因为我们中国企业为什么不愿意去培养人才呢？有一个非常重要的问题，就是我们老百姓常说的，教会徒弟饿死师父嘛，他主要感觉到这个培养对他自己的威胁。那么假设，如果你把企业的制度当中让人才培养跟他个人的成长关联在一起，那么他的动力就产生了，对吧。所以我在这里讲几个华为的典型案例给大家借鉴一下，帮我们从中体会到一些这个问题处理的思路。
第一个就是，在公司制度上明确规定，不能培养本岗位接班人的，永远不能被提拔，对于中高层管理岗位都是这样的。这条制度呢，是山寨GE的制度，大家知道，GE是全球人才培养的最牛的典范，有人统计，就是GE培养的人才，指的是高端人才，比西点军校都要多，那么西点军校培养的高端人才呢，又比哈佛商学院多，大家就理解这个意思了。那么在我们中国，华为，明显成为了中国企业人才培养的一个摇篮。大家看看啊，中国只有一个企业是华为，它能够做到跨行业的所谓人才培养，现在华为的人，你在所有行业里几乎都能找到。但是你要说招商呢？招商主要在商业银行行业。要是万科呢，它主要是房地产行业。比如平安呢？主要在保险行业，对不对？但是跨行业的，只有华为。那么它有这样一条，非常的重要，就是让大家都知道，就是如果你培养人才，对你个人成长就会带来帮助，反过来那你就麻烦了。
那么第二条呢，就是如果你们企业里没有胜任力或者领导力评估的话，那么我建议你，把人才培养作为管理者的重要的KPI或者OKR的考核指标，那么权重不能低于20%，如果低于20%，那就没有意义了、没有用了。
那第三个呢，就是如果你们公司有胜任力，或者任职资格制度，那我建议，他的职位越高，那么人才培养这一项的权重就越大。二十多年前，1998年，华为第一次做管理者的任职资格，就是我们今天叫领导力或者胜任力的时候，那么任正非就把人才的培养作为高管的任职资格的35%的权重，当时所有人都认为太高了，比诸如战略思维、什么目标管理等这些都要高。那么高管们就问他为什么？他说，因为你们这帮家伙都不愿意培养人才，所以我就把权重加高了，矫枉必须过正，如果你们都特别愿意培养人才了，我就把这个权重给它降下来，降到零都行，但是很遗憾，你们现在都太差了，所以我就要这么做。
这样做带来了巨大的帮助，因为大家发现，人才培养跟自己的个人发展是紧密地联合在一起的。比方说，华为有一次高管开会，任正非就说，聂国良（就是华为当年一个高管），他说：“你们知不知道我为什么提拔他为公司的常务副总裁？”底下人说，不知道。“就是因为他能够不断的选拔、不断地培养出来很多比自己水平更高的人才。”于是底下那帮高管们又开始开小会了：“那他培养的人才比他的水平都高，应该把他培养的人才提拔为常务副总裁才对啊。”然后一想呢，一般老板说的话，我们一开始就觉得他说的不对，但是仔细一琢磨呢，就要开始扇自己嘴巴子了。为什么呢？大家想想刘邦和刘备，你没发现他手下的人都很厉害吗？能文能武、智勇双全，是不是？就他们两个啥都不会。大家理解我的意思了吗？他们培养的人才强，更多的是某项专业业务领域强，对不对？但是他们不能将将，也就是无法驾驭高端人才。
所以，这里我送给大家，就是管理大师拉姆扎兰有一句经典的话，他说，作为企业的中、高层管理人员，培养人才至少跟创造业绩同等重要。这是什么意思呢？就是反过来说，培养人才要比创造业绩要更加重要。为什么呢？
大家都知道，过去十年，腾讯挖走了华为几千人，很多都成为腾讯的中坚力量，但是华为没有倒，对吧？所以，别人挖你，你怎么去反制，这个问题我以后会讲，这是一个问题，但是你不能因为这个，你就不去培养人才啊，因为你不培养人才，这个企业它就没有未来，而培养人才呢，大家要记住我之前一直说的那个八字方针，也就是：因材施教，学以致用。
好，那么总结下来，构建人才成长环境，需要把握三个东西，也就是我们企业构建人才成长环境的三个要素，我把它归纳一下，这个大家可以记一下。
第一个就是，人才培养是企业的一项战略性工作。你的公司战略里边一定要有这一条，你千万别说没有这一条，你全是业务战略，那就没有造血了，那也就没有所谓先人后事了，也就没有人力资本增值的目标优先于财务资本增值目标了，那你不就跟你的价值观相违背了吗？对不对？
第二点，既然它是战略性工作，那么领导就去要抓战略，这是肯定的，那么，人才管理就一定要成为领导者和各级管理者的一项重要工作。
那第三个，一定要把人才管理纳入到管理者的评价跟激励当中。也就是说，你能培养人才和不能培养人才，对你的自己的成长非常重要，就是利益机制，我们要给他捆绑起来，对吧？这就是我想说的，我们如何来构建一个人才发展的环境。
