腕”在管理员工的过程中必不可少。
6.不要轻易对员工做出让步
有的员工很难驾驭，且行为非常极端，会做出一些有损公司形象和利益的事情，管理这样的员工，管理者更要有点“手腕”，不能轻易对他们做出让步，否则他们只会得寸进尺。
1961年，索尼公司的部分职工想利用公司成立十五周年纪念的机会举行罢工。公司总裁盛田昭夫去处理这次罢工事件。他明确地指出，工会要求只雇佣他们的会员是很不公平的。他说：“只雇佣某一工会成员的做法是损害企业权益的行为。别人也完全有权利组织新的工会。那才是自由，才是民主。”他意识到工会领导人可能会强硬起来，所以采取了针锋相对、寸步不让的策略。
工会知道公司在5月7日举行庆祝活动，于是声称要在当天实行罢工。他们认为此次庆祝活动的意义非比寻常，只要稍加威胁，公司就会让步。可是盛田有自己的看法，他与大多数雇员交谈过，深信他们当中的许多人是知情达理的，不会支持只雇佣某一工会成员的做法。他坚信公司与雇员之间的关系是良好的，不能让这些雇员被一小撮极端分子所利用。
盛田的态度非常强硬，与工会进行了多次谈判，但是结果毫无进展。由于公司已计划好在总部大楼召开庆祝大会，还请了包括池田首相在内的一些社会知名人士，到时如果满街都是罢工的工人，公司就会丢尽面子。所以，工会认定盛田只是想吓唬人，最终还是会妥协，并答应他们的要求。
随着庆祝日越来越近，工会的头头们越发显得神气十足，大有绝不求和之势。其实盛田早已另有安排，只不过没有露出一点痕迹。他继续率领谈判小组与工会周旋，直至庆典的前一天晚上，双方仍没有达成任何协议，于是工会头头愤愤离去。
在索尼公司成立15周年大庆的那天早上，罢工的人群包围了公司办公大楼。街上站满了这个工会的会员。他们还从别处借来一批人以壮声势。有些人还举着斥骂索尼公司和池田首相的标语牌。与此同时，一些工程师决定组织起自己的工会打出支持公司的旗号。几百名忠于公司的工人也跟着到了街上，围在罢工者的外边。盛田做好参加庆祝活动的准备后，穿上晨服走到窗前，只见大楼也已挂起了庆祝的条幅。但池田首相和其他贵宾却一直没有到这幢大楼来致贺。罢工者开始还以为公司被迫取消了此次活动，不过他们很快就意识到搞错了地方。
盛田从公司办公大楼的后门溜了出来，赶在庆祝活动结束前到达宾馆，他走进会场时，大家都向他鼓掌庆贺。首相说，索尼公司对待极端分子的态度很值得其他公司学习。
最后，闹事的工会放弃了罢工，新的工会也宣告成立了。现在，索尼公司共有两个工会，其中包括当年闹罢工的那个工会（有时，它仍然很难对付）。其实，公司大部分工人都没有加入工会，应该说公司与全体雇员都相处得非常融洽。
领导者与普通职工应有一种平等、融洽的关系，经常听取下级的意见，但这并不意味着要迎合部下的呼声，更不能轻易向部下屈服。
有时属下提出的意见和要求，有它们的局限性和片面性。有的在实际情况下根本行不通，如果管理者让步了，不仅会造成管理者“软弱可欺”的形象，更会给企业造成巨大的损害。更会养成部下“大闹大解决，小闹小解决，不闹不解决”的习惯，而使企业家丧失应有的原则，局面会愈加难以控制。
7.以自己的工作热情感染员工
领导者对工作的狂热，会在企业内部形成一种工作狂的气氛，这样的气氛虽然会带给员工压力，但更能激发员工工作的热情，使之更好地为企业效力。这也正是管理员工的“手腕”之所在。
热情使人产生成就，也会感染别人，优秀的领导者都有着自己的管理方法，在他们的带领下，员工渴望在某一领域做出成绩，领先他人，这也是那些一流企业能充分发挥一流人才才能的奥秘。
盖茨在微软公司的权威形象不用多说，很多人都知道。这主要是源于他在微软公司内部营造出的一种“气氛”，那就是“工作第一，以公司为家”。员工们对工作怀着极度的热情，都是没日没夜地干，一连几天不休息，公司里整天充满了开放和相互忠诚的气氛。员工随时可以向公司的任何人发送电子邮件，不论他们的地位高低，人们经常可以看到盖茨在公司内外同员工聊天、交谈，盖茨喜欢在公共场合同员工讨论公司的生产计划，并鼓励他们突破障碍，努力前进。
在微软公司，盖茨本人对工作的狂热，以及他给予员工的压力，带动了员工工作的热情。由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的，对员工只有大量的批评，始终给予员工极大的压力，员工一旦出现错误，他绝不手软，但对于表现出色的员工，盖茨则给予高度的外在物质福利与内在动机的满足，加以鼓励，给予员工很大的工作热情。
不过，盖茨表现出来的这种狂热，让人们觉得他是在微软公司做榜样培养一种工作狂的气氛来。
只要在微软公司，工作压力就很大。刚来微软公司的员工，很少在晚上9点以前回家。一位员工这样评价盖茨：“他不但是个工作狂，而且要求很严格，如果部下认为办不到的事，他会自己拿回去做，且迅速而准确地做到几乎完美的地步，让大家佩服得没有话说。在他手下工作，如果没有真本事，还真难做。”
也因此微软公司的全体员工，也能够以一种“日也操劳、夜也操劳”的工作方式在微软公司里毫无怨言地努力工作。他们厌恶好逸恶劳的人，尤其对那些没有什么才能的人更是一点都不客气。
在盖茨的带动下，员工们相互追赶，夜以继日地为“电脑”奋斗着。
（1）工作本身有意思，令人激动。如果人们喜欢自己所从事的工作就会努力把它做好。
（2）在微软，业绩和成功是衡量工作的尺度，所以人们很愿意在此工作。这很像运动员向往加入城市代表队的情形，运动员价值也由他们的业绩和运动队的成功所决定。在这个因素诱导下，人们来到微软，努力工作，并因此而心情舒畅，更热爱本职工作。在提高产品质量和小组劳动生产率方面，良性循环是一件令人难以置信的强有力工具。
