综合国内外寿险业发展的经验教训和泰康的创新实践，我们认为寿险业传统的“负债+投资”的二维结构模式面临重大挑战。特别是在老龄化加速、长寿时代即将来临的背景下，覆盖全生命周期的医养康宁服务，应当成为以人为本的寿险业的新主业。泰康把实体的医养康宁服务与传统寿险结合，将“服务端”引入传统寿险的二维结构，形成了“支付+服务+投资”三端协同的新寿险，为行业的高质量转型提供了方向和路径。
我国寿险业高质量转型面临的三重挑战
回顾人寿保险的历史，大数定律、生命表和资产负债表三者构建了现代寿险及其商业模式。大数定律和生命表的发现与制定，让寿险产品有了定价的标准和依据。而资产负债理念在寿险业的应用，确立了保险资金运用管理等一系列现代化发展的重要原则，推动了寿险公司逐步建立起更加审慎的资产负债估值标准，形成了以偿付能力充足率为核心的现代寿险资产负债匹配平衡的模式。
基于负债端寿险产品定价和销售产生的死差与费差，与基于投资端保险资金运用带来的利差，也构建起传统寿险的价值链。不过这种负债和投资双驱动模式在寿险业进入成熟周期后，其价值链边际效益正在递减：全球寿险深度在21世纪初达到近4.6%的顶峰，现在已逐步回落至20世纪90年代水平，在低增速区间逐步发展；近20年全球寿险业保费收入增速不到名义GDP增速一半，且成本大幅上升。而在资产端，全球成熟市场基本都经历了低利率甚至零利率市场环境，投资收益长期处于低位。中国寿险业在经过高速发展之后，也进入深度调整阶段，高质量转型面临着三重挑战。
一是负债端创新不足，同质化竞争加剧。首先是产品的同质化。产品同质化必然导致低价竞争，带来价格战，最终影响行业的持续健康发展。近年来我国寿险业两个主要长期产品年金险和重疾险的保费与价值双双负增长，带来当年新单保费收入和新单价值的持续萎缩。
产品同质化的背后是客户的同质化。由于缺乏对客户差异化定位与分层经营，整个行业都在针对客户的基本保障和理财进行过度竞争，且主力客群首张保单开发超过60%，行业亟须发掘和满足客户新的切实需要。
再就是销售队伍和经营模式的同质化。到21世纪初，我国寿险业主要营销渠道和经营模式基本成型，1992年友邦将代理人制度引入内地，大多数寿险公司走上了通过人海战术进行快速跑马圈地的道路，经营上采用产说会、炒停打点和短期激励等方式。但目前保险执业收入竞争力减弱，灵活就业分流明显，寿险销售从业人员从高峰期的超700万下降至不足300万。
二是投资端面临宏观逻辑变化带来的不确定性和投资收益下降的挑战。从国际上看，百年未有之大变局加速演进，全球地缘政治、经济格局变化使世界经济发展不确定性增强。具体到国内，经过四十多年的改革开放，工业化、城市化基本完成，进入后工业化阶段。与发达经济体的经验类似，我国经济从高速度进入中低速、高质量发展的阶段，过去赚大钱快钱的时代已经结束，进入赚慢钱长钱的时代。
同时，在工业化、城市化的过程中，房地产、基础设施建设是推动中国经济增长的核心动力之一，现在正向绿色经济、数智经济和民生经济转型，新的动力还在成长之中。目前市场上无风险利率持续下行，权益市场向上趋势并不明朗，投资收益下降。
三是人口老龄化加速、长寿时代即将来临，将对整个社会结构带来根本影响。长寿时代是进入超级老龄化社会后的一种新常态，具有五个特征：低死亡率、低生育率、寿命延长、人口年龄结构从金字塔结构转变为柱状结构、平台期老龄人口占比超过四分之一。中国还面临老龄人口规模大、增速快、未富先老的挑战。根据预测，到2040年，中国65岁及以上人口将占总人口的22%，向长寿时代迈进，必然对社会结构与经济发展带来颠覆性影响。