摘要：人力资源的高层管理者在坐稳位子后急需自我审视的就是思维模式是否已经转换。在我们的工作中，人力资源部需要解决业务部门的问题、职能部门的问题以及老板和员工的问题，而这些问题互相制衡且中间不免存在矛盾点，那么我们如何运用“道”解决我们问题。
人力资源的高层管理者在坐稳位子后急需自我审视的就是思维模式是否已经转换。在我们的工作中，人力资源部需要解决业务部门的问题、职能部门的问题以及老板和员工的问题，而这些问题互相制衡且中间不免存在矛盾点，那么我们如何运用“道”解决我们问题。
人力资源工作者多数都是讲故事的高手，但是真正的高手一定是倾听的高手。“听”可以发现问题，“问”可以解决问题。我们经常被反问一句，你懂业务么？你了解企业文化么？你了解产品么？的确，我们没有业务部门那么懂业务，也没有生产部门那么懂产品，那么我们需要运用我们人力资源人的思维去解决引导，各个专业都有各自的思维方式，人力资源人需要做的是激发每个人的能动性，自主自发的解决问题，而非导师模式的指手画脚。人力资源人需要做的就是“听”和“问”，“听”问题是什么，分析原因，分析资源制约及沟通门槛；“问”追问思路，引发思考和解决路径。
利用工具箱思维解决问题是人力资源人迫切需要有的方法。对于一名机修工人而言，发现机器出现故障，一定想的是拿来工具箱，而非某一件工具。人力资源也是如此，人力资源六大模块，每一个模块都是一件工具，发现企业诟病的时候，需要通盘考虑，充分利用每一个可以使用的工具。
2.能力进阶的终极目标
“每个公司都至少有一个你看不惯的人”，那么你需要锻炼的能力就是如何与不喜欢的人相处。读书开阔自己的胸怀，让自己可以心平气和的与不喜欢的人说话，勇于接受不用意见，敢于承认错误，积极的换位思考，在工作中不断地修正自己的心性；“一年中，每个阶段都有至少有一个让你始料未及的任务”，那么你需要锻炼应变能力。充分的准备工作让你有充分的自信应对变化，变化是永恒不会改变的，我们能做的，就是充分准备自己的工作和人生，这样变化到来时才不会慌张，工作和生活才会精彩。
3.格局决定未来
摘要：薪酬体系设计天龙八步，是我们做薪酬体系设计的核心步骤。薪酬体系与招聘体系、晋升体系、绩效体系、培训体系形成有效的动力系统和能力系统。
有人说，薪酬不好，员工要跑。又有人说，工资是保健因素，没有激励效果。我认为好的薪酬体系，一定是将选人、育人、用人、留人全面打通的，薪酬体系一定是与招聘体系、晋升体系、绩效体系、培训体系形成有效的动力系统和能力系统。
很多中小企业发工资、发奖金没有标准，全靠老板的心情，这就导致了员工做事，不是去研究怎么把事做好，而是去研究怎么讨好领导和老板，结果是业绩搞不好，公司内部搞得乌烟瘴气，错失很多发展机会，最终导致企业倒闭破产。
薪酬体系设计第一步，岗位分析与序列划分。
岗位分析，是人力资源管理最基础的工作，也是薪酬管理的基础和前提。我们常采用的岗位分析方法有观察法、面谈法、问卷法、工作实践分析法、关键事件分析法。岗位设计有十大原则，第一，岗位目标与部门职能要一致；第二，岗位划分依据要合理；第三，岗位工作结构要合理；第四，岗位工作量饱和且分布合理；第五，岗位数量要适度；第六，遵循内控原则；第七，遵循兼容原则；第八，遵循激励原则；第九，遵循专业化分工原则；第十，遵循安全管理原则。
岗位序列划分的目的，就是便于岗位分类管理、优化选人标准、便于人才能力模型的建立、建立有针对性的激励和人员的定向发展。岗位序列划分要遵循六大原则：战略导向原则、职能集中原则、价值导向原则、突出核心原则、前瞻性原则、适度性原则。
薪酬体系设计第二步，岗位价值评估。
岗位价值评估是薪酬体系设计里非常重要的技术性工作，常采用的方法有岗位排列法、岗位分类法、因素比较法、点数法（因素评分法）。
做岗位价值评估时，一定要遵循“三忘三记”原则，三忘就是忘掉岗位上的那个人，忘掉岗位上的特殊情况，忘掉岗位的绝对价值。三记就是记住对岗不对人，记住考虑岗位的通常情况，记住评估的是相对价值。
薪酬体系设计第三步，薪酬调查与分析。
薪酬调查，是为企业提供调整员工薪酬水平的依据，有利于掌控薪酬管理的新趋势、新变化，有效控制人力成本，增强企业竞争力。一般调查的方式有，查看ZF发布的薪酬调查报告、委托专业调查公司、从本企业流动人员了解、问卷调查等。
薪酬现状分析，分为内部公平性分析和外部竞争性分析。内部公平性分析，就是要分析不同岗位之间是否体现价值差异、同一岗位员工的能力差异是否体现在薪酬之上、同一岗位员工绩效差异是否体现在薪酬之上、薪酬调整的程序是否公平公正。外部公平性分析，主要按地域、行业、序列和整体性分析。
薪酬体系设计第四步，薪酬策略与水平设计。
