乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗你知道，我今年志愿参加。”
“噢，乔，我实在太忙了。”
接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”
凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊我猜是这样的。我工作太忙了。”
乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。”
凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术可是……”
乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”
凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。又问：“那么，你怎样认为”
乔回答道：“噢，不，它们不适用。相信我。除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目成本。”
凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。”
乔惊叫起来：“省钱!怎样省钱通过解雇工人吗我们这个国家已经大幅度裁员了。而且政府和政治家们对此没任何反应。你选举谁都没关系，他们都是一路货色。”
“顺便说一下，我仍需要你报告进展的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。你知道，我大约要，我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。”
什么没人告诉我。”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。”凯茜说。
“我明天必须讲演吗这对我来说还是个新闻。”乔告诉她。
“这在上周分发的日程表上有。”凯茜说。
“不管怎样，你能把你对进展报告的资料在今天下班以前以电子邮件的方式发给我吗”凯茜问。
“为了这场比赛，我不得不早一点离开。”
“什么比赛”
“难道你没有听到我说的话吗联赛。”
“或许你现在该开始做我说的这件事情了。”凯茜建议道。
“我必须先去告诉吉姆有关今晚的这场比赛，”乔说。“然后我再详细写几段。难道你不能在明天我讲述时做记录吗那将给你提供你做报告所需的一切。”
“不能等到那时，报告必须明天发出，我今晚要在很晚才能把它搞出来。”
“那么，你不去观看这项比赛了”乔问。
“一定把你的输入数据通过电子邮件发给我。”
问题：
1、两人交流中存在哪些问题
2、凯茜和乔怎样处理这种情况会更好
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗”
“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”
“关心”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧!”
案例分析：
1、谁的错误
很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
2、上司的做法：
从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪化。
在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。
“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。
小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”
“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有情绪呀。”老往还是微笑着。
小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。”
“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气马林说的有没有错呢”老王说。“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我。”小刘说：老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你你凭什么被别人相信他相信你，谁相信他等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想”
小刘在低着头沈思，
老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大这个问题你想过没有”
小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”
“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起。”、
小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做我现在一点头绪都没有，头发蒙。”
老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈。”
小刘不好意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。”
从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三：
第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目
决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。
而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要表现有：
第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。
第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，企业的小领导班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队，对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。
当你与人意见相左时，应以你的表情、耐心、所言所行向他证明你是真的关切他——[美]保罗.道格拉斯
沟通的方向和角度沟通分为三个方向：往上沟通、往下沟通和水平沟通。我们可用人体的三个器官来形像说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆。碰到领导没有那个胆子，这个胆就是胆识;往下沟通没有心。这个心叫做心情，没有那个心情;水平沟通没有肺。这个肺叫做肺腑。
gm代表总经理，他手下有三个部门经理，分别是销售部经理sm，生产部经理pm，财务部经理fm;销售部经理手下下有甲乙两个人，生产部经理手下也有丙丁两个人。那么，所谓往上沟通，某甲对他的经理没有胆。往下沟通呢总经理对生产部经理没有那个心。什么叫做水平沟通呢生产部经理对财务部经理没有那个肺。可见，没胆、没心、没肺，这是不良沟通的三个主要症状。
老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。”
男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”
老太太回答：“我的割草工已经做了。”
男孩的朋友再说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”