长寿时代的本质就是百岁人生时代来临，人人带病长期生存。健康、养老成为最大的挑战。所以长寿时代就是健康时代，而带病长期生存必然给社会和个人支付带来压力，财富时代随之而来。寿险业的高质量转型要抓住长寿时代人们健康、养老和理财的需求，一是提升负债端的专业能力与效率；二是在投资端打造长期稳健的复利能力，更重要的是要切实满足长寿时代人们对美好生活的需要。
美国人身险行业发展的经验与教训
美国是全球最大的人身险市场，目前已经形成传统寿险、年金和健康险三足鼎立的格局。但传统寿险产品保费收入占人身险保费的比重从1950年的76%，降低到2010年的18%，最近十年才稍有提升到25%左右。而年金和意外及健康险占比则持续提升，分别从1950年的11%和12%，提升至2021年的45%和30%。同时，寿险公司在美国个人退休金市场和商业意外及健康险市场所占份额也一直在下降。商业意外及健康险市场方面，2021年寿险公司仅占16%，健康险公司占84%；在个人退休金市场，到2022年寿险公司所占份额仅为5%，主要被共同基金、证券和信托公司瓜分。
此外，美国寿险业在整个金融业的地位也一落千丈。在20世纪50年代，美国寿险业金融资产一度接近金融公司总金融资产的15%，到1970年后该值已经下降到8%左右。麦肯锡在分析美国前20强上市寿险公司、银行、资产管理和证券经纪公司数据后发现，过去35年，美国最大的寿险公司相对于其他金融服务机构的市值份额比率从1985年的40%下降到2005年的17%，到2020年，仅剩9%。
而美国健康险公司主动对接了人口老龄化带来的医疗健康的需求，逐步整合医疗服务资源，形成了一种“保险支付+健康服务”的创新商业模式。作为美国最大的健康维护组织之一，凯撒集团早在20世纪30年代就开启健康险“支付+服务”的创新。依托于健康险公司、自建医院和自营医生集团，凯撒集团打造了从健康险销售、健康医疗服务和理赔支付的健康闭环。客户整体健康保险费用可以比同业低20%左右，也改善了健康险经营中面临的高医疗费用赔付压力，实现保险服务成本与高效医疗服务的平衡。
这种“支付+服务”健康闭环模式的优势，也吸引了美国的医疗医药服务方主动寻求与健康险公司结合。美国最大的连锁药店西维斯健康集团通过收购安泰保险，实现了保险支付方与医疗服务方的深度结合。近期哈门那与信诺集团谋求整合也是这个目标。
现在美国最大五家健康险公司都形成了“支付+服务”经营模式。其中联合健康掌控了全美最大规模的医生组织，也通过医疗科技、药品管理、自建/收购医疗中心来提高健康险经营能力，在美国医疗、药品费用快速上涨的几十年周期中，较为有效地控制了赔付支出，为美国健康险客户提供稳定保障的健康险产品。目前，大都会人寿市值不到500亿美元，而联合健康市值已经接近5000亿美元。
因此，面对人口老龄化加速、长寿时代呼啸而来的趋势，中国寿险业的高质量发展，一定要抓住人们长寿化带来的健康与财富的原生需求，创造新的商业模式，把医养康宁作为寿险的主业与核心竞争力，形成寿险业在金融业的比较优势，推动寿险业的长期稳定发展。
泰康创新“寿险支付+养老服务”模式，穿越周期
因为养老和医疗分不开，泰康又进入医疗领域，在每个养老社区配建康复医院的同时，通过自建、投资和合作等方式打造多层次医疗服务网络，并拓展到生命关怀领域，将“寿险支付+养老服务”的模式，升级为“寿险+养老服务”“健康险+医疗服务”“保险金+投资”的“长寿、健康、财富”三个闭环，构建企业通过商业方式应对长寿时代挑战的泰康方案。