因此，在微软，比尔·盖茨的批评实质就是一种积极的压力，他的魅力就在于为员工制造一个紧张而富有竞争意识的工作氛围。微软的员工努力工作，一方面是因为比尔·盖茨本人的榜样魅力，另一方面也是因为微软能让这些人才实现自己的理想，在这里他们能使自己的梦想成真，这对那些重视自我价值实现的人才而言，比什么都来得重要。
可以这样说盖茨是一个很“手腕”的管理者，这里所谓的“手腕”主要是指他是一个手段高明的人，他在管理员工的过程中以自己的工作热情感染着每一位员工，这样他既树立了好的形象，同时也为员工做出了榜样。
8.用优秀的个人品质树立威信
英国军事史学家约翰·基甘认为像亚历山大大帝和尤利西斯·格兰特这样的大指挥官，都具备了一个领导人所应该具备的5种基本品质：他们向军队显示出他们关心军队；他们明确告诉军队他们希望得到什么；他们使军队相信，如果他们进行战斗，他们就可以受到奖励，如果他们违反命令，他们将会受到惩罚；他们知道什么时候应该向敌人发起攻击，他们和军队一起分担风险。
经营公司的危险听起来跟打仗一样多，基甘的观点对于每一个领导者来说都是有用的。在生意场上也要灵活运用这5种领导品质：
（1）表现出你对下属的关心。你应该使你的下属都相信你是关心他们的。这就要求你必须采取具体行动，而不能仅凭几句空话。你应该以朋友的方式对待你的公司员工，应该把他们作为平等的人来对待，而不应该只是把他们当作创造利润的机器。
从某种角度来看，这意味着你要允许公司里有价值的职员用公费去度假，或者允许他带着妻子一起去出差，或者同意把你的海滨公寓借给员工度周末，从另一种角度来看，这意味着毫不动摇的忠诚，即使这样做不符合一般的经济常识。几年前，一个公司的总经理正面临一场小规模的危机。那些雄心勃勃的年轻领导者坚决要求他解雇几个跟随他20多年的老下属。这些年轻而又蛮横的家伙争辩说，那些老家伙的大好时光已经过去了，如果把他们解雇了，给他们开薪水的那些钱就可以转而投入更赚钱的领域。
那位总经理知道这些年轻人的话可能是正确的。但是，他确实下不了决心把这些忠心耿耿地跟了他这么多年的老下属们一脚踹掉。于是，他一直坚持留用他们，并且带领大家走出了公司的低谷。
通过这件事，他在那些年轻人心目中的领导威信进一步提高了，而不是萎缩了。因为他在面临压力的情况下，并没有抛弃老下属。每个人都会老的，这些年轻人不可能不想到他们的将来，所以，跟着这样一位老板，并为他献出忠诚是值得的。
（2）准确的为员工描绘宏伟蓝图。你必须能够准确的向下属传达你的意思。作为一个领头人，你应该给你的员工们描绘出一个十分广阔的蓝图：“5年后，我们公司将会是这样的……”
一个更有效率的老板，在为雇员们描绘宏伟蓝图的同时，也会向他们提到那些比较具体的细节问题。这些细节问题，不是“想象”，它将成为雇员们今后日复一日所必须记着去做的工作。
（3）让部属感到公平。你必须使下属确信，如果他们努力工作，他们将会受到表彰，如果他们不努力工作，他们将会受到处罚。如果是在军营中，这就意味着荣誉和为表彰特别勇敢的行为所颁发的奖章。而在公司里，这就意味着各种头衔和酬劳，当然，这也意味着要给雇员一种始终被公平对待的感觉。
最有能力的管理者很少会出人意料地对他们的雇员进行提拔或贬职。他们会不断地提醒自己：什么是他们所期望得到的，他们应该怎样做才能够得到这些东西。如果你认为你的雇员们做错了，但是你却并不向他们指出，并且让他们感觉是在从事着一项十分重要的工作，那么你的这种做法无疑是十分错误的，其反作用无疑也是十分巨大的。
（4）你必须懂得何时发动进攻。在商场里，这就意味着要掌握时机，比如说在什么时候，你应该采取温和一点的路线；在什么时候，你应该采取强硬一点的路线；在什么时候，你应该表现得积极进取、勇敢自信一些，而在什么时候，你又应该表现得消极被动一些，不过分地参与某项活动；在什么时候，你应该绝对地做到全神贯注和全力以赴，而在什么时候，你又应该主动放松自己，因为这样可能会更好一些。
作为一个老板，最明确的标志就是他具备这样的能力：当你说过“现在就做这项工作”之后，这项工作很快就被完成了。
知道什么时候发动进攻，你就拥有了一种可以用来考察雇员素质的最简便的方法，这也是一种领导素质，如果一个上尉在他提交的建议书中坚决主张我们应该向敌人侧翼发动进攻，那么我们就会立即对此做出反应。如果我们同意了他的意见，而且我们赢得了这场战役，那么这个上尉不久就会被提升为上校，因为他已经具备了一个上校所应该具备的素质，同样，如果一个雇员向你提出了一个方案，而这个方案又确实是可行的，并且为你带来了很大效益，那么这就说明，那个雇员是很有能力的。一旦情况适合，你就可以启用他，而不必担心手底下没有人才。
（5）和部属一起承担风险。必须能够使你的下属知道，你是在和他们一起承担风险。如果是在战场上，这就意味着，你应该亲临战场，而不是躲在大后方；在商场上，这就意味着，你应该在雇员面前起模范带头作用。
不知道你是否注意过那些最受人尊敬的老板是怎样赢得雇员的尊敬的？他们可以在公司做任何工作，从仓库管理员到一般管理人员的随从或助手，他们都做得来，从来不怕表现这个。他们这种不怕把手弄脏的行为赢得了大家的尊敬，因为他们不仅把风险分给大家，他们自己也在承担风险，大家彼此是一视同仁的。
试想一下，这样的管理者在员工的心目中会是怎样的呢？当然是倍受尊重的，所以说真正能做到以上几点的管理者才是高明的，是有“手腕”的，你为什么不尝试一下呢？