企业处于不同的发展阶段和不同阶段需要不同的人才，采用的薪酬策略是不同的。薪酬策略一般包括薪酬水平策略，分为领先型、跟随型、滞后型、混合型。薪酬激励策略，针对不同的群体激励方式不同。薪酬结构策略，不同群体采用不同的薪酬结构。
薪酬体系设计第五步，薪酬结构设计。
薪酬结构一般由固定收入、变动收入和福利组成。薪酬结构设计中，常出现的问题有为薪酬打补丁，老板发小红包；工龄工资上不封顶，成为企业的负担；工资之外再发红包。固定收入是基于任职者的岗位职能和胜任能力来制定，包括岗位工资、年功奖金、现金津贴等。变动收入是根据公司、部门和个人业绩完成情况得到的奖金，包括绩效奖金、销售提成、计件工资、长期激励和贡献激励等。
关于薪酬固定工资和绩效工资的固浮比，我们建议，固浮比例应符合层级越低固定比例越大，以体现低层级创造性低及起到稳定人心作用。
薪酬体系设计第六步，薪酬带宽设计。
宽带薪酬是一种使用宽幅的薪酬设计模式，是指同一薪酬等级的带宽被拉大，与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬是基于以下假设提出来的，第一，低职等员工的创新和贡献有可能比高职等员工要高；第二，适应组织结构扁平化发展的要求；第三，加大对员工个人能力提高而不是职等提高的引导；第四，鼓励员工跨职等发展。
薪级薪档标准表的设计步骤，第一，确定薪级，根据岗位价值评估的分数进行分类，岗位数量多则岗级多，岗位价值差别太大的，需要分成两级，岗级决定薪级。第二，对市场水平和实际水平进行拟合回归分析。第三，根据市场薪酬水平和实际薪酬水平，形成比较比率，根据比较比率确定薪酬分位置。第四，确定薪酬策略，将市场不同分位与实际水平对比，兼顾薪酬总额。第五，确定薪酬档数。第六，根据宽带设计的关键数值，形根据成薪级薪档标准表。
薪酬体系设计第七步，薪酬测算与实施
当新的薪酬结构出来后，我们就要做薪酬套改测算。薪酬套改，就是根据一定的规则，根据各岗位所处的岗位等级和薪资档位，将员工的薪酬套入新的薪酬结构，并对薪酬数据进行反复测算以确定最后的套改决策。薪酬套改常用方法有，第一，不考虑员工个人历史因素，按照职位、现有收入水平进行套改。第二，选择员工历史因素中的一个因素进行套改。第三，选择员工个人历史因素中最具有优势的进行套改。第四，综合考虑员工历史差异因素实施套改。
薪酬套改与实施，经常遇到问题有：
第一，人员高配问题。解决办法就是，冻结其薪酬，让其逐渐与设计薪酬接轨，或者晋升到更高的岗位上去，前提是人岗匹配。
第二，人员低配问题。解放办法就是小幅快跑，尽快与设计薪酬匹配。
第三，新旧体系切换不能过于生硬。
第四，考虑薪酬改革是整体实施，还是分部门实施。
薪酬体系设计第八步，薪酬动态管理。
薪酬一定是根据内外部情况变化而变化的。薪酬一定是与招聘体系、绩效体系、晋升体系、培训系统相联动的，做好薪酬与人力资源其它管理制度的接口。同时要编写好薪酬管理制度，明确薪酬管控模式、薪酬预算方法，控制好企业薪酬成本。
薪酬体系设计天龙八步，是我们做薪酬体系设计的核心步骤。企业要确定起为能力、岗位、绩效、市场付薪的付薪理念。科学合理的薪酬体系，也是企业管理的一把利剑，充分调动员工的积极性，发挥薪酬的激励作用，成为企业管理者的有效管理工具和手段，让薪酬从此不再“心愁”。
摘要：优秀员工是企业发展的中坚力量，少了他们企业很可能就玩不转了。很多时候，一位优秀的员工可能决定了一个部门的效益，因此，一旦优秀员工有跳槽的念头时，HR就会紧张不安起来。那么，当优秀员工递上他的辞呈，我们应该怎么挽留呢？
摘要：九、未依法为劳动者缴纳社会保险费
第84条【劳动者单方面解除（5）】
九、未依法为劳动者缴纳社会保险费
未依法为劳动者缴纳社会保险费，是《劳动合同法》第三十八条第三项的规定。
1、只要没有缴纳社会保险，就一定要支付经济补偿？
未必，要分情况而定。
比如，劳动者自己不愿意缴纳或不配合缴纳等非用人单位的原因。
实务中这种情况非常多，很多外地劳动者从事的工作不具有稳定性，再加上缴纳社会保险自己需要承担个人部分，从实际利益角度考虑，自己不愿意缴纳。还有些劳动者是内退人员，或是当地拆迁人员，有其他单位或当地政府在缴纳社保，也不愿意由用人单位来缴纳。或者劳动者因各种原因无法提供缴纳社保的材料，导致客观上无法缴纳。
如果是因为以上这些非用人单位的原因导致未能缴纳社会保险的，责任不在用人单位，不能适用《劳动合同法》第三十八条、第四十六条的规定，劳动者不能以此为由提出解除劳动合同，并要求经济补偿。