泰康方案的本质，一方面是为应对长寿时代挑战打造最佳最优的筹资模式，提高人们的支付能力；同时建设覆盖全生命周期、一站式的高品质医养康宁服务体系，形成从筹资到服务、从投资到支付的大健康产业生态体系的大闭环。客户通过人身保险平滑长寿及健康风险，实际上是为未来的养老和医疗筹资，泰康一站式的实体养老和医疗服务体系，改变了目前市场上健康养老服务碎片化的现状，为客户锁定了未来的生活方式；而通过保险金的投资实现复利增值，又确保了客户未来的支付能力。
泰康方案将寿险业从过去的销售驱动转向服务驱动，将传统寿险以队伍为核心转向以客户为中心。在传统寿险“产品、客户、队伍（渠道）”的“金三角”中，寿险公司的经营逻辑是以“队伍”为核心，通过经营销售队伍来服务客户。泰康将实体医养服务引入传统寿险，以基于客户需求的服务来推动传统寿险销售，改变了寿险业传统的经营逻辑。
同时，“幸福有约”大额年金的标准定价，在传统寿险以中产人群为主力客群的基础上，自然地将客群拓展至富裕人群，改变了寿险没有批量产生高净值客户的历史。“支付+服务”的模式与产品以及客户群体的变化，也对代理人的素质和专业能力有了更高的要求，泰康在此基础上打造“健康财富规划师”（HWP）这一职业，以“保险顾问+全科医生+理财顾问”为基本职业素养，重新构建了寿险经营“产品、客户、队伍”的“金三角”。
而保险产品与医养实体的结合，也带来了对传统寿险营销方式的变革。自复业以来，我国寿险业的营销方式经历了从个人陌生拜访的单兵作战到产说会的团体作战的变化，但本质上都是从观念到观念、从保单到保单。泰康基于医养实体，创新一种场景化的体验式营销方式，在客户购买保险之前，可以到泰康的医养实体体验未来的养老和健康生活方式。保险从“冷产品”变成了“热服务”，保险公司与客户从一种看得见摸不着的合同关系，变成了互相可接触、可体验和可感知的服务关系。
泰康的创新改变了传统寿险的生产关系，带来了生产方式的变革，构建了符合市场规律、符合消费者需求、符合时代发展潮流的商业模式，为行业的高质量转型发展提供了一个方向和路径。
一是创新驱动，提升寿险公司的生产力与销售效率。幸福有约以标准定价的方式，直接提升了代理人的生产力。以健康财富规划师（HWP）为代表的专业化、职业化、绩优化队伍，加上场景化体验式营销的生产方式，切实提升了销售效率。
二是打造平台，拓展了服务客户的广度与深度。传统寿险很少有服务老年客户的产品，只能满足客户或家庭两代人的保险保障需求。泰康从客户的养老、健康医疗的需求入手，构建了服务“老中少”三代人全生命周期的生态平台；提供的产品从保险与财富管理，延伸到实际的养老与健康医疗，拓展了代理人服务客户的广度与深度，增强了寿险公司、代理人与客户三者之间的黏性。
三是增加收入，提升代理人的留存率，确保队伍的稳定性。泰康模式带来的产品多样化与效率提升、客户圈层以及服务广度与深度的扩展，拓展了行业的边界，拉长了代理人的销售与服务链，增加了代理人获取收入的渠道，有利于代理人队伍走向专业化、职业化、绩优化，有利于代理人的长期留存和队伍的稳定发展。
到2023年底，泰康已在全国完成34个城市39家高品质、大规模、候鸟连锁的医养融合养老社区布局，其中20家已经投入运营，全国五大医学中心也在陆续落地。幸福有约保单销售从当年的300单增长到4.6万单，新单价值贡献占比超过1/3，幸福有约客户从零开始突破20万人，健康财富规划师队伍超过1.5万人，有力地支撑了泰康近几年的稳定健康发展，成为泰康穿越传统寿险周期的坚实基础。
构建新寿险，助力行业高质量发展
泰康的创新探索与实践，将传统的虚拟保险业务延伸到实体的医养康宁服务领域，实际上在传统寿险的“负债端”和“投资端”二维的结构中，加入了医养康宁的“服务端”。“支付+服务+投资”三端协同，构建了新寿险。