9.黑脸白脸一起唱，练好两面派功夫
在现实生活中，一些管理者在个人能力方面堪称表率，工作也尽职尽责，但绩效平平；而有些管理者虽然个人能力不很突出，但绩效却很优异。这其中一个重要的原因是后者更善于管理下属，赢得了团队的尊重和拥护，上下一心，众志成城。
管理，就是让他人做事的艺术。作为一名管理者，要使团队具有战斗力，不仅要有良好的个人品质和职业素质，更应具备卓越的管理艺术，用自己的人格魅力感染下属，使下属在理解的基础上尊重和服从自己，从而有效地形成合力，取得成功。
管理者的成功之道是什么？一个重要的“手腕”便是：练好两面派功夫，树立威信。
（1）一面是永不动摇的勇气，一面是如履薄冰的谨慎
要成功，你就得在众人面前保持永不动摇的勇气和胜券在握的气概，无论是一帆风顺还是波涛汹涌，你都必须镇定自若，充满必胜的信心和决心。你要相信：没有士兵会愿意跟随一个对前途绝望的将军。
拿破仑说过这样的一句话：“一只绵羊率领一百只雄狮打不过一只雄狮率领的一百只绵羊。”要取得胜利，就要把“绵羊”的一面藏在内心深处，而让自己像雄狮一样勇猛无畏。除了应有必胜的信心和决心外，在实际工作中还要有危机感，如履薄冰，小心谨慎。正如比尔·盖茨所说：“我们距关门倒闭永远只有15天。”只有居安思危，才能意识到逆水行舟、不进则退的困境，永远保持创新和活力。
（2）一面是公司的发展，一面是个人的发展
正如赛马场上的骑手和骏马，优秀的骑手要获得成功必须依赖剽悍的骏马，个人和公司的关系同样如此，个人的发展只有和公司的发展结合在一起，才能取得共赢。只有公司发展了，个人才能发展。因此管理者无论于公于私都必须以大局为重，不以大局为重的人，是绝对不可能赢得下属的信赖的。管理者在处理事务时，应该不论个人好恶，不论亲疏，光明磊落，一碗水端平；在工作中有功必赏，有过必罚，功过分明；在用人时，知人善任，任人唯贤，而不任人唯亲，不拉帮结派；在涉及责任时，严于律己，主动承担责任；在处理矛盾时，秉公办事，使倔强的人互相妥协，使心存芥蒂的冤家握手言和。
（3）一面是“先之以身”，一面是“后之以人”
遇到困难要“先之以身”，遇到享受要“后之以人”。要求别人做到的，自己首先做到；要他人不做的，自己率先不做。只有这样才能服人，才能真正赢得下属的心。只有以身作则，以实际行动去影响人、激励人，才能起到事半功倍的效果。如果不学无术，夸夸其谈，说得多，做得少，只会使下属失望，挫伤下属的积极性，导致离心力增强。
“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”以自己的行动去带动别人，实际上也是对越轨行为的无声批评，其效用是正面批评无法代替的。
另外，在下属出现失误时，管理者必须勇担责任，而不要推诿于人。诸葛亮在失掉街亭后深深自责自己用人不当，自行请罪，降职降薪，被千古传颂。周恩来说得好：“缺点和错误的改正要从领导做起，首先领导上要自我批评，要多负一些责任，问题总是同上面有关系的。”
（4）一面是原则，一面是宽厚
在工作中以温和的态度和下属接触，在谈笑中解决问题，但决不能信奉无原则的调和主义，做一团和气的好好先生。
①在工作中该坚持的原则就必须坚持，不能因怕影响与下属的关系而放松管理，一是在思想上严格要求，克服各种消极因素，使团队在正确的方向上有共同的语言；二是在工作上严格要求，凡是下达的各项任务，决不能因遇到暂时的困难而降低标准；
②在处理问题时，不能“多栽花，少种刺”，必须进行有的放矢，行之有效的批评。态度坚决，处罚严厉，既可体现管理者的人格威慑力量，又具有很强的警策力，使批评的影响持久而深远。相反如果畏首畏尾，立场和态度暧昧，就会挫伤一部分人的积极性，失去他们的拥护，同时，犯错误的人也不能痛改前非，只能在错误的路上越走越远。
但要注意的是，批评好比一剂有强烈刺激作用的药物，用之得当，能够治病救人，用之不当，则会伤人害人。因此批评务必要因人、因事制宜，既坚持原则，又讲究方法。比如，批评尽量在私下场合进行，而在公开场合最好是只针对现象而不针对个人。
不仅要做个有原则的人，还要做个健忘的人，有宽厚的气度。对于下属的缺点和失误，一定要掌握分寸，在严厉批评后，又持宽容和体谅的态度，帮助下属总结经验、吸取教训，而不能把问题储存起来，秋后算总账。
（5）一面是以理服人，一面是以情感人
批评会使人有不同反应，有人因此努力奋进，有人因此心灰意冷，有人因此恼羞成怒，因此管理者必须既善于批评，又善于抚慰，即充分把握“大棒加胡萝卜”的政策。下属犯错误时，该挥舞大棒的就绝不婆婆妈妈，但在“棒”打之后，还要用“胡萝卜”善后。“大棒”是以理服人，“胡萝卜”则是以情感人。一枝一叶总关情，在工作中帮助下属，在生活中关心下属，缔造团队上下之间深厚的感情，从而充分发挥员工在工作中的主观能动性。另外培育人才，使下属的能力得到不断提高，是一种更深层更广泛的关心，可充分激发下属的工作积极性，而且有利于增进感情，使下属朝气蓬勃，奋发向上。
（6）一面是尊重自主权，一面是加强监控
大凡有才之士，都有极强的自尊心、自信心、成就感和荣誉感，有独立处理问题的能力和解决问题的方式。管理者应充分信任他们，如果对他们将信将疑，处处设防，必然伤害其自尊心，影响工作积极性。“信而不疑”是一种强大的凝聚力。信任不是单方面的，你给别人以信任，才能换来别人对你的信任；你对别人的信任有多深，别人对你的信任就有多深。以信任换信任，就能聚集才华横溢、而又肝胆相照的人才。