当然，在具体案件当中，用人单位要进行相应的举证证明是劳动者自身的原因缴纳不了社会保险，否则可能要承担举证不能的后果。
2、因用人单位缴纳基数不足是否要支付经济补偿？
《劳动合同法》第三十八条规定的是“未依法为劳动者缴纳社会保险费”，这里的“依法”严格理解应当是按法律规定的基数和险种进行缴纳，但确实有很多用人单位因为成本的因素没有按照法律规定的基数为劳动者缴纳社会保险，此时能否要求支付经济补偿呢？
笔者认为，劳动者不能因为缴纳基数的问题提出解除劳动合同，并要求经济补偿。
一是因为社会保险的缴纳是征缴机构的行政职责，缴纳基数要由征缴机构进行审核，申报、审核、征缴操作比较复杂，当通过相应的申报后，在形式上是合法的。
二是基于经济运行的现实考虑，在现阶段让所有用人单位完全按照法定的标准缴纳也不实现，会导致用工成本大幅度提高，降低企业的竞争力，甚至部分中小企业将无法生存，最终影响到就业，最终损害的还是全体劳动者的权益。该问题将是长期存在的问题，需要有一个逐步解决的过程。
对此问题以笔者所在的江苏省为例，《江苏省劳动人事争议疑难问题研讨会纪要》第六条有相应的规定：“《劳动合同法》第三十八条规定的目的是要促使用人单位诚信履行其基本义务，对于用人单位存在有悖诚信，并由此导致劳动者被迫辞职的行为，才属于立法所要规制的对象。因此，用人单位因主观恶意未为劳动者建立社保帐户，未履行缴纳社会保险费义务的，劳动者依据《劳动合同法》第三十八条第一款第三项的规定以用人单位未依法缴纳社会保险费为由提出解除劳动合同并主张经济补偿的，应予支持。
其他非因用人单位单方原因导致社会保险缴费年限不足，或者未足额缴纳，或者未参加单项险种等，劳动者可以向社保经办机构或劳动行政部门投诉举报维护社保权益。在此情形下劳动者以此为由解除劳动合同并主张支付经济补偿的，一般不予支持。”
劳动争议具有地域性，请参考当地规定。
3、用人单位能否以劳动者不愿意或不配合缴纳社会保险为由解除劳动合同？
用人单位未依法缴纳社会保险，劳动者可以提出解除劳动合同，那劳动者不愿意或不配合缴纳社会保险，用人单位可以解除劳动合同吗？
笔者认为不可以直接以此为由与劳动者解除劳动合同。
因为劳动合同解除的情形是法定的，用人单位只能依据《劳动合同法》的第三十九条（过失性解除）、第四十条（非过失性解除）和第四十一条（经济性裁员）与劳动者解除劳动合同，而这三条当中均没有规定劳动者不愿意或不配合缴纳社会保险是可以解除的情形。
所以，用人单位不能直接以此为由与劳动者解除劳动合同。
那出现这种情形，用人单位就没有办法了吗？
当然有办法。虽然不能直接以此为由解除，但可以将该行为规定为是严重违反规章制度的行为，以第三十九条来进行解除。
有人认为要求缴纳社会保险是劳动者的权利，而权利可以放弃，用人单位不能将放弃权利的行为规定成是严重违反规章制度的行为。
其实不然，《社会保险法》规定的是职工应当参加社会保险，这里不仅是对用人单位的要求，也是对劳动者的要求，缴纳社会保险同样也是劳动者的义务。而且，不缴纳社会保险，将给用人单位带来极大的风险，不仅要补缴，如果发生工伤、医疗、生育等情形，社会保险承担的部分将全部由用人单位承担。
所以，将该劳动者不愿意或不配合缴纳社会保险的行为规定为严重违反规章制度的行为具有合理性。
总之，用人单位不为劳动者缴纳社会保险的，劳动者可以提出解除劳动合同，并要求经济补偿；因缴纳基数、险种等问题通常情况下不能获得经济补偿；用人单位可以将劳动者不愿意、不配合缴纳社会保险的行为规定成是严重违反规章制度的行为，并以此为由解除劳动合同。
4、补缴、补足社会保险应当由哪个部门处理？
《劳动争议调解仲裁法》确定了社会保险争议属于劳动争议，但是否应把所有的社会保险争议不加区别的纳入人民法院受案范围，是一个在实践中争议广泛的问题。
《劳动法》第一百条规定：“用人单位无故不缴纳社会保险费的，由劳动行政部门责令其限期缴纳；逾期不缴的，可以加收滞纳金。”
《社会保险费征缴暂行条例》第二十六条规定：“缴费单位逾期拒不缴纳社会保险费、滞纳金的，由劳动保障行政部门或者税务机关申请人民法院依法强制征缴。”
可见，追缴社会保险费是行政机关的职权。劳动者与用人单位就欠费等发生争议，是征收与缴纳之间的纠纷，属于行政管理的范畴，不是单一的劳动者与用人单位之间的社保争议。
摘要：HRCOE作为人力资源领域专家，全公司人才机制的“大脑”。
白睿：COE都在做什么？
文/白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师
HRCOE作为人力资源领域专家，全公司人才机制的“大脑”，通常扮演的角色包括：
