导语：在薪酬体系优化设计的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
一、公司介绍
慈溪市颖光制衣有限公司(CixiYingguangGarmentCo.,Ltd.)，以下简称YG公司，成立于1990年，总公司坐落在中国服装名城——宁波，紧邻杭州湾大桥，水陆交通极为便利。公司经过二十年的发展壮大，现已经拥有厂房10000平方米，在职员工1500余人。公司巨资引进日本、欧美先进的设备，年成衣生产能力达100万打。
公司实力雄厚，集织造、染整、成衣为一体，是一家大型针织休闲服装制造企业，浙江服装行业中的佼佼者。公司视信誉和产品质量为企业的命脉，产品质量达到国家技术监督部门的认可。始终以“质量为本，诚信经营”的理念，努力为顾客创造更高的价值。
公司拥有注册品牌——“颖光”(YINGGUANG)、“依村”(YICUN)，其品牌服装在国内市场上深受消费者欢迎。“颖光”品牌服装畅销意大利市场，并在其他国家市场也被看好。公司提供OEM服务，其主营产品或服务为各类针织服装生产，月生产能力为600000件，年出口额能力约为10000万，年营业额约为15000万。
公司组织结构情况：
组织结构说明：
公司有董事长两名，总经理、副总经理三名，各部门主管共30名;
1、获得导师的指导和帮助;
关键词：激励机制人力资源管理
激励机制是指某种能让企业员工奋发有为的工作机制。一般而言，激励机制在人力资源管理中发挥着十分重要的作用。具体而言，激励机制是通过晋升渠道的优化设计、薪酬体制的差别化定位、以及一般培训的加强来不断提升员工的积极性三个方面来实现的。
一、通过设置晋升渠道让员工奋发有为
二、通过设置薪酬体制提升员工积极性
激励机制其次是通过薪酬工资的差别化定位来提升员工积极性。像前述晋升通道一样，激励机制通过薪酬工资的差别化定位让员工通过自身的努力有较大地增长空间。激励机制要求设置基本工资和绩效工资相结合的工资薪酬体制。一般来说，员工工资要与自身岗位相符合，与自身业绩相符合，与企业的年度利润相结合。具体而言，激励机制要求员工薪酬可设置为基本工资、岗位津贴、绩效工资、其他工资等几个方面。基本工资方面，其设置也要根据员工的学历、工作年限、能力等方面的具体水平而定。在企业内部，有且只能体现员工资历的只能体现在基本工资方面，且其相差不宜太大。岗位津贴方面，主要体现出员工的岗位差别，公司可按市场岗、管理岗、技术岗、操作岗等岗位分别部署岗位工资。绩效工资是员工根据自身贡献的业绩而获取的工资，可包括季度性的、周期性的和年度性的。绩效工资的设定要尤为重视，这是解决员工因薪酬问题而离职的关键所在。绩效工资的设定层级不一定要多，但差距要体现出来，让员工感到干得好就能获取高工资，通过这种办法留住员工。其他工资主要为过年过节的福利工资，这种工资的设置差距不宜太大。
依据岗位价值大小而公平地设置薪酬体系激励机制提升企业员工积极性的一大办法。亚当斯密的公平理论指出：一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。如果岗位工资设置的不公平，员工感到自己的付出得不到应有的回报，就很容易引起他们的离职。因此能否依据岗位价值大小而公平地设置薪酬体系十分关键。公司领导层组成专门的薪酬岗位工资制定领导小组，严格核定市场岗、管理岗、技术岗、操作岗等岗位人员应有的工资，切实改变原有的不依据岗位价值大小设置公平性薪酬体系的情况。举个例子，企业领导能够公平公正，坚持根据公平性的原则设计薪酬体系，那么下面的员工就会踏实工作，企业获得的收益也越来越多。
三、通过一般培训让员工踏实工作