在实际开展工作的过程当中，在下属的职权范围内的事，要放手让他去做，但也绝不能放松监控。“权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败”，因此对过程的适当控制是必需的。当然这种监控是在制度、程序上的监控，而不是听非正常渠道的小报告。这样既大胆使用，又加强监控，使下属感到既有动力，又有压力，由此获得持久的支持和拥护。同时，在监控的过程中还能及时发现工作的难点和问题，适时为下属加油打气，替其排忧解难，从而真正上下一心，拧成一股绳。
（7）一面是树立威信，一面是不摆架子
为保障政令畅通，树立自己的威信是必要的。要树立威信，应该注意以下三点：
①言必行，行必果，信守承诺；
②与下属保持适当的距离；
③果断。
但是，在树立威信的同时，绝不能高高在上，摆架子。
①不要好为人师，自以为是，妄自尊大。谁的意见正确，谁的办法好，就照谁的去做。当下属反对或提出不同的意见时，要耐心倾听，然后加以分析，修正自己的意见。即使下属的意见不正确，也要谦和地听下去，然后给以必要的解释，说服和帮助，决不能充耳不闻或横加指责。即使和下属在探讨的过程当中发生冲突，也应该尊重下属，不使下属从此敢怒不敢言，相反应让下属感到管理者心胸宽广，下次有不同意见还要一吐为快。
②要敢于解剖自己，反省自己，这样做不仅不会损害管理者的威望，反而会使下属感到亲近和信任。
③在明知对方的意见不对时，既不能为了和气而放弃正确的东西，也不能以势压人，以权压人，而应循循善诱，说服和帮助对方。
④善解人意，主动沟通。在与下属相处时，下属可能会感到紧张、拘谨，管理者应善解人意，以平等的姿态，真诚的态度，风趣的言谈，主动创造和谐轻松的气氛，消除对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。这样既建立起管理者平易近人的形象，又能使下级受到鼓舞，把管理者视为知己，以心交心。
手腕之二恩威并重，拉打相结合
“批评必须同时包含赞美”是要严格遵守的一条规则。不论你批评什么，在批评的前后，你一定要挑出一些好处来讲，这就是大家所熟知的“夹三明治技巧。”
——玛丽·凯
1.宽严得当：该宽则宽，该严则严
管理者在向员工分配任务的过程中，有时会造成号令不明。号令不明的原因与管理人发布命令时的态度有关，太宽松了下属心不在焉，当作耳边风，太严厉了下属心惊胆战，一不小心就漏掉了一句话，但又不敢多问。
因此，管理者在管理员工的过程中要有这样的“手腕”，那就是该宽则宽，该严则严！
什么时候该宽：
上司比下属更加勤奋工作，是天经地义的事，上司理应竭尽全力地工作。因此，遇到分配给下属他所不愿负责的工作时，也不要太在意。
有时你会遇到下属如此不愉快的回答：“要我做啊！”“科长，你自己负责不是更好吗？”遇到这种情形时，你最好不慌不忙，慢慢地对他说：“是吗？我做好了！”然后自己认真地去做。
可能你会为此动怒，可能你会忿忿不平。“为什么我非得处处顾虑到下属？世界上竞有如此不合情理的事？”但是稍安毋躁，因为现在的你正受到公司上下全体同仁的注目。
要是你因此被认定为是“器量狭小，爱耍威风”，岂不是更糟，成为一个充满朝气而且宽宏大量的管理人才是最主要的任务。
但这也只限于你刚上任时，若你一直处处为下属着想，是会被下属看轻的。因此，在与下属稍微熟悉之后，就必须严格执行自己的命令。
刚上任时，若遇到讨厌的下属抵制时，你会采取什么样的方式呢？或许你会自忖：“这家伙，等我习惯之后，一定要采取报复行动。”相信这是人之常情，也不用为自己的想法感到羞耻。
或许你也可用上述的想法来改变自己的心情，不过，当你真正地习惯一切事物时，复仇的情绪也许早已消失了。
什么时候该严：
一般说来，公司和职员是平等的。因为职员是以雇用的契约为基础，方成为该公司的职员，所以，两者可算是平等的。
但在公司体制内，上司与下属之间的关系，绝对不是平等的，而是上与下的关系。在对下属下达命令时，不可忽略了自己的立场。
昨天你仍和大家在同一岗位上，如今却只有你被提升为管理者，相信你必定有些顾虑。周围的同事也习惯了以前的做法，所以在说话的语气和态度上，也不会有所改变。
起初由于众人一时无法适应，因此你也不必太在意。但是，你必须尽早制造机会来明示你们之间的关系。若忽略了这一点，则有可能发生下属不遵从命令的情形。
你是以命令的心态面对下属，然而对方却常常误以为你只是单纯的与他聊天或者商量某件事情而已。
这样的对话可能很多人都听到过。科长说：“你认为A计划和B计划，哪一个比较妥当？”下属回答：“A计划不是比较好吗？”于是那位科长说：“好吧！那就请你做吧”。
虽然这位下属说话的用词并不妥当，但是那位科长的语气更犯了大错误。因为无论你再如何地等待，下属也不会主动地去做事。此时，你应当明白地告诉他：“那就这么决定了，你在这个星期内将它完成。”
只有该宽时宽，下属才能充分理解你的号令；该严时严，下属才不敢掉以轻心！
2.恩威并重，拉打结合
《美国商业周刊》曾给写专文介绍奇异公司执行总裁杰克·韦尔奇，文中引用密歇根大学管理学院一位教授的话：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用’的斯隆，另一个则是韦尔奇。但俩人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”