老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。谢谢你，我不需要新的割草工。”
割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。”
这个故事的寓意是：只有勤与老板或上级领导沟通，你才有可能知道自己的长处与短处，才能够了解自己的处境。
每个人都有上级，如何往上沟通呢有如下三个建议：一、不要给上司出问答题，尽量给他选择题。遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”这样就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。
——领导你看明天下午开个会怎么样
——明天下午我没空，我有客户。
——那么后天上午呢
——那么后天上午十点半以后呢
——好吧。十点半以后。
——谢谢，我明天下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。
二、任何地点。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“yes”或“no”的，就可以采取这种方法，到公司停车场等候领导。这时他一定会看到你的，他就说：“好吧，就这么办。”
三、一定要准备答案。没有准备好答案，只有两个后果：第一个后果是领导会在心里说，我要你这个脓包干吗什么答案都是我来想;第二个后果是领导没有什么不得了的答案，因为他的智商跟我们也差不多。因此，与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案。
往下沟通。松下幸之助的管理思想里倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的”他还经常到工厂里去走走，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢有三个建议供大家参考。
一、多了解状况。跟下属沟通时，如果你是“空降部队”，建议多学习，多了解，多询问，多做功课。多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有物，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实，他不想听是因为你说不出什么。
二、不要只会责骂。花点学费，让属下去体会是值得的。很多领导不愿意犯任何错，也不愿让下属做任何实验，这听起来很安全，其实他是一个永远长不大的业务员。
三、提供方法，紧盯过程。与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程，如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的，如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的，如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。
水平沟通。指没有上下级关系的部门之间的沟通。部门的平级沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识。消除水平沟通的障碍，要做到以下几点：一、主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。
在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到非常苦恼，这一天，他向朋友诉苦时，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事：古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：千里家书只为墙，让他三尺又何妨。
万里长城今犹在，不见当年秦始皇。
员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。
王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
二、谦让。在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。
四、协作。人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。
五、双赢。跟平行部门沟通的时候一定要双赢。
沟通的角度为什么有的公司倒闭，有的公司成功这其实就是一个沟通的问题。
角度一：总经理。每个公司都有总经理，可有的总经理在沟通时，底下的人并不知道他说了些什么，这就是失败和倒闭的公司。有的总经理沟通得就很好，这就是做成功的公司。
张海先生当初在做健力宝时，没有几个人说他不懂饮料。其实他以前不是做实业的，严格讲起来，他做健力宝主要是财务操作。张海也许认为，财务操作和资产操作，可以把公司膨胀起来，他这个想法底下有多少人以为然，或不以为然在健力宝里面，一定有很多厂长和副厂长是做实业起家的，但是张海年纪轻轻，二十几岁就能够当总裁，而且刚开始时做得很好。于是张海在跟底下的人沟通时就出现了一种障碍。张海认为，做公司就是把它做大。但底下的人总是认为要扎稳;张海认为，重要的是收入。底下的人只有在想从哪里收入;张海认为只要能够把别的公司吞并就吞并。底下的人就认为，吞并下来以后养不养得活。
由此类推，可发现总经理和下属沟通时，有以下两点不良表现：一是开会总是总经理先讲，其实总经理要后讲;二是总经理的话总是特别多，其实要少讲，最重要的是做结论。
角度二：电脑。很多人都认为，电脑可以帮助我们提高工作效率。其实不然，电脑会加减、统计、分析、绘图，但是电脑不会做决策，所以作为总经理不要常常坐在自己的办公室，坐在电脑前。
为什么大家都这么喜欢开会研究的结果是，开会是一种瘾，不开难过。这就说明，开会是一种权威和满足感的体现。
会议有很多可以改善的空间，应该先从哪里做起，以下七点建议供参考：
建议二：谁主持。很多公司的会议都是总经理主持，作为公司的高级主管，应该多听少讲，不要什么会都做主持。
一个公司开会的时候，坐在上面的有三种人：第一种人是主席，可把这种人定位为副总;第二种人是导言人，可把这种人定位为经理;第三种人是观察员，可把这个定位为总经理。这个会是指大会，如果是小会的话，那么经理是观察员，副理是主席，主任跟组长是导言人。如果是工厂，厂长是观察员，副厂长是主席，导言人是车间主任。在这一体系里，真正最重要的人，应该是导言人。
建议四：谁先发言。“由下而上”和“由外而内”可以鼓励意见的表达。
建议五：谁负责和谁追踪。我们公司规定，谁召集会议谁负责。
建议七：谁结论。开会开了半天没有答案那开这个会有什么用这叫做无能。没有答案的会一个月内就不要再开第二次了。
以上这七点，都跟总经理有关，总经理如果有决心要改善这个会议，是不可能得不到改善的。
小结我们可用人体的三个器官来形象说明这三种不同的方向。
问题：1、这一案例的问题主要出在谁的身上为什么
2、如何改进其非语言沟通技巧
3、假如你是小王，你会怎样做
2.小王忙自己的事，不能说完全错误。但是询问老李有什么事的时候，头也不抬，这就让对方觉得受到轻视。沟通的时候，必须要正面对着对方，表示尊重。而自己问完，刚想到某些事，马上就转移交代别的同事，让老李更觉得自己不关紧要。
至于案例中，已经发生得罪的情况。应该直接拉住老李，并且向他道歉，自己是无心之失，请他原谅。并且说明都是为了公事，没有对她有任何轻视的意思。
问题一：既然交代的工作已经做完，三号领导为何还一直生气
三号生气的原因主要是两点：
1、三号要明确的答复，行不行给句话，这样才能据此采取下一步行动。不给答复，这件事就一直没有结果，太难受。
2、即使你自己做完了工作，领导布置工作，下属竟然置若罔闻，太不给面子。
因此，虽然工作已经按照要求完成，六号下属误以为三号领导不会责怪自己，但他们不理三号领导造成的“态度上的伤害”是需要弥补的!