激励机制再则可以通过一般培训让员工踏实工作。除了设置合理的晋升渠道、依据岗位价值大小设计公平性薪酬体系之外，不断提升员工积极性还应加强员工的一般性培训。所谓员工的一般性培训是指员工在一个企业培训获得的收益，对于其他企业经济效率的提升仍然有用，而员工获得的这种收益是终生适用的。因此，一般性培训能实际大幅度增加员工的收益，这是员工希望看到的。举个例子，现实中很多企业不太愿意通过一般性培训的方式培训员工，而是喜欢通过特殊性培训的方式培训员工。特殊性培训是指员工在一个企业培训获得的收益，对于其他企业经济效率的提升没有作用或者很少有用。这是很多企业愿意看到的。但员工就不会喜欢这种培训方式，因为他不能切实地提升员工的能力和积极性。但如果公司领导反其道而行之，偏偏选择一般性培训，让员工切切实实地获得收益，那么员工就会更加努力工作。激励机制的一大要义便是要求企业分管领导要放开视野，以战略性的眼光审视员工培训方式，加大一般性培训的力度。正所谓士为知己者死，如果企业经常性地通过一般性培训方式培训员工，肯定会更加认同这个企业，对这个企业也将会更有归属感，从而更好地为这个企业服务。
综上，激励机制是指某种能让企业员工奋发有为的工作机制。一般而言企业可以通过设置晋升渠道、设置薪酬体制、加强一般培训不断加强对员工的激励。具体而言，激励机制在人力资源管理中的重要作用是通过三个方面来实现，一者，通过设置晋升渠道让员工奋发有为，二者，通过设置薪酬体制提升员工积极性，三者，通过一般培训让员工踏实工作。
参考文献：
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[2]智萍利.企业文化建设与人力资源管理[J].职业圈，2007年15期
关键词：创新型薪酬管理体系；核心竞争力；对策建议
对于现代企业来讲，参与市场竞争是发展的重要渠道，在竞争中赢得胜利则是企业共同的愿望。因而，企业对于自身的核心竞争力一直均比较重视，同时也在尝试以各种手段来增强自身的竞争实力。薪酬管理体系对此有着十分显著的影响，是企业必须要加强重视的一项要素。
一、构建创新型薪酬管理体系
1.基于薪酬管理视角的企业核心竞争力分析
要想实现长期发展、真正在激烈竞争的市场中立足，企业自成立之日起就要注重维持自身的核心竞争力。尽管企业对此大多都比较重视，但由于采取的方法存在差异，最终的结局是各不相同的，表现为有的企业濒临倒闭而有的企业则始终充满活力。基于薪酬管理视角来讲，企业之所以会出现核心竞争力下降的问题，在很大程度上与下述三点有关：首先，“薪酬不公”。这种情况会引发员工的不满情绪，不仅会使得企业的人才补给难以实现，严重时还会造成骨干离职，造成人力资源、技术资源的大量流失，进而降低企业的核心竞争力。其次，薪酬体系无法产生激励效应。薪酬是包括工资在内的多项酬劳的总称，并非单指工资，但是，很多企业现行的薪酬体系却都是“只重工资”，员工福利长期被忽略。这种情况下，员工的潜力无法被激发出来，工作态度不积极的情况十分普遍，间接的影响到了企业核心竞争力。最后，薪酬结构有待优化。我国很多企业对于薪酬结构的理解和认识都比较片面，往往并不重视完善和优化报酬结构。这种情况会使得企业核心人才工作态度消极，对他们创造性及潜能的发挥具有很大的负面影响。
2.对策建议
二、结语
综上所述，薪酬管理体系对于企业核心竞争力的影响极为显著，体现在人力资源、员工态度及潜能激发等多个方面。所以，现代企业有必要从调整薪酬制度、重视薪酬机制的激励作用、优化分配机制开始，逐步构建创新型薪酬管理体系，以提高自身的核心竞争力。
参考文献
[1]连翀.青岛ZF国际大酒店的薪酬管理体系优化设计研究[J].环球市场，2016，（1）：23-24.