韦尔奇重视底线和结果是有名的，当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的实业，都会面临被卖或被裁撤的命运。很多奇异的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少记录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。
很多年前，有一位奇异的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理也坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写道：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几星期忙得一塌胡涂。”
一个好的领导人，都应该懂得用“胡萝卜加大棒”这一“手腕”去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇是其中高手。
“胡萝卜加大棒”便是恩威并重，又打又拉。这一招术在中国历史上有很多经典例子。朱元璋史称“雄猜之主”，既野心勃勃又疑心重重、心地险恶。他当皇帝后，打天下时那种虚心纳贤、任人唯贤的作风全抛在脑后，朝思暮想的是维护他的绝对尊严和家天下。为此，他以各种卑劣手段，排除异己，残杀功臣。
李善长在随朱元璋征战中，以多谋善断著称。开国初，组织制定法规制度、宗庙礼仪，与朱元璋关系如鱼水一般，朱元璋将李比之为汉初萧何，称他为“功臣之首”，命他为开国后的首任丞相。朱元璋一旦功成名就，贵为天子，对李的态度大变。李善长过去被朱元璋赞为“处事果断”，现在则说他为“独断专行”。过去朱特许李对疑难大事先处理后奏，称赞他为“为朕分忧”，现在则说他“目无皇上”。朱元璋对李善长功高权大，产生了疑忌之心。但考虑到李善长功高望重，轻举妄动恐怕会发生意想不到的变故，就采用又打又拉，伺机清除的手腕。
一打，深知朱元璋为人的李善长察觉到皇上对他的猜忌，一连几天，李善长因患病没有上朝，于是就借机给朱元璋上了个奏章：一来对不能上朝议政表示谦意；二是提出致仕（退休），察看朱元璋对自己的态度。按惯例朱元璋应下旨慰问、挽留。但是，他来个顺手推舟，随即批准了李善长退休，毫不费力地把李善长赶出了相位。
二拉，剥夺了李善长的相权，免去了对他的威胁。但不少人心中自骂朱元璋寡情毒辣。为笼络人心，安抚李善长，朱元璋把自己的女儿临安公主下嫁给李善长的儿子李祺为妻，朱李两家又成了国戚。
清朝乾隆皇帝对知识分子实行的“胡萝卜加大棒”堪称空前绝后。乾隆在位期间，大兴文字狱，有案可查的竟有七十余次，远远超过他的先辈们。
乾隆之所以如此做，全是出于维护他的皇权至上、族权至上、朝廷至上的目的，是要保持“大清”永不“变色”。谁要是在这方面稍有越轨，马上由满脸堆笑换为杀气腾腾。管你是有意无意、或是或非，都立即被逮捕入狱，轻者“重谴”、“革职”，重者“立斩”、“立绞”，甚至处死后而“弃市”、“寸磔”，已死的也得开棺戮尸，连朋友、族人也统统跟着倒霉。
当领导的应有一个清醒的认识，恩威并施，拉打结合要有一个适当的度，“恩”重将会使人才产生骄傲的情绪，反之，则会使人才偏离群众。“打”重了可能会使人才产生自卑感或逆反心理反而会为企业埋下一个隐患。所以恩威并施，拉打结合时，要保持领导者头脑的清醒。
3.把赞扬当作一件礼物
马克·吐温说：“得到一次赞扬，我可以多活两个月，”公开表扬可以鼓舞一个人的热情，是管理者对员工“施恩”的一个方面，也是管理者“手腕”的体现。
在许多管理者看来，施行恩威的表现有两种：奖励和惩处。就人的本性而言，人们都希望干些愉快的事，不干挨斗的事。如果员工是按照老板吩咐去做的，那就会奖励他们，认可他们，这是员工心里想要的。如果不按老板说的去做，老板就杀一儆百，予以惩处，如警告、指责、降级察看、辞退解雇，这是员工不想要的。
值得注意的是，据俄亥俄州立大学200余年的行为科学研究结果表明，随着日月的流逝，肯定他人要比否定他人效果好。“要想把飞虫逮住，就要多用蜜不用醋”。常常鼓励、多支持是更为有效的管理员工的手段。当然在万不得已时，采用惩罚措施也是必要的，但万万不要出此损招有心整人。想尽千方百计去发现值得鼓励的行为，多加酬奖。到头来，谁都愿意在你的领导下干活。
每个对工作尽心尽力的人都需要得到别人肯定。报酬固然重要，但多数员工认为获得报酬只是一种权利，是他们工作付出的交换。正像管理顾问R·M·坎特所言，“报酬是一种权利；给予肯定则是一件礼物。”
许许多多的研究表明，最能使员工全力以赴、高水平发挥的是给予他们赞扬与肯定。除应得的薪水之外，人们更需要感到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力有成果并得到企业赏识。
如果管理者希望将员工的注意力集中到人们工作的正面事项中，而不只是对人们的差错作反应，那么，他们可以使用给予肯定这一工具来引导员工行为。
一声真诚的感谢，既表达了你对员工某种行为或价值的欣赏，如坦诚、正直等，也能大大鼓舞员工继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。它所反映出来的不仅是你的工作责任，更看出你掌握全局、着眼整个工作环境的能力。
4.批评员工的艺术
对员工“施威”的一种表现就是要适时对员工做出批评，真正有“手腕”的管理者懂得批评员工的艺术，能够通过批评达到好的效果。
这就要求你对下属提出批评之前，要想清楚下列问题。
（1）是不是你自己的一些问题使你提出这个批评？