1、技术专家：对HRBP、HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持；
2、设计者：结合HR专业领域知识对业务导向、创新的HR政策、制度、流程和方案进行设计，并持续跟进，改进其有效性；
3、管控者：管控政策、制度、流程的合规性以控制风险
77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，不会在更低层级的组织设置COE。
简单的说，COE一般只存在公司总部、重要的子公司或事业部，不会每个业务单元都配置，管理成本太高。因为专家资源非常稀缺和有限，如果在每个业务单元都配备专职COE专家，不划算。
01顶尖COE四个关键字十大行为
但优秀的COE普遍具备相似的画像，根据尤里奇的观察，顶尖COE有四个关键字：战略定位，人才发展，组织变革和合规管理。
1、战略定位：COE们要根据组织的业务策略，找到影响这些策略的痛点，并为组织成功寻找方法和机会。
2、人才发展：最优秀的COE要能帮助找出组织中最重要的位子和人才，根据环境变化设立新绩效标准，匹配精准人才和培养人才的领导力。
3、组织发展：作为是组织的合规官，能够将把业务策略转变成组织行为，能够成为企业和组织变革管理的辅导者。
4、合规管理：COE们要保证组织和员工的行为符合法律的规范，需要搜集到足够的数据和信息，妥善处理组织内外的矛盾和冲突。
而对于“COE具体都要做什么”，笔者认为业内并无统一的标准答案，但根据大卫尤里奇的调研，调研包括全球30000名企业管理人员，其中有4000名HR管理者，以下是全球最优秀COE的十大行为：
表1:全球最优秀COE的十大行为
排名
十大行为特征
1
持续保持个人高绩效
2
3
4
有效协调快速做决定和费时搜集信息之间的矛盾
5
明确推动变革需要采取的步骤
6
明确关键岗位的重要
7
通过建立商业案例来投资领导力
8
有效地管理低绩效
9
确保绩效考核标准与业务要求一致
10
认识到当地机会对本组成功的重要性
结合COE在国内的实践，COE到底都在做什么？
02进行资源整合，系统性提高工作效率
在集团层面，COE不仅具有总体愿景，而且拥有最丰富的专业资源，因此有义务整合和协调资源，为一线HRBP提供有效的解决方案。2013年，公司处于快速发展时期，不断产生新的工作要求。每个HRBP都有大量的职位，但进展并不令人满意。
经过调查，发现以下因素占用了HRBP的能量，导致效率降低：
2高效的猎头管理：每个地区都与猎头合作，这导致HRBP在供应商选择，合同签订，沟通协调和管理评估上花费了太多精力。
3琐碎的在职流程：报价发出后，HRBP还需要跟进复杂的在职流程，通知人选择体检，询问行政安排站，让部门制定教学计划，并定期返回候选人的辞职进度。
为了系统地提高工作效率，COE的招聘制定了以下战略：
1在线招聘系统：通过该系统，每个招聘网站都会发布一键式帖子，每个站点收到的简历会自动收集到系统中。HRBP可以一站式完成所有工作。
2统一猎头管理：猎头谈判，签约，培训，评估等工作将纳入集团统一运营。该子公司只需从签约的猎头库中选择一个良好的绩效顾问合作。
3介绍共享中心：优惠后的所有后续流程都会移交给共享中心，HRBP只需要在候选人的进入计划发生变化时进行干预。
通过上述策略，HRBP摆脱了繁琐的渠道和流程，致力于需求沟通，面试管理和工作促进，从而大大提高了招聘效率，而不增加人力。
03建立并完善制度、运营与管控机制
以猎头简历为例。解决方案如下：
1完善的系统：合同中的条款增加了“未通过系统交付的简历被视为猎头的免费礼物”，以防止离线操作，人力资源必须使用系统接收恢复。
2修改过程：必须通过照片系统启动在线过程，并且不能在系统中处理恢复。
3培训和推广：将举行人力资源和猎头的沟通会议，并将培训更新的系统和流程要求。
通过建立健全的系统和流程，不同地区，不同背景的新老HRBP在相同的基本规则下运作，提高人力资源服务质量，帮助组织规避人为风险。
04确定人才判断标准
管理的核心是人才。确定人才的标准是COE的重要职责。什么样的人可以加入这个行列？什么样的人值得培训？什么样的人可以判断出优秀的表现？都需要COE详细规划。
在COE建设的早期阶段，对社会招聘人才标准缺乏统一的认识。经常看来，集团和子公司的意见不一致，业务和人力资源意见不一致。
1、设计三个招聘标准
为了建立人才判断的“共同语言”，开始从以下三个方面设计招聘标准：