[2]敖文萍.国企薪酬管理体系的现状和策略取向分析[J].智富时代，2015，（S1）：50-51.
关键词：厦门H酒店薪酬管理优化
随着越来越多高档酒店进驻厦门，厦门酒店业的竞争日趋激烈，若要在竞争中获得优势，就必须提升服务水平、管理水平。而服务水平和管理水平都是由员工来执行完成，因此如何在激烈的市场竞争中利用有限的人力资源建立科学的薪酬管理体系，是厦门酒店行业面临的严峻考验。
1.薪酬的概念及构成
在人力资源管理中，由于对薪酬的界定比较宽泛，导致了不同的人对薪酬有不同的看法。在早期，薪酬理论与经济联系，但现在与管理理论联系更密切。由于历史发展和学科的分支，薪酬在经济学家和管理学家视野中的界定也出现了明显的不同。从经济学视角下探讨的薪酬具有宏观性和抽象性，更具有一般劳动者的工资概念，同时包括的范围有一定的狭隘性。从管理学研究的薪酬则具有更丰富的维度和内涵，本文所采用的是管理学视角的薪酬概念，即广义的薪酬概念。
广义的薪酬分为经济性薪酬（外在薪酬）与非经济性薪酬（内在薪酬）。经济性薪酬是指以物质形态存在的各种薪酬，它又可分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬指以工资、奖金、津贴、佣金、股票等名义或形式支付给员工的报酬部分，间接薪酬是指以培训、医疗、休假、保险等形式支付给员工的间接货币报酬部分。非经济性薪酬是指由于工作本身所获得的满足感，包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用。
2.薪酬管理的内涵
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑企业的内外在各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。其目的在于吸引和留住符合企业需要的员工，并激发他们的工作热情和各种潜能，最终实现企业的经营目标。
二、厦门H酒店概况
1.酒店简介及其组织结构
H酒店是厦门首家品牌精品酒店，于2012年3月开业。酒店是洲际酒店集团旗下的时尚精品酒店品牌，主要针对寻求个性与真实体验的高端客户，为他们提供融和当地历史、文化和自然元素的下榻体验。酒店拥有128间客房，包括8间海景套房，在最大化呈现美景的同时，体现着厦门新旧交融的独特魅力。
2.酒店岗位工资现状
H酒店沿用了酒店业传统的行政级别划分方法将酒店员工分为10级，每一薪酬等级的内容基本与该岗位等级的内容相一致（具体情况见表1）。
表1岗位工资明细表
级别职位工资（元/月）
1总经理保密
3财务总监、房务总监、销售总监、工程总监
4行政总厨、行政管家、人力资源部经理、保安部经理
5前厅部副经理、餐厅经理、市场传媒经理、总会计师6000-7000
6行政助理、宾客服务经理、副厨师长、销售经理、采购经理、IT经理、值班工程师4000-5000
7宾客关系主任、销售代表、各部门主管3000-3500
8销售协理、美工、会计文员、采购员、保安领班、技工2000-2500（除美工4000外）
9前厅部服务人员、客房部服务人员、餐厅服务员、厨师、预订员、保安员2000
10公共区域服务员（PA）、助厨、管事员1700
10T各部门实习生前3个月1000，后三个月1200
注：以上数据来自H酒店人力资源部
三、H酒店薪酬管理存在的问题分析
1.薪酬结构不合理