领导有时感到来自雇员的威胁，感到不受欢迎，莫名其妙地想惩罚他们。或别的原因造成情绪不好，任意发脾气，不把对方视为企业的主人，而被责骂的职员往往莫名其妙，无所适从，感到小题大做，必然产生反感。这样，不但降低了管理者的领导身份，而且也会对企业造成不良气氛。所以不要根据自己的情绪，而要根据实实在在的原因做出反应。
（2）现在是批评的好时机吗？对方会立刻接受这个批评吗？
（3）此人以前听到过这种批评有多少次了？
无论任何集体，对员工犯下不可原谅的错误时，都不可避免地要对其进行批评。然而，一旦批评次数过多，往往不起作用，甚至适得其反，如果你感到你只是在不断地重复这个批评，再说一遍显然是没有用的。你现在要注意了解的不是他犯的错误，而是为什么他在受到这么多批评以后仍无改进。是不是还有别的什么该做而没有做的事情呢？还是对方需要的是另一个方面的批评？如果你把自己也放在他的位置上，想想你在受到了这样的批评之后会有何感想，你就会有了答案。
批评是老板在工作中经常使用的行之有效的一种管理方法，用得恰当可以达到推动工作的效果，但如果批评不当，却会适得其反，反而对工作非常不利，所以每个管理者的都应讲究科学而有效的批评艺术。
（1）批评要和下属面对面传达
批评的目的是为了达到良好的效果，并不是使对方自我退缩，即便批评的动机完全正确，而且也只是希望对方能够改正，也不能忽略他的接受方式。因为不论指责如何正确无误，只要有第三者在场，便容易招致对方的怨恨，因为被批评者会觉得自尊心受损，颜面尽失。批评内容要客观。要调查了解实际情况，不能偏听偏信，要尊重事实。不可背后批评人。对下属的批评一定要当面批评，这样才有利于对方认清错误，如果随意背后批评人，不但不利于对方真正认清错误，还会产生对立情绪。这对工作、对本人改正错误是极为不利的。
（2）在进行批评前，先肯定对方的成绩
因为肯定、赞扬对方，能够制造友好的气氛，可以使对方情绪安稳、平静下来，知道自己并没有受到攻击；反之，若把下属召唤来，一开头便劈头盖脸地训斥，便会很自然地产生一种反射性地防卫以保卫自己。一旦产生了这种防卫心理，即使批评再正确，也很难听进去了。美国著名的女企业家玛丽·凯·阿什在对待员工工作中出现的问题时，采取的做法是“先表扬，后批评，再表扬”。这就是说，无论批评什么事情，必须找一些值得表扬的事留在批评前和批评后说，决不可只批评不表扬，这是玛丽·凯·阿什总经理严格遵循的一个原则。
她说：“批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番，在批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气氛结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。我看到过这样。一些经理，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿，他们要让当事人确切地知道，他们对他的行为是怎样的气愤。主张这样做的人认为，经理应当把怒火发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软，发泄够了以后，或许以一句带有鼓励对方的话结束谈话，从理论上说，一切都将恢复正常。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种办法如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，决不会听到你显然在骂够了之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。”
（3）批评要有诚意，体谅他人，不做人身攻击
在对他人进行批评时，要先考虑一下对方在听到这样的话后会有什么感受，这便是同感。批评是为了帮助职员认识和改正错误，而不是为制服职员或搞臭职员，更不是为显示管理者的威风，以权压人。其次，不能轻视被批评者。老板若带有轻视的态度，不论语言多么美妙，这种轻视之心仍会表现在言辞之中。在这种情况下，下属感觉到老板瞧不起自己时，便会丧失改正错误的信心，甚至会产生对立情绪。具有深切同感的领导是不会做出贬低、攻击他人的批评的。对于有错者，毁灭性的带有人身攻击的批评是无效的，严厉的批评是危险的，因为可能伤人的自尊心，并引发人的愤恨。受到攻击性批评的人多半会自我防卫，找借口逃避。
（4）批评要具体、有针对性，就事论事，提出解决方案
如果只告诉对方你做得不好，而不说明白错在哪儿的话，往往收效甚微。因为这种结论式的批评无法使他服气，使一个人承认自己错了绝不是件容易的事。批评程度要适度。不可夸大其事，要恰如其分地指出来。
在指出对方错误的同时，应该指出正确的解决方法，因为批评所要做到的，并不只是指出对方的错误，而是要对方改正错误，避免再犯。不能用命令的方式要求对方怎么做，用命令的口吻对对方提出指示，容易使对方产生不平等的压迫感，会失去人心。
5.批评后要加以鼓励
如果你打算自己施威，做一个严厉的管理者，你最好拥有以下“手腕”：
（2）你必须公正无私（处罚甲或修理乙，要能做到毫无偏袒）。
（3）自己要能保持最高的效绩。
（4）随时保持戒心，提高警惕。
（5）化解别人的批评。
换句话说，你必须有训练新兵的心理准备。即使你的部下不会喜欢你，但是会尊敬你——只要你能证明你比他们更强悍，而且你要求自己比要求他们更严格。这种企业精神就像玩一场登山比赛，人人争先恐后，否则就会惨遭淘汰。