问题二：谨慎而忠诚的六号下属为何当时没理三号领导
六号下属的主要错误在于他们以为只要给三号结果就够了，低估了三号领导对“面子”的在意，以为“反正我都按照你的要求做了，理不理你不重要”，这是一个大忌!不过，我们回到六号下属这里，六号下属之所以如此，主要有以下三点原因：
1、当时事情确实很多很忙，六号下属已然处于压力状态(6下3)，不过六号毕竟不是三号，六号处于压力状态到三号也仅仅是“直奔目标”，对于三号的“面子”部分他们是顾不上的;
2、三号领导布置任务常常有“临时性”的成分，会打破六号的计划，特别在六号很忙压力很大的时候布置，六号会内心不满但又不能表示，不理不回复也是一种不满的委婉表达(一位六号的hr表示“三号喜欢时不时给我布置一个任务很火，特别是我在忙的时候，我就是不理她，不回复她，但是事情还是照做，她也会非常不高兴，我心里也不高兴呢”);
问题三：事已至此，六号下属应该怎么做才能挽回三号领导的心
对于三号领导，需要事后诚恳解释加真心赞扬，如果当时三号领导布置工作的时候周围有人，必须要当着那几个人面把三号领导的面子找回来，即当着他们的面道歉。
此外，道歉时要注意表达方式，别让旁人觉得三号领导很专横。可以解释说：“当时一门心思把事情尽快完成，而且对能否完成没把握，所以没给领导及时反馈，但事后想想，不反馈会影响领导对全局工作的安排，是不恰当的，所以自己错了，希望领导原谅。”
对一些中层领导来说，沟通难，难于上青天。但话说回来，沟通真的有那么难吗其实不然。某些中层领导认为，沟通好比是招安劝降，总习惯把自己的观点强加给别人。试想，这种沟通如何能够以理服人，以情动人有这样一则事例：
少华是北京一家公司的市场部经理，公司为了奖励市场部的员工，制订了一项北戴河旅游计划，名额限定为8人。可是部门的10名员工都想去，这就需要少华向上级领导申请两个名额。
少华找到上级领导，说道：“王总，我们部门10个人都想去北戴河，可名额只有8个，我怕剩余的两个人会有意见，能不能再给两个名额”“筛选一下不就完了吗”王总说道，“公司为你们部门拿出这几个名额已经花费不少了，你们怎么不多为公司考虑你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们两个做部门负责人的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗”
少华一下子就无话可说了，从办公室垂头丧气地出来了。作为带队人，少华和部门另外一个负责人都去了。为此事，另外两个员工闹了好久的情绪，私下里说少华不会做领导，不会做事。
如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢在这件事情上，少华虽出于好意，但是由于以下两个原因而使他进入了沟通的“迷途”：筇一，只顾表达自己的意志和愿望，忽视对方的表象及心理反应;第二，以自我为中心，出言不逊，给人不尊重对方的感觉。如果少华在沟通前能兜服这两个缺点，就能将这件事做到完美。
作为一名优秀的中层领导，想让企业充满生机，实现高效率，就要掌握沟通的真谛，打破等级制度，让对方感到自己被尊重、被信任，如此才能激起对方的责任感、认同感以及归属感，促使他们以强烈的事业心报效企业。
小张是以家公司人力资源部的主管。他所在的公司需要招聘一名文员，要求英语专业的女性。作为全国一家知名的公司，招聘消息在网上发布后没有多久，就接到了大量的求职信。
经过层层考核留下了三个实力相当的应聘者，小张让这三个人写一篇800字以内的中文作文，以方面考察她们的文字表达能力，更重要的是他要通过分析笔迹来判断谁最适合这个岗位。
a小姐：英语水平和中文表达能力都极其出色，而且由于她看过很多书，谈吐非常得体。在面试时，小张对她的印象很好，已经把她作为第一考虑人选。但通过仔细研究她的笔迹后发现，她的字体非常大、棱角过于突出，经常有一些竖笔划划到下一行的现象。通篇有一种不可一世、压倒一切的霸气。经过分析，小张恩威她是个很有才气同时又很有野心的女孩。她不会安心终日做一些琐碎的日常工作。而且由于她自信心极强，从她的字体中反映出的不可一世，说明她不可能很随和地与她的部门的人相处。而且作为经理，会非常难领导这样的下属。有这样字体的女孩子更适合做营销等能带来高度挑战感的工作。所以小张放弃了她。
b小姐：人长得非常漂亮，口齿伶俐，在面试的一问一答都反应机灵而敏捷。她的英语口语非常出色。但小张在研究她的笔迹后发现，她的字体非常小儿粘连，弱弱娇娇，字没有一点骨架，有很强的讨好别人的献媚之相。研究后校长强烈地感觉到这是个心胸很小、娇滴滴的、吃不了一点苦的、而且还有极强虚荣心的人。