以“寿险支付+养老服务”的长寿闭环为例。支付端与投资端的结合，构建了一个新资产负债框架。在支付端，幸福有约带来的保费是负债，进入投资端后投资于养老社区与医院实体。虽然本质上没有改变传统寿险资产负债的底层逻辑，但通过幸福有约对接养老服务，客户的保单到期后可按月领取保险金支付养老费用，剩下的部分仍然在账户里复利增值，让整个负债端的久期延长20—30年。更长的负债久期，直接改变了传统负债端的结构，也为投资端提供了更为长期稳定的资本，有利于进行长期的投资规划，获取稳定的投资收益，助力负债端的持续发展。当然这也对投资端的投资逻辑和选择提出了新的挑战。
而支付端和服务端的结合，可以产生乘数效应与价值效应。高品质的养老社区天然地满足了中高净值人群对长寿时代未来幸福生活方式的需求。根据泰康实际运营情况测算，每一张养老床位可以支撑大约20张幸福有约保单的销售，形成了服务端对支付端的乘数效应。而支付端也可以为服务端提前锁定源源不断的客户，形成了支付端对服务端的价值效应。
同时，投资端和服务端结合，也可以起到基石作用和压舱石作用。大规模、长期性、需求稳定回报的保险资金，正好与医养康宁实体投资的“重资产、长周期、慢回报”匹配，成为撬动长寿时代大健康基础设施建设的基石。原来投向不动产的资金，聚焦到投资细分的养老社区和医院这种长寿时代的抗周期的优质不动产标的，成为利率下行趋势下保险公司获得长期稳定回报的压舱石。这也是寿险公司在医养康宁领域与其他产业竞争的最大护城河，寿险公司也借此找到了建立与其他金融业竞争比较优势的路径。
新寿险引入服务端，也为应对互联网保险与科技的挑战提供了路径。当前，大数据、人工智能等保险科技也正在推动产品、市场、渠道、定价、核保及理赔等整个保险价值链的重塑，给传统寿险的发展带来了冲击和挑战。但是消费者的核心需求没有变，人们通过保险管理风险和规划未来生活的出发点没有变，最核心的是消费者现实的医疗和养老需求最终还是需要在医养实体里得到满足。寿险公司从虚拟保险向实体医养服务延伸，就是牢牢抓住消费者最基本、最终极的需求，成为应对互联网保险与科技挑战的关键路径。
新寿险打造最佳最优的筹资模式和覆盖全生命周期的一站式高品质医养康宁服务体系，增强了寿险业的民生属性。投资、建设和运营医养康宁实体，切实满足人们对养老和健康的刚性需求，让人寿保险更好地服务实体经济，让寿险公司真正成为大健康、大民生和大幸福工程的核心骨干企业。
所以中国寿险业要避免美国寿险业衰落的教训，应对其他行业竞争与科技进步带来的挑战，就要坚定地拥抱医养实体，牢牢抓住寿险、养老金和健康险三大市场，在传统寿险销售能力、投资能力的基础上，将医养康宁的服务能力打造成新的核心竞争能力。
寿险公司实现与实体医养康宁结合可以采用多种方式。一种是泰康以自建为主重资产的“苹果”模式，另一种则是以收购、签约、合作为主轻资产的“安卓”模式。总的来说，大型头部寿险公司可以探索“苹果”模式，建立自有的机构养老品牌；而中小型寿险公司更适宜探索“安卓”模式，或者深耕区域市场形成品牌。
结语
保险业作为我国社会保障体系的重要支柱和社会治理体系的组成部分，发挥着经济减震器和社会稳定器的功能。在长寿时代背景下，实现让人老有所养、老有所依是发展养老金融的必然要求。将医养康宁作为寿险的新主业，不仅是寿险高质量转型的路径，更是推动长寿时代医养供给侧结构性改革的有益探索。希望更多的同业能够加入泰康的探索中来，为应对长寿时代的挑战，为行业的高质量转型和社会整体福利的提升，为社会和谐、家庭幸福和身体健康作出我们行业应有的贡献。