（1）背景是底线：明确界定学历，工作年限，稳定性和专业经验等基础知识。例如，“稳定性”被定义为“具有超过三年的连续服务经验并且已被提升”，这统一了稳定性。“这种统治者的模糊概念可以避免不同采访者之间的差异。
（2）质量是要求：结合文化价值观和内部访谈结果，通过许多研究得出一般质量模型，并澄清行为标准和访谈问题。
例如，“追求卓越”包括“侵略性，独创性和坚韧性”三种能力。“聪明才智”的描述是：“对交付结果的质量和细节有很高的要求。”面试问题是：“在您负责的项目中，做哪个最好？你哪些地方做得好？“
（3）专业素质是高度：与业务部门合作，开发各职位的专业素质模型。例如，设计岗位注重“设计精神，市场敏锐度和甲方能力”三项能力。它还具有匹配能力描述，面试问题以及正面和负面。行为表现。
2、建立相对完善的人才标准
在大型集团公司中，对人才的判断是千差万别的，但通过建立相对完善的标准，内部识别方法和评价语言可以在内部形成，可以大大减少差异和矛盾，提高组织效率。
（1）登陆文化，高效的工作方式
文化价值观是企业长远发展的保证，决定了企业及其员工的行为和工作方式。COE的职能需要承担继承文化的任务，确保COE发布的政策符合集团的文化取向。
例如，在招聘环节对文化适应性进行了检验，培养文化内涵和要求，在发展和提升中评价了价值观，并在激励和认可中评价了价值观。
除了企业层面的价值观，COE还负责该系列的“工作文化”。
一般来说，COE对HRBP有专业控制权，没有直接实施权，但各种政策的落地往往需要HRBP的合作和支持。
摘要：本文第一部分通过案例解析的方式，阐述了我对题主的职场方向规划的一些建议；本文第二部分则针对题主目前的状态提出了一些改进意见。
本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！
一、好剧剧情可借鉴：
桥段一：史班长家访遇许父。
这个桥段时候史班长去许三多家里家访，当时史班长跟许父婉转的表明，此次征兵希望接收的青年是受过高中教育的，可是许三多只有初中毕业，不太合适。
许父接下来的一番话，让我眼前一亮，许父说：“第一，他不会种地；第二，他不会做生意，不会挣钱。”言下之意，孩子只有当兵这一条路。
史班长立即明白了许父的意思，接过话头说：“哦，明白了，几年兵役，复员回家，弄好了找个工作，安排在那个县城里，还不是在你们这个山里边，这就叫走出去了。”
看到这里，我深有感触，许父拉扯着三个孩子成人，虽然认为自己的幼子许三多胆小，但是之所以坚持让孩子参军，就是为了孩子谋一条“走出大山”、“走出去”的道路，也就是史班长说的那番话，说出了许父为许三多的计议长远。
从这个角度，我特别能理解题主你的父母让你回到三线城市并留在国企发展的想法，父母都是希望自己的孩子能够有个安稳的发展环境，进了国企也就进入了体制内，算是有了一个安稳的未来。
桥段二：许三多在草原五班的意义。
如果题主你很迷茫、彷徨，我建议你去看一下许三多在草原五班那一段的经历，在草原五班，在许三多的带动之下，整个班找到了自己当兵的意义，修了一条路，其实许三多的到来，改变了草原五班几乎所有人的想法——在许三多来之前，题主你可以看一下剧中是如何演绎的，许三多到来之后，他用自己的行动感染了所有的人。
在草原五班的过程中，许三多用自己的实际行动不仅改变了自己的命运，也改变了五班其他人的命运——虽然草原五班是一个“边远”之地，但是许三多没有彷徨、没有焦虑，而是找寻到了在五班的意义。
虽然许三多没有受过太高的教育——只有初中毕业，但是他遇到事情总会问自己一个问题：“我这样做有没有意义？”有的时候，别人做了一件事，在许三多眼中会说：“不行，你这样做没有意义。”在草原五班如此，在后来的军旅生涯中也是如此，正是这样的自行诘问，让许三多从一个不被人看好的普通兵成长为可以进入老A的兵王。
许三多在草原五班的时候，是没有想到有朝一日自己会成为兵王、会进入老A的，为什么他可以从草原五班走出来？为什么他会成为兵王？为什么他可以进入老A？我想，看完这部剧之后，题主心里自会有答案。
如果题主还不明白，我送题主一句话：“但行好事、莫问前程。”你先把自己本质的工作做好、做到极致——边做边回答你认真工作的意义之所在。
二、勇敢走出舒适圈：
题主看完第一部分，可能会说：“难道职场规划没用吗？我应该向何处去？我应该做点什么来纾解自己内心的焦虑与彷徨？”
在本文的第二部分我就跟你继续解答。
第一，职场发展目标要自己树立。
许三多的父亲是一位智者，他对参军这件事对许三多的职业发展的想法已经非常通透了，跟许父一样，题主的父母也是为了你的未来建议你继续留在目前企业发展，如果题主你不甘心，那就要题主自己问一下自己如下问题：