c小姐：表面看她没有任何优势，她是通过英语自学考试拿到的英语本科文凭，无法与其他人名牌大学的背景相比。虽然通过考试发现她英语口语和写作都不错，但由于人长得非常不起眼，而且说话很少、声音很轻，刚面试时她没给小张留下什么印象。恰恰是她的字让小张立刻注意了她。她的字写得媚秀、清爽、整齐，笔压很轻，通篇干干净净，字的大小非常均匀，而且字体中适度的棱角让字体很有个性，但这种棱角又没有咄咄逼人的压迫之气。从她的字可以判断出来她做事非常认真仔细，自律意识很强且安心做日常琐碎的工作。她又自己的独立见解，但又不致于没有团队精神。
在笔迹分析的帮助下，小张选择了c小姐做部门文员。半年过去了，事实证实她的性格完全与小张当初判断的相符合：她敬业且高效、严谨且认真，她将部门的日常工作处理得非常好。
正如案例中所显示的那样，没有语言并不意味着没有沟通。字迹也可以成为一种非语言沟通的形式，传递更多的、更加真实和客观的信号。
案例涉及人员：
主管：财务部陈经理
下属：财务部员工小马和销售部员工小李
案例情景：
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。”
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我真的怀疑他有没有真正关心过我们。”
“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。”
陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
1、谁犯了错误：
陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其他部门的费用消息传出去，部门的威信就会降低。这是错误二。
销售部经理是怎么知道陈经理的把柄的当然是小李告诉的喽。老板要是仔细追查的话，陈经理死定了!通报批评是免不了的，否则没办法摆平销售部经理。陈经理就认倒霉吧，谁让自己的把柄被别人抓住呢
那这个事就不可以做吗实际工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默许的。一般来说开明的老板会认为，只要是在预算内的钱，你能节省下来，就是你的本事。再说招待费的数目也不是很大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上还是为了工作，可见你的心里还是有公司的。所以一般来说老板不会管，而是默许，但这个事是可以做，不可以说，更不能让别的部门的人知道。其实其他经理也都怎么做，心照不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿。。
2、到底应该怎么做
分析了上面两个人的错误以后，其实办法也出来了。
作为陈经理以前没有为手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。
面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢难道要“满腹委屈”地去上班吗这样不是解决问题的办法。既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走进去边说边招手：“小马，现在有空吗我有事情找你。”
小李看到这样，就会知趣，为了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，可能会说：
“小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打扰了。”
于是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。
“最近工作怎么样有没有什么事需要我帮忙”
小马一定感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什么，所以会说的很圆滑。“没有什么特别的，一切正常。”
“哦。过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。”(其实陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太说不过去了。陈经理也可以单独申请培训机会，要是老板不批准，辞职算了，没趣。)