我国酒店企业普遍实行的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位等级工资制”，H酒店也不例外。H酒店的薪酬结构整体比例失调，虽然在薪酬体系中有浮动工资，但浮动工资己经失去其本身的意义，几乎没有固定薪酬和可变薪酬之分，很难起到激发创新精神的积极作用。相对于其他高端酒店，H酒店的福利和津贴都比较少，非经济性的薪酬也没有受到重视，人力资源部因为人手太少已无暇顾及这些内在的薪酬管理。而且在H酒店现有的薪酬体系中，并未在经济性报酬中设置工龄工资这一项，员工的工龄差别基本没有体现。这样的薪酬制度必然会影响老员工对企业的忠诚、工作的积极性，并且一定程度上增加酒店招聘、培训等方面的投资成本。如何调整薪酬的合理结构，既能给员工一种相对稳定、安全的感觉，又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个难题。
2.薪酬管理不透明
整个酒店行业将薪酬的保密性作为薪酬政策之一，H酒店也不例外。员工对酒店薪酬管理的过程知之甚少，只清楚自己最后拿到手的数目，透明度相当小。大多数员工表示不清楚酒店的评定标准，不了解评定自己薪酬水平的依据。当得知同级同事的薪酬多于自己时，会产生强烈的不公平感，而他并不知道薪酬差异的原因。因而，扩大员工的参与程度，增加薪酬管理的透明度也是值得重视的一个问题。另外，薪酬管理的不透明也会让员工对酒店薪酬管理的公平公正性持怀疑态度，以致薪酬的激励效果大打折扣。
3.薪酬内部公平性缺乏
从公平理论中不难看出，员工理解薪酬的公平是一种相对尺度的衡量，它并不是要求员工有一定相同的工资报酬、享受一样的待遇，它否定的是人与人之间拿相同的工资报酬。在H酒店中，级别相同的基层管理人员和基层员工无论任何部门，绩效如何，薪水基本无差别。恰恰就是这种看似平等的绝对公平，让高绩效员工感觉不公平，从而导致了他们的离开。公平的薪酬制度须要体现的是差别公平，即每个人拥有的知识、经验、能力和贡献度等反映到工资报酬上的差别。
四、H酒店薪酬管理优化措施
1.调整薪酬结构，引入宽带薪酬理念
要使薪酬结构合理化的一个重要手段是引入宽带薪酬结构理念。宽带薪酬管理的基础首先是建立一个公平的内部级别体系，通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立酒店内部相对公平的内部级别体系。
宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围比较大。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果共同确定薪酬等级和水平。酒店可以适当拉大绩效薪酬的比例，使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。如H酒店现有的岗位薪酬和绩效薪酬的比例是75%25%，可以适当调整到60%40%，如果绩效评估体系完善，则可以是50%50%，甚至以上。这样的比例可以提高员工的工作积极性，从而改善工作质量，为客人带来更好服务，提高客人满意度。
2.加大薪酬管理的透明度与公平性
酒店可以改变薪酬政策，适当加大薪酬管理的透明度。酒店可以向员工介绍薪酬评定的依据，让他们了解自己薪酬的构成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎样才能加薪，同时也能明白同岗异薪的真正原因，减少冲突和误解，这对于鼓舞士气是很有帮助的。做到薪酬管理的公开化和透明化，有助于向内外部人员传达一种积极的信息。对薪酬管理制度公开、公平和公正的表达，会使内外部人员对企业更加信任。
要实现内部公平，H酒店需要调整工资结构，基本工资=岗位基本工资+一线津贴+技术津贴+学历津贴+店龄补助。也就是说，对于同一岗位的员工，若其学历、工龄、技能经验不同，其基本工资也不同。学历能体现一个员工的基本素质和学习能力、理解能力，添加了此部分内容，目的在于鼓励员工继续深造以提升个人基本素质和能力。如目前酒店的前台接待岗位有8个员工，其中有4个分别从瑞典、新加坡等酒店管理专业留学回来的，但是他们的工资却和其他部门9级的员工（如中专学历的楼层服务员）一样。这样表面看似公平的无差别待遇实际上是对高学历员工价值的贬低。为了达到薪酬内部公平性，学历津贴还是非常有必要的。工龄体现出员工的忠诚度，企业也应该对员工的这种忠诚作出鼓励。一线津贴能体现出酒店人性化的一面，一线服务人员工作劳动强度非常大，每个一线岗位都要有人上夜班，如前厅部的前台接待员、餐饮部的餐厅服务员和厨师等。