1、未来你想要在哪个城市发展？
2、退休的时候，你想在什么样的企业（规模、行业）、什么职位上退下来？你要跟什么样的人做同事？——这就是你的职场终极目标。
3、下半生你要跟什么样的人共度余生？
4、如果你决定结婚生子，那你希望你的孩子在什么样的城市里接受教育？
5、从现在起，你距离你的职场终极目标有多远？
这一系列问题，都需要题主来自行回答，我当然回答不了——因为这是题主你自己的人生，不是我的人生，对自己负责从明确自己想要的东西是什么做起——你要真正对自己负起责任来。
第二，拆解目标形成阶段计划。
通过第一步其实确定的是两个终极目标：一个是职场的终极目标，一个是你生活的终极目标。
如果确定了终极目标之后，那建议题主就根据自己的两个终极目标来制定阶段性的计划。
每五年我会制定自己职业发展及家庭发展的双重计划，当然，计划分开做。每年的年底，我会制定下一年的职业发展年度计划、家庭发展年度计划。这是我的思路及习惯做法，仅供题主参考——这个可不是老板、先生或者父母让我做的，而是多年来我自己的做法，仅供题主参考。
第三，远离无效社交及自媒体“毒药”。
如果第二步题主已经制定了自己的计划，比如说计划每天下班回家自学两个小时，那这两个小时建议题主把手机翻着放在手边，或者是一个房间的其他位置——总之，学习的时候不看手机——这样你会发现很容易就能达成自己的学习目标。
我敢保证，如果题主按照你的计划落实了，你心里会感觉舒适很多，慢慢的你就会远离焦虑与彷徨——因为你知道你所做的每件事都是朝着心中的目标努力的。
题主可能会问：“您怎么知道？”
我当然知道，因为现实中我就是这么做的，这也是我的体会：按照计划不断学习会让你远离焦虑与彷徨。
Tips1：每个人都有每个人的发展道路，不必与其他人比较，只要今天的你比昨天的你有进步就好。
Tips2：事不预则不立，要先明白自己职场终极目标为何物，接下来对目标进行拆解然后制定计划、落实计划，并远离无效社交及“有毒”自媒体，你会发现当你远离“舒适圈”，你的内心才会真正的舒适，祝题主一切顺利！
三茅问答版块有朋友提问“如何提升管理者的管理意识”，具体问题是：
管理者大部分是内部提拔的，管理基础较差，意识不足。
高层希望他们的能力有提升，但没有提出强制要求；
公司引入很多外部的咨询、课程还有线上的培训，
当时大家都说很有帮助，但不懂的也不主动问，
对于培训效果的评估、反馈当时是不错的，但感觉流于表面、后劲不足。
感觉难点在他们意识层面，这个提升好难啊，大家有没有什么办法？
为尊重题主，保持了其内容的格式。
对题主的问题，我是这样思考的：
1、真是管理意识吗？
针对管理基础差、意识不足，公司进行了许多内外部培训，但也没有提出强制要求，希望他们提升能力，但他们有不懂的也不主动问，培训嘛，反馈都不错，但流于表面、后劲不足。
这几句楼主的观感和看法，其实也是许多公司共同面临的问题，我想反向说几句：
为什么不懂也不问，因为他们还比较“好面子”，怎么好在别人面前承诺自己不懂呢，反正不懂又不丢脸，又不会少拿工资，又没人批评我，工作嘛，按照习惯和日常做法操作就行了。
为什么不提出强制要求，管理方面的要求，量化好难的，定性也不容易准确，如果提出要求，明面上是检查他们，实际上是在考验领导的本事啊，要求合适了，是应该，如果不合适，也是领导水平有问题，实际上，哪有那么合适的，所以，上级领导也绝不愿意跳这个坑的。
内外部培训/咨询等，效果怎么样？其实啊，管理绝不是学知识、懂理论，如果真是那样，教授们的管理水平应当是最好的，而现实是，那些长期从事企业实际管理工作的人者是“高手”，所以啊，做中学、学中做，在实际工作中提升管理能力，才是关键，千万不要把“课堂”当成主要手段。
评估不错但后劲不足，培训要转化成行动和工作业绩提升，既需要员工本人发挥主动能力性，更需要领导的不断鞭策和监督，也需要HR或其他领导的检验处理，而且不是一天两天，而成年累月，只要坚持并且斗硬，才可能有些许效果。
什么是管理，也就是对人要“管”、对事要“理”，这个“要”，不是走过场，而是要站在主人翁、老板角度，也就是把那些“人或事”当成自己的，而且要随时感受到随时可能出现危机和困局，需要不断的折腾、创新，随时感受到“水都淹到颈子”了的紧迫感，需要拼命游泳和前进，不断就会被洪水淹没或冲走。
这就是老板思维和意识，然而，可悲的人，任何员工，即使提升到了总裁，也不太可能任何时候、完全如老板一样的思考各种人或事，毕竟位置不同、危机有别、利益不一等，但是，我们可以通过多种方法，让其拥有“老板思维”的60%以上，如果能够达到80%以上那就更好，特别是重要、关键的人或事上面，能够做到这一点，领导和老板就会对员工放心多了。