小马脸上顿时发出光来，抬头注视着陈经理的眼睛，急切地说：“培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还后悔呢，没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一定要帮我们争取呀。”
小马感激地看着经理说：“那就多谢您了，我明白了，多谢照顾。”
陈经理身体向后一靠，放松地说：“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。怎么样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。”
小马感激地说：“多谢经理了，你又要破费了，我这就去通知。”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：“小马，等一下。”小马回头说：“还有什么事，经理。”这时陈经理严肃地说：“以后注意点，别让其它部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。”
这样处理下来，关于上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意保护部门内部的小秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不为呢
除了众所周知的中国最大互联网公司ceo这个身份，马化腾同时还是腾讯人力资源管理执行委员会负责人。从这个身份不难看出马化腾对内部管理的重视，其中，对高级人才的培养和管理更是腾讯人力资源管理的重中之重。低调务实的腾讯并不刻意追求颠覆性的创新，从管理上来说，也不玩惊天动地之举，务求不断优化。
但是，观察腾讯的人才管理策略，巨头一直在审慎中谋求创新，如辅导年计划、最简化测评工具、匹配高级人才需求，无不为互联网企业管理的特色。
一、由上至下的重视以身作则
马化腾直言：“我面临的最大挑战就是人才奇缺，这让人很头痛，我们一直很欢迎优秀的人才加入我们，大家一起闯一番事业。”
为解决人才匮乏的问题，腾讯近年来已不断引入职业经理人，这些高级人才与腾讯形成互补，弥补腾讯的短板。腾讯人力资源部总经理陈双华之前在接受采访时表示，马化腾作为人才管理工作的最高boss，一直在思考腾讯要如何帮助高级人才持续成长。
从20xx年起，腾讯就开始有意识地寻找职业经理人与马化腾等创始人“双打”。擅长产品技术的马化腾，匹配擅长企业运营的总裁刘炽平，成为腾讯最为成功的工作搭档。马化腾认为，高层职业经理人可以解决公司在管理上的专业性，但是“公司的‘老人’身上有职业经理人没有的优点”，正如他本人在把握用户需求等技术层面可以做得好，这些优点“放弃是很浪费的”。
面对高级人才，传统的培训方式已不再适用，刻意标新立异又不是腾讯的风格，于是一个酝酿已久的概念—“辅导年”被提了出来，得到马化腾的认同。
所谓辅导年，要求各层级的领导，运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。先从马化腾等最高层领导开始，在总办的核心团队中推行。由于效果良好，这两年从高层、中层逐层往下普及开来。人力资源部为此设计了高层论坛，并定制了辅导课，在内部网上开设了辅导专区。这些工具方法，让公司创始人和高层能够为下级现身说法做辅导。“腾讯有没有重视辅导年，就看老板重不重视，那就看pony(马化腾)有没有对其他人进行辅导。”陈双华说。
马化腾如何辅导下属正如他经常被赋予的“最高产品经理”角色，与马化腾进行关于产品的交流是最有价值的。
尽管这在形式上不是一种直接明确的辅导，却将腾讯“产品至上”的文化和思维方式深深传播到了企业内部。
由公司最高领导马化腾开始，对下属的实际工作进行悉心辅导，腾讯落实辅导年的重视程度和执行力可见一斑。腾讯推行“辅导年”项目，并没有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不仅为公司储备了领导人才，同时促进腾讯企业文化的发展—领导者应该对员工的发展负责。腾讯近些年的成功，一部分原因正是得益于腾讯自上而下强有力地执行辅导年项目，以及不断强调领导者为团队培养与发展人才的企业文化。