3.设计多元化福利选择
（1）培训方面。根据员工的需要，可以为员工提供进修培训的机会。对于酒店业来说英语无疑是一门很重要的语言能力，很多员工都有学习英语的兴趣，但是酒店却没有这方面的培训；严格执行交叉培训计划，不仅可以让员工学到更多技能，感受工作的挑战性和趣味性，给员工提供更多的发展机会，而且有益于各部门各岗位协调彼此工作。
（2）文体方面。将酒店闲置的场地改造成员工活动室，可以设置一些简单的体育设施，丰富员工的业余生活，缓解员工一天的劳累工作；或者可以成立员工俱乐部，促进各部门员工间的交流。这样有利于增加员工的归属感，提高员工的满意度，从而提高客人的满意度；针对于员工生日，组织一些有趣味性有意义的活动，比如野外烧烤、骑自行车游环岛路、露营等，列出一些方案供员工选择，而不是单纯发给他们50元的生日补贴或给他们每人两张电影票。
[1]庄许捷.我国饭店员工薪酬体系设计研究[D].山东：山东大学，2006
[2]史丽.星级酒店薪酬体系优化设计研究[D].大连：东北财经大学，2006
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[4]刘天成.酒店行业服务人员的薪酬体系优化研究[D].北京：中国海洋大学，2012
[5]刘敏.薪酬与激励[M].北京：企业管理出版社，2010
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【关键词】国有企业EVA考核市场化薪酬
一、引言
随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。国有企业也不例外，为了提高自己的竞争能力和适应能力，也应不断探索提高工作效率的有效途径，绩效考核的引入已经日渐成为企业简化结构、降低成本的重要手段之一，绩效的考核也日渐重要。绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外，还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度。因此将绩效考核机制引入企业具有重要的现实意义。
二、国有企业薪酬管理概述
1、薪酬管理的概念
薪酬管理是指一个企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续管理过程，企业还要不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬关系问题与员工进行沟通，同时，对薪酬系统本身的有效性做出评价并不断予以完善。
2、薪酬管理的内容
（1）薪酬体系。薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。在目前情况下，国际上通行的薪酬体系有三种，即职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中，职位薪酬体系的运用最为广泛。
三、EVA考核对国有企业的意义
考虑到部分企业为了达到考核目标，有可能采用变卖优质资产来增加当期利润的情况，考核办法对非经常性损益项进行了适当调整，堵住了漏洞。适当考虑到了不同行业的具体情况，设置了不同的资本成本率。总体来说，考核办法还是较好地考虑到了各方面情况，具有较强的可操作性。