2、举一个身边的例子
有一家私人小企业，兄妹二人为股东，妹妹文化层次低，小学都没毕业，但她却负责记录公司好几个分子公司的物资出入库、资金往来、销售等账务，而且她不懂财务，更不会用财务任何软件、表格等，电脑都不会用，打字、表格什么的，全都不会。
但是她硬是凭错手中的多个笔记本，每天详细记录所有出入库、进出等物资/资金等，就是记流水账一样，因为她对公司聘请的财务人员不放心，所以自己也要用多个本子记录，她走到哪里，就随身背到哪里。
每个月下来，在与财务人员对账的过程中，财务人员都非常佩服她的详细认真，几乎没有弄错、漏、掉任何一个信息，如果有错，多半也是财务人员的，而且是多年的事实证明，她确实记录得比财务人员还要准确、全面，并且是随时可以追溯。
想想在那个没有电脑、电子表格的年代，财务人员做账不就是如此吗，只不过经过专业财务知识的学习和训练，可以做出让大家都看得懂的财务、表格等。
她不单是记账，还要兼管工资、社保、员工/车间/票据等管理，她自己也经常说，由于文化程度低，有的东西看不懂、学不会，但她非常认真、仔细，任何事情都是采用最笨最费力的老办法，也就是“亲力亲为”“每件事都作记录”，过程虽然辛苦，但结果确实非常好，比有些高学历的管理者的结果还要好，只是她觉得值得，毕竟是自己的公司和生意，不上心怎么办，难道让别人来上心吗，显然不可能啊。
从她的身上，我们可以看出，她的管理能力不强、管理基础也差，培训、学习之类的也难以谈起，毕竟她连字都不太会写，也认不得几个字，到孩子学校开家长会签名字都是盖手印的。
3、治本还需更“实惠”
通过前面的分析，员工管理意识的增强，如果采取培训、教育、咨询等方式，即使通过强有力的要求，这些外力作用，都只能起表面作用，即使有一点作用，也一定是短暂、肤浅的，从员工内心深处来讲，也多半有抵触和不满情绪，要治本，要需要来一点“实惠”的，比如：
1）利益挂钩
股份、股权、提成、分成等这些高大上的效果，自然不错，公司或部门如果有条件，及时提出并实施起来吧。
除了这些，日常管理其实还可以有，管理者利益与下属业绩挂起钩来，比如：下属整体业绩不错时，上级也有奖励奖金，下属犯错或业绩不好时，领导利益也应当有所体现。
2）推向前
当某些管理者的管理意识不强时，只要没有造成较大影响或损失，没必要上纲上线提出严肃批评，相反，还可以找出闪光点提出“表扬和肯定”，以此来激励、鞭策，让员工成为某些行为的榜样、楷模，时常在大会小会、员工面前表扬，这样，让员工平时也不敢放松对自己的要求，不得不严格要求自己。
曾记得有句话，大致是这样的意思，英雄、榜样、楷模并不是天生的，也一定是他们主观愿望的，而是被某种外力推着往前走的。
对管理者管理意识的思考，今天就谈这么一些，与大家交流，欢迎多提宝贵意见。
摘要：1、树立典型传播。2、活动传播。
企业文化建设之五：宣传入脑（下）
树立典型传播
一、旗手挂帅
（一）成立小组：董事长或总经理任组长（必要时直接拍板）、部门负责人及以上人员任委员（参与评选）、人力资源总监或总经办主任等任执行组长（统筹、牵头、组织）。
（二）案例征集
1、即时上报：出现先进典型时，就要上报，而不是年底才上报（注：可以规定时效性，无特殊原因，超过60天便不再受理）。
2、主动发掘：员工并未上报，但企业主管部门听到“蛛丝马迹”后，也应该主动发掘（主动发掘的，没有时效规定）。
二、评估标准（总分10分）
（一）一致性（40%，必备条件，符合，得4分，不符合直接否定）：典型事件必须要体现企业核心价值观、企业精神等企业文化要素。
（二）难易程度（30%）
1、非常难、几乎很少有人办到：得3分。
2、比较难、企业大部分人办不到：得1分。
3、并不难，遇到时，企业能办到的应该不是少数：得0分。
说明：难易程度可以理解为对内推广的价值。
（三）推广价值（30%）：向企业之外推广的价值（比如：可增加企业客户竞争力、增加企业社会价值形象等）。
1、在增强客户对企业的认可（比如：让客户感动）或强化社会公德等方面作用明显（比如：见义勇为等），得3分。
2、在增强客户对企业的认可或强化社会公德等方面可能会有一定的作用，但并不明显，得1分。
3、几乎没有推广价值，得0分。
三、日常激励
（一）及时评估
1、单个事迹得分达到7分或以上时，评定为“优秀事迹”，应在全公司范围内大力宣传。
2、单个事迹得分5分的，评定为“有效事迹”，在部门范围内宣传。
说明：此处得分为评委平均分。
（二）及时奖励
1、优秀事迹：激励