1920xx年，在美国，营长对值班的军官说：“明晚大约八点钟左右，哈雷彗星将可能在我们这个地区看到，这颗彗星每隔76年才能看见一次。命令所有士兵，着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象;如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。”
值班军官立即执行营长的命令，对连长说：“根据营长的命令，明晚八点，每隔76年才能看见一次哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。”
连长立即执行值班军官的命令，对排长说：“根据营长的命令，明晚八点，非凡的哈雷彗星将军穿野战服在礼堂中出现，这是每隔76年才出现的事。如果操场上下雨的话，营长将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。”
排长立即执行值班连长的命令，对班长说：“明晚八点，营长将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才出现的事。如果下雨的话，营长将命令彗星穿上野战服到操场上去。”
最后，班长对士兵说：“在明晚八点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在营长的陪同下身着野战服，开着那辆彗星牌汽车，经过操场前往礼堂。”
同样道理，在企业经营中，谁能保证你们企业不会发生像哈雷彗星通知这样的笑话。其实，我们经常会遇到“沟通漏斗”，经常会遇到信息在传递过程中失真的问题。一旦信息失真，员工就会部分理解，执行就会大打折扣，生产效率会大大下降，企业效益会大受影响，严重时，会造成企业倒闭;当追究起责任时，大家就会互相埋怨，进而会直接影响人际关系。所以，一定要掌握一些沟通技巧，争取让这个沟通漏斗“漏”的越来越少。
小王问小杨：“人家都说沉默是金，你说，沉默真的是金吗”小杨说：“不一定。那次我和小白一起带团在西安，我们向客人推荐‘贵妃宴’。介绍完了，问客人吃不吃的时候，二十多位客人都一声不吭——沉默!我一看苗头不对就溜了。小白看在地陪的面子上，又去问客人吃不吃。结果呀，被客人骂了一顿。客人说：‘让我们掏钱的事，你们怎么这么积极!’你看，沉默是什么”
小王说：“照这么说，沉默有时不是金，而是暴风雨来临前的宁静啊!可是，如果客人把话说出来你就一定能明白他的意思吗”
小杨说：“那要看客人怎么说。比如，他对你说‘你真好’，你知道这是什么意思吗”“如果他把重音放在‘你’字上，我想他是真的说我好。如果他把重音放在‘好’字上，那就不好说了，可真可假。如果他把重音放在‘真’字上，而且把声音拖长，说成‘你真——好’，那就基本上可以肯定他是在讽刺我。”
小王说：“我也注意到了，客人要强调什么的时候，是会用重音来强调的。比如，你问他要不要增加某一个景点，他如果明确表态，就会在说‘我们不去’的时候，把‘不’字说得重一点，或者干脆一字一顿的回答：‘我—们—不—去’!”小杨说：“是啊，恐怕有时候客人哼一声、出口长气，你都要想想那是什么意思!”小王问道：“这哼哼声到底是什么意思呢”小杨说：“那就要看具体情况了。比如说，客人走着走着，突然‘哎哟’一声，你又看到他一个踉跄，那大概是把脚扭了。如果客人在‘哎哟’的同时，还拍着脑门，那对半时忽然想起了什么或者是发现自己遗忘了什么”。小王问道：“如果客人出一口长气呢”、
小杨说：“那也得具体分析，那次登上长城，远眺北国，风光无限，我就听到一位老华侨长出了一口气，再看他那一脸的自豪。那意思肯定是：‘啊——，祖国真美啊’!不过也有相反的。去年股票大跌，我团里的一位上海客人不停地长吁短叹。后来一问，果然他已经损失了将近一半。”小王感慨道：“看来我们做导游员的要想当一个好导演，首先应该当一名好观众，要善于通过观、听、悟，来把握客人的各种心理啊!”
本案例中既包含着语言沟通中的口头沟通的方式，更包含着非语言沟通的方式。导游员们所讨论的主要是非语言沟通在旅游人际交往中的各种含义和作用。正如案例中的小王所讲，只有善于准确把握不同的沟通方式及其含义，才能有顺利有效的旅游人际交往。
从前，飞英公园有一家人，一个老婆，一个老公。他们有一个女孩。
意思虽然没错，但我当时听着就觉得别扭。一边记一边心里想着，现在讲给小朋友听的故事也与时俱进了，老公老婆的张口就来。
可今天下午放学接旸旸时，一打开记事本我就乐了。
因为老师用红笔分别在故事里的“老婆”和“老公”后边各加了一个“婆”字和一个“公”字。
原来是这样!