EVA强调资本成本意识，鼓励价值创造，代表了考核的导向，说明我国国有资产经营业绩考核方法在与国际化和市场化接轨。EVA对于投资者来说是“真金白银”，是投资者得到的真正回报。这次考核具有以下重要意义。
第一，遏制国企的扩张冲动，促进国民经济转型，优化经济结构。虽然我国国企已有20多家进人世界500强，但这些企业在一定意义上只是世界500大。其获利能力、抗风险能力与国外企业还存在较大差距。在进入500强的冲动下，许多国企只是热衷于收购，把企业做大，销售额做大，而不是真正给国家创造财富。EVA进入业绩考核体系，必将促使国企更加注重内涵式增长，而不仅仅是利用自己的优势地位去进行兼并等外延式增长，这也会在一定程度上缓解饱受诟病的“国进民退”现象。
第二，促进国企提高自身管理水平。国企要想获得较高的EVA，必须把着眼点放在内部潜力挖掘上来，放到提高自身管理水平上来，这有利于促进国企实施精细化管理。
第三，促进创新型国家的建设。国企是科技创新的“国家队”，EVA计算过程中扣除了企业投入科研费用，将会调动加大研发投入的积极性，加速由“中国制造”向“中国智造”转型。这样可以促进提高我国产品的科技含量，增强产品的国际竞争力，提高产品的附加值，增强我国经济发展后劲，走可持续发展道路。
把EVA引进考核体系是一个涉及面比较广的工作，需要国企的配合，而且由于EVA本身存在的一些问题，考核工作面临以下挑战。
首先，如何公正、准确计算EVA指标。根据思腾斯特咨询公司的研究，若要精确计算EVA，所要调整的项目多达164项。在国资委对企业进行考核的时候，要考虑到每个企业组织结构、业务组合、发展战略以及会计政策的特点，选取必要的调整项目，以便在简单与精确之间实现最佳平衡。国企涉及点多、面多，业务十分复杂，而且涉及行业又迥然各异，因此如何准确地界定是一个难题。
其次，如何区别对待垄断性国企和竞争性国企。中国企业的规模相差很大，在各自行业的地位也相差很大，部分国企甚至在行业中处于垄断地位。在考核过程中，应该注意防止部分垄断性国企利用自己的市场地位，提高价格，转嫁自己的成本，进而损害社会福利。这种做法显然与国资委考核的初衷背道而驰。政策垄断的国企是否适用会计利润考核和EVA考核本身也是一个值得商榷的问题。
最后，如何防止国企既操纵利润又操纵EVA。相对而言，EVA的准确核算比财务报告的核算更难，虽然国企的整体会计信息质量不错，但同时也存在着国企因为会计信息质量问题被国资委降级的情况，我们不能对国企会计信息质量掉以轻心。EVA涉及的调整项目更为复杂，而且国企又处于信息优势，处于信息劣势的国资委对其准确考核是一件非常困难的事情。因此在考核过程中如何防止国企为了自身利益而操纵EVA各调整项目也是一个棘手问题。
四、改进国有企业薪酬问题的建议
为了解决EVA考核过程中出现的问题，充分发挥EVA指标的引导作用，需要注意以下几点。
首先，保证考核过程的公正、透明。随着经济全球化的继续深化，我国国有企业面临着越来越激烈的竞争，另外，我国的经济日益融人全球化，经济周期越来越与全球同步，因此在考核时必须考虑经济周期等因素的影响;
其次，加强对国企会计信息质量的监督检查。高质量的会计信息是准确计算EVA的必要条件，因此国资委应该继续设法提高会计信息质量。
最后，以EVA考核作为抓手，建立和完善国企价值管理体系。考核指标中引进EVA不是目的而是手段，以提高国有企业管理水平为目标，将考核嵌入日常的管理过程中，引导和推动企业将价值管理融入企业的所有重要流程，使企业建立价值驱动型的激励机制，调动全体员工的积极性。
五、“市场化”薪酬实现的方法
1、结合现代企业人事制度。提高高管薪酬的市场化水平