管理者施威时，情绪上的投资也极大，他们难免会在大众、新闻界或员工方面付出代价，尤其竞争对手更不会放过他。施威过后别忘了施恩，只有恩威并重，拉打结合，才能干出一番事业来。真正善于领导的统率者，在痛斥下属之后，一定不忘立即补一句安慰或鼓励的话语。因为，任何人在遭受领导的斥责之后，必会垂头丧气，对自己的信心丧失殆尽，心中难免会想：我在这家公司别想再往上爬了！如此一来，所造成的结果必然是他更加自暴自弃。此时领导若能“打一巴掌揉三揉，”适时地利用一两句温馨的话语来鼓励他，或在事后私下对其他下属表示：我是看他有前途，所以才舍得骂他。当受斥责的下属听了这话后，必会深深体会“爱之深，责之切”的道理，更加发奋努力。
如此一来，下属对于责骂的内容更加牢记在心，大大提高了工作的自觉性。
“好了，你可以走了”，这往往是一顿训斥的结束语，是否真的是好了呢？如果改为“我想你一定已经明白了我的意思，好好干吧！”就可以为这修正错误画上句号。人们要求给他的批评，其实他们期望的是赞美。
6.学会赏识员工
赏识自己的员工，是管理者在管人的过程中需用的“手腕”之一。因为根据心理学，每位职工都有个性，但他们都有一个共同点就是：愿意得到老板的承认。只有老板对职工有了承认，职工才能感觉到自我实现，才能调动职工的工作积极性。
每当工作完成之后，作为老板，你可以对其说一声：“你做得很好，好好干。”简单的一声赞扬话能使职工了解到老板对他的态度，他可以明白他在老板心中的地位。
把部分决定下放给你的下属。如果在公司里，每一件事都由你自己来决定，显得有些太专断，对职工没有一点信任感。假如在公司里需要签一份合同时（当然职工有能力签订这样的合同时），你可以适当地把这些事情下放给职工去做。
这样做的好处有三点：
（1）你的职工感觉到你对他很信任，你对他很了解，你很相信他的能力，他有这个能力完成这项任务。
（2）他得到了心理上的自我实现。他可以让别人明白他是有能力的人，心里会想：“这样重要的合同，老板都让我去签，所以我还是有能力的。”
（3）增强了职工的自信心。如果一个职工一直在被动地做工作的话，他永远都不会有大的突破。从自信心上来说，他就不具备，而且他永远不会具备。所以适当地给予职工自信心是很必要的。
很多时候，正在改善自己工作水平的员工知道自己的工作有进步，都希望得到别人的赞赏。如果老板一句鼓励的话都没有，员工就会觉得老板只知道找错处，而不重视员工的改造，这会让员工泄气。如果员工认为老板只会挑毛病而没有鼓励，他很快就会故态复萌，回复到原来不理想的工作水平或不良的工作习惯上。
事实上，就算我们力求完美，有时也会忘了在适当的时候给与别人赞赏。我们每天都匆忙地处理日常的工作及许多随之而来的问题，很容易忘了要赞赏工作表现有进步的员工。赞赏员工的进步往往能使员工保持现有水准，受到赏识的员工会继续把工作做好，并且对自己更有自信。
作为管理者，只有在工作中用自己的能力调动下属的积极性，才能很好地发展自己的公司。
（1）反应在报酬上
薪金在决定工作满意度中确实起到很重要的作用。这对白领阶层员工和蓝领阶层员工一样重要。报酬是决定工作满意度的重要因素，因为它能满足我们许多需求。报酬还是成就和得到别人承认的象征，员工常常把报酬看成是管理者对他们为组织所做贡献的尊重。
（2）工作本身
与报酬一样，工作本身的内容在决定员工的工作满意度中也起很重要的作用。一般来说，他们喜欢富于挑战性的工作，而不愿意日复一日地重复简单而乏味的工作。工作本身中影响满意的两个最重要的方面是：工作的多样化和对工作方法及工作速度的自主权。
一般来说，工作的适当变化能带来很大的工作满意。太少变化的工作使职工厌倦；太多变化和刺激性太强的工作使职工感到精神上紧张并觉得太费力气。给职工一些工作方法上的自主权也能提高员工的工作满意度。
（3）提升
工作中的提升机会对工作满意度有一定程度的影响。在组织中，当报酬对职工的工作满意度不再有大的提高时，就需要用提升来提高员工的满意度了。根据需求原理，提升是自我实现的需要，这个需要必须高于低层次的薪金需要。
（4）工作条件
工作条件也只是以一般方式影响工作满意度。诸如工作地方的气温、湿度、通风情况、光线和噪音、工作安排和清洁状况，以及适当的工具和设施，都能影响到职工的满意度。每个职工都向往好的工作环境，好的工作条件能带来更好的生理上的舒适，还会影响工作以外的生活。
（5）工作群体的合作情况
以上便是赏识员工的间接表现，能做到这几点，便能充分调动员工的积极性。一个管理者如果能够灵活运用这种“手腕”，便更容易俘获员工的心。
7.必要时采用非常手段
成功的领导者多以温和的和富有人情味的方法管理部下，以询问、鼓励和说服等方法带动他们前进。因为用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱或消退更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们所做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使其工作效率下降，给个人的精神造成伤害。
但在必要的时候，为了加强管理，领导必须采取强硬手段。一些有“手腕”的管理者，即使当他们不得不解雇某人时，他们并不因为感到愧疚而变得犹豫不决，而其他人则做不到这一点。他们很可能平时满口甜言蜜语，有爱心，关心人，可是一旦要采取坚决措施，便变得冷酷无情。