这个故事被旸旸吃掉了两个字。
这两个字一加上，故事的味道迥然不同，童趣立现。
最新科目三总结案例分析科目三案例分析汇总
最新经典营销策划案例分析营销策划最成功案例(3篇)
教学案例分析100例(通用三篇)
征信典型案例分析征信报告分析案例(33篇)
最新案例分析报告实习案例分析报告(通用12篇)
2023年家校沟通成功的案例分析(汇总8篇)
最新小区物业经典案例分析解决方法二十心得体会(通用7篇)
最新沟通的经典句子沟通的经典语句模板
2023年班主任经典教育案例分析与反思班主任教学案例分析(12篇)
最新高校辅导员典型工作案例分析高校辅导员工作案例分析(通用10篇)
最新教育案例分析100例(十五篇)
最新经济法案例分析题及答案公司法通用
2023年司法考试经典案例司法考试案例分析实用
最新教育案例分析小学教育案例分析幼儿园(十五篇)
销售团队swot分析案例销售经理swot分析案例(六篇)
小学语文案例分析(十三篇)
教师业务进修计划经典案例分析(19篇)
食品安全经典案例分析食品安全标语经典(实用8篇)
最新教学案例分析(通用12篇)
案例分析(通用5篇)
最新案例分析案例怎么找案例分析论文框架优质(5篇)
最新案例分析论文论文案例分析法(大全13篇)
最新企业案例分析报告企业案例分析(优秀8篇)
最新法律案例分析报告法律案例分析(优秀8篇)
案例分析:关于劳动仲裁案例分析
2023年班主任经典教育案例分析与反思(10篇)
三严三实案例分析优秀
最新班主任教育案例分析小学班主任教育案例分析100例初中(十六篇)
最新案例分析题(5篇)
最新初中历史案例分析(十九篇)
最新初中典型教育案例分析范文(12篇)
最新二年级德育个案案例分析(三篇)
小学班主任典型教育案例分析(十六篇)
经典面试题及答案分析
2023年与人沟通的成功案例沟通技巧成功的案例(十二篇)
最新事故调查典型案例汇编事故调查案例分析(七篇)
最新语文教学案例分析(通用12篇)
最新服装生产案例分析(通用6篇)
最新审计案例分析实训心得(三篇)
最新企业swot分析案例论文企业swot分析案例并给出战略建议(十篇)
沟通的技巧案例沟通技巧和方法案例(7篇)
2023年案例分析案例分析报告五篇(优秀)
最新法律案例分析报告法律案例分析体会(优质10篇)
2023年案例分析题案例分析型论文(五篇)
最新小区物业管理案例分析例物业管理案例分析(优秀7篇)
最新分析案例心得体会案例分析心得体会(汇总17篇)
教学案例分析(通用8篇)
最新价格谈判案例经典谈判案例(十一篇)
教学案例分析(通用19篇)
最新案例分析报告(五篇)
2023年教学案例分析例教学案例分析(实用10篇)
最新客户细分案例分析(10篇)
2023年中学数学案例分析中学数学案例分析题(十二篇)
最新案例分析报告(5篇)
教学案例分析例题及答案教学案例分析(模板11篇)
医学生swot分析案例swot分析案例(优质5篇)
小学数学案例分析(十篇)
最新新加坡樟宜机场案例分析通用
案例分析格式及(十八篇)
班主任工作案例分析（三）
最新高中生挫折教育案例分析(三篇)
2023年教学案例分析例题教学案例分析(优质8篇)
食品小作坊经营案例分析(六篇)
最新财务报表分析案例分析报告实用
最新和领导说话实战案例分析(三篇)
最新一年级教学案例分析(通用14篇)
最新幼儿园教学案例分析40例幼儿园教学案例分析与评价(五篇)
最新经典案例演讲(优质十一篇)
最新纪检典型案例分析心得体会(优质20篇)
最新纪检典型案例分析心得体会(汇总20篇)
最新教师教学案例分析100例(9篇)
管理学案例分析题库管理学案例分析(六篇)
中班教学案例分析教学案例分析论文(5篇)
2023年论文案例分析案例分析论文(大全9篇)
最新小班教学案例分析100例(9篇)
初中语文教育案例分析100例(三篇)
营销案例分析营销案例分析报告(大全10篇)
最新国际贸易合同案例分析(十二篇)
最新《美猴王》教学案例及分析(十二篇)
最新经典沟通案例分析(十三篇)
最新客户邮件沟通技巧经典案例分析(七篇)
2023年客户沟通技巧案例分析客户沟通技巧案例及分析(12篇)
谈判案例经典分析(通用8篇)
人际沟通技巧案例分析人际交往沟通案例(16篇)
2023年人际沟通技巧案例分析(十四篇)
谈判经典案例分析(10篇)
如何与领导沟通的案例分析与领导有效沟通的案例大全
经典的客户服务案例分析客户服务案例真实案例及分析(四篇)