首先，应按市场规则建立合理薪酬制度，它应包括固定薪酬、短期激励、长期激励、额外津贴以及福利制度。其次，薪酬要体现和绩效的关联性，以便充分体现薪酬体系的激励约束作用，其中包含建立有效绩效考核指标与管理流程。此外，对于国有企业来说，高管薪酬体系改革的一个重要方向就是将管理者的利益和公司的长期发展结合在一起。在国外，许多跨国公司采取了工资、奖金福利和股票期权相结合的办法。股票和期权激励的确是一种比较有效的体系。但薪酬体系并没有一个完美的模式可以拷贝，因为每个企业的内部因素和外部环境并不相同。在中国的国有企业中，可采用以现金方式为主的长期激励。
2、改变国有企业高管人员自己决定自己薪酬的状况，建立由出资人决定管理者薪酬的制度
3、建立市场评估机制
市场化、国际化的趋势是不可避免的，薪酬体系也一样。一般而言，企业薪酬级别产生的方式有多种：一是完全的内部评估;二是以内部评估为主;购买市场数据作为参考;三是选择内部评估和第三方机构合作的方式。
但这三种方式也各有问题。就完全的内部评估方式而言，它可能存在着的一个问题就是企业是否能够保证职位的设置、薪酬的匹配度足够的市场化。如果选择数据库，则很有可能面临着技术性的考验。因为，市场上可供选择的数据库之间可能存在不同性。因此，企业应首先明确自己需要什么样的数据库，这将大大避免选择过程中的盲目性。如果邀请第三方机构参与，选择怎样的公司以及怎样和公司进行沟通和合作将非常重要。但不管方式如何，市场化的原则和良好的沟通将贯穿整个职位评估薪酬架构的过程，最终实现以适当的成本、为所需职位的适当人选付出适当的报酬。
六、结语
国有企业改革是一个系统工程，加强考核是其中的一个重要方面。国有企业绩效考核的演进，我国考核指标的演进对于提高国有企业管理水平起到了重要作用。这次EVA走进国企考核指标体系是一大进步，我们有理由相信，只要在考核过程中不断改进，并与其它改革措施配套，必将迸一步增强国有企业活力，并促进国有企业的可持续发展。
【参考文献】
[1]陈曦：国有企业薪酬体系优化设计[D].北京：首都经济贸易大学，2009.
[2]曹晖：完善国有企业薪酬激励的思考[D].上海：复旦大学，2008.
1.专业管理的理念或策略
一线员工绩效量化考核依托一线员工积分系统，针对于生产PMS（或营销系统）与调度OMS系统向一线员工积分系统中数据导入的不同形式，在系统中或系统外建立细化的、可操作性的指标及评价标准，减项指标与加分指标合理设置，正负激励并存，形成符合公司各专业、班组实际，又具有电力企业特色的一线员工的绩效考核模型与方法。（1）系统积分全应用策略。主要应用于从PMS或营销系统中取数的班组。通过优化、固化设置各班组的工作项指标、非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标达到系统积分完全真实反映一线员工绩效的效果，从而使系统积分等于员工绩效考核得分，即系统积分全应用。（2）系统积分占比应用策略。主要应用于从调度OMS系统作积分推送的班组。由于OMS积分直接推送，推送的积分只能够反映工作项业绩，且无法在系统中再设置非工作项指标、工作质量指标、综合评价指标，因此系统中的积分仅为员工绩效考核得分的一部分，必须在系统建立标准量化的指标集作为补充，两部分结合才能够全面反映员工绩效，即系统积分占比应用。
2.专业管理的范围和目标
以一线员工积分系统为平台，优化设计系统中的指标设置与评价标准，固化各个专业的工作项指标，统一编制非作业项指标、工作质量指标、综合评价指标，对于调控专业，建立起系统外的补充指标体系。
二、主要管理做法
1.建立绩效管理组织体系
公司设立绩效管理委员会，由公司主要负责人担任主任，成员由领导班子其他成员组成。建立公司、部门、班组三级系统信息员网络，进行系统维护，真正实现了利用全员绩效管理信息系统中的一线积分系统模块实现了绩效考核指标制定、分解，绩效合约生成、签订，月度、季度、年度考核等全流程业务管控，为“工作积分制”实施提高支撑平台，有效的提高了绩效管理水平。
2.保证流程正常运行的制度体系
3.专业管理绩效考核