他带来4名助手和3个装满了有关公司及其生产的资料和分析材料的手提箱，在赶赴分公司之前的两小时才通知公司的管理部门，一到便立即召集40名高层经理开会。会上，他简要地概括了他对公司现状的分析意见，他此行所负的使命以及他认为公司今后的基本发展方向，他明确指出公司目前的经营行为很不令人满意。接下来，他当场解雇了4名高层经理并限令他们两小时之内离开公司；他明确宣布如果谁试图阻挡他对公司的拯救行动，他将不惜一切毁掉他的前程。最后他宣布他的助手将安排他与公司每位经理会晤，从第二天早上7点开始。这样，60分钟的会议结束了。
在随后的关键的6个月中，那些留在公司的人积极与他合作。
一些在领导工作上感到顺手的上司，并不常用以权势压人的方法，因为他们知道这样做会冒一定风险，会引发一些问题。无论手段多么高妙，高压统治最终还会招致他人的抵制和报复，极端手段是在极端的情形下采取的。
8.对待害群之马手腕要严厉
人的性格是多方面的，对待工作的态度亦因性格、修养等因素表现各异，有兢兢业业、开拓创新之士，也有只说不干、胡乱捣蛋之徒。前者是推动事业发展的主力军，后者则是阻碍事业前进的绊脚石。身为管理者必须对下属的工作能力、工作态度有充分的认识和了解，聪明的管理者都深知集体的团结和纪律的严明是企业生存和发展的根本这个道理，所以他们对企业中的那些“不地道”的员工时刻保持着高度的警惕，该批评的时候就批评，该清除时便清除，毫不犹豫、不留情、不手软，以保持企业的凝聚力和竞争力。
具有下列几种行为的员工，是不能容忍的，应立即予以批评，严重的话也可以考虑清除：
（1）以“我”为中心，很难与人合作。一项工作通常是需要各部门之间相协调，员工之间通力合作的。这样的员工往往心目中只有“自我”、工作中突出“自我”，我行我素，其他员工一般很难与之合作，不利于工作的整体推进。
（2）没有干劲、缺乏责任感。这是一种抱着“混”的态度应付工作的人。这样的员工普遍缺乏责任感，工作草率、马虎，对分内的事也不认真去做，“当一天和尚撞一天钟”。至于这钟撞得好不好、声音响不响，他全然不管。
（3）心胸狭窄，容不下别人。这样的员工多少都有一点才气。因为这点才气，表现自然自负，然而，他又不愿看到别的同事超过自己，无容人之量，这样的员工多数群众基础不好。由于他心胸狭窄难容人，和同事少不了有磕磕碰碰的事情发生，别人也不愿意和他同处。
（4）净耍嘴皮子不干事，事情是要一件一件来做的。有关工作的事情每一件都是具体而实在的，不身体力行是无法完成的。
社会上曾流传有这样一句话：“干的干，看的看，看的给干的提意见”。此类员工就是说的多，干的少，企业中他们的存在，不但影响着其他员工的情绪，也会败坏整个工作作风。
（5）只会溜须拍马，和管理者套近乎。这样的员工的心思不在干好本职工作上，而是寻找机会和主管拉关系、套近乎，以求得对自己的“照顾”。对工作往往心不在焉，得过且过。
（6）牢骚满腹，不满太多。这样的员工表现在对办公室内许多事情怀有成见。爱发牢骚，说三道四，影响其他员工的积极性。这样的员工存在，对稳定员工思想具有消极作用。他们常常对许多事都看不惯，随便乱说乱讲，尤其对新员工的成长不利。其危害不可小觑。
（7）阴毒损坏，爱说人坏话。这样的员工思想不够健康，经常在背后讲人坏话，影响员工的团结。
（8）对任何人都持怀疑态度。这样的员工在工作中不会接受其他员工的建议，哪怕他的做法是错误的，也只相信自己，不把别人的意见放在心上。固执己见，容易出错，出现失误。
（9）头脑不清，办事稀里糊涂。这样的员工工作态度一般比较端正，但做事不善动脑，缺乏条理，思维不清楚。不知道自己在做什么，目的何在。
没有哪一位管理者希望自己的部门出现员工不团结、影响工作的现象。要维护工作的正常进行，对一些害群之马必须采取严力的“手腕”，用果断的措施予以制止。不然的话，许多事情是不能按计划发展的，后患无穷。
9.及时给员工一份“夹心饼”
在生活中，大家都吃过菜饼，感觉比馒头好吃，为什么呢？因为菜饼中有“馅”，依此类推，聪明的管理人大多会在馒头中夹上美味的馅来给下属吃。这种“手腕”在管理员工的过中屡试不爽。
下属做错了事，理所当然要进行批评和惩罚，但如何处理得恰当、得体，才不会造成不良的影响呢？这也许是许多管理人都感到十分棘手的问题，实际上这里有一个简单的妙方：有褒有贬，在批评他的错误和指出其不足的同时，不忘给予他某些成功方面的肯定。
乔治·本在这个方面的技巧运用上是位专家。他所发明的“夹心饼”法，真是让人拍案称绝。这种方法就是，把你所要批评的事情作为一种馅，放在两件值得表扬的事中间，做到有褒有贬，最终往往是效果良好。
乔治·本为了改变这位年轻人上班迟到的坏习惯，就采取了这种“夹心饼”的方法。
这就是乔治·本所做的“夹心饼”最上面的一层。
这样，“馅”已经做完了，剩下最后一层了。乔治·本又强调道：“你作为公司的骨干力量，的确为大家带来了不少的利益，公司不能没有你，我希望你能清楚自己的位置，我们大家对于你的工作寄予厚望！”
显而易见，所谓的“夹心饼”，就是把要批评的东西作为“馅”夹到两件值得表扬的事之间，这样不至于让受批评者感到尴尬和难受，从而在内心深处加以接受，同时又能不伤害作为一个重要职员的自尊。受批评者既明白了自己的错误之所在，又认识到自身存在的重要性，在改正错误后，就会更加努力地工作。假如作为一个管理人当着公司里所有人的面，直接批评：“杰克，不要以为你工作得出色，就可以随随便便迟到，从现在起，再也不准如此不守公司规章制度！”结果可想而知，一个出色的工作者，也许就会因此弃你而去，这不仅对你是种损失，失去了一个得力的助手，更重要的是给整个公司所造成的巨大损失。