（1）“工作积分制”开展情况与部门业绩考核挂钩。将一线员工积分系统的维护应用情况纳入部门业绩考核体系，评价标准中明确了“一线积分系统未按要求进行指标体系维护每次减0.2分；未按时成绩，每次减0.2分”等内容。（2）个人绩效考核得分与薪酬挂钩。无论是系统积分全应用还是占比应用，个人绩效考核得分虽然计算的方式根据调控和非调控专业有所不同，但是个人绩效得分的最终结果基本上实现了全面、真实、客观反映一线员工绩效的目的。各基层单位在编制二次分配方案时，班组层面的二次考核使用个人绩效得分直接与薪酬挂钩的模式，并且按月兑现。
4.动态管理机制
5.评价机制
指标体系构建是否科学，班组是否能够根据下发的指标体系进行本班组的系统指标模块维护并开展日常绩效考核，一线员工积分制是否能够落地，都需要进行科学评估。公司对一线员工积分系统维护及积分应用明确了具体的工作要求和目标，定期开展对各基层单位一线员工积分制工作过程和效果的评价，并将评价结果纳入各单位业绩考核内容，推动一线员工绩效管理工作的实施。
三、评估与改进
一、主要工作目标任务：
1、实现经营产值万元；
2、实现利润万元；
3、输差控制在以下；
4、根据城市建设需要，延伸天然气管道；
5、全年无安全责任事故、治安事件。
二、主要工作措施
1、加强企业内部管理，提高管理水平。按照“精简、务实、高效”的原则，结合公司的实际情况，2月份完成公司中层管理机构设置的合理调整，规范部门职能，强化部门职能作用；按照改革后的劳动用工规定，拟定岗位工作条件及薪酬标准，职工根据自身条件、部门根据岗位需求，进行“双向选择”，完成职工用工协议的签定。
3、加强企业成本管理，做好增收节支工作。自去年底国家发改委提高了天然气出厂价格，公司天然气购进成本直接上升，在已调整非居民用气价格的基础上，积极争取民用天然气销售价格的调整；加大气费回收力度，从各个环节、各个岗位控制好输供气差，加强欠款的催收工作，对一些尚未收回的遗留欠款通过法律手段积极追收，提高资金周转；加强材料物资的采购价格管理，严格执行公司制定的材料物资采购办法，对所采购物资实行公开的比质、比价进购；加强工程成本管理，严格工作程序，优化设计方案，降低工程成本；加强费用开支的审核，寻找渠道积极组织各项收入，争取更好的经济效益。
4、做好安全生产工作，确保平稳供气。进一步完善公司内部的各项安全生产制度，规范检查制度，逗硬落实；利用较先进的燃气检测设备，加大对管网等燃气设施的检查力度，建立全市管网系统的微机化管理；加强调压设施及用户室内管网设施、工业、餐饮用气的安全检查，规范安全用气行为，及时整改安全隐患；加大安全宣传教育力度，深入社区、走进家门，宣传安全用气知识，提高市民的安全用气意识，杜绝燃气安全事故，确保平稳供气。
5、进一步转变观念、改进工作作风。加强优质服务工作，提高服务水平，增强服务意识，接待用户做到礼貌、热情、周到、耐心，在工作中体现亲情服务、微笑服务；完善用户管理收费系统，通过户表改造，将更多的用户纳入银行收费系统，为用户提供高效快捷的服务。
二00六年，是企业完成“三项制度”改革，实现规范的现代化管理模式，进入新的发展阶段的第一年。公司按照集团公司下达的目标任务，遵循“让政府放心，让市民满意”的企业宗旨，坚持“以人为本、安全第
一、服务至上”的经营理念、“开拓、创新、优质、高效“的企业精神，进一步规范企业经营管理行为，转变思想观念、工作作风，全面完成全年目标任务，适应新的社会形势，推动企业发展进程。
2、建立健全薪酬制度和考核体系。根据公司下达的全年目标任务，针对各部门工作职能，按照“多劳多得、按劳取酬”的原则，适当拉开岗位职务分配差距，制定合理的薪酬分配方案。加大考核力度，完善考核体系，目标任务层层分解、人人细化，部门工作任务的
完成与绩效工资提取紧密挂钩，奖勤罚懒，激发企业内在活力，调动职工工作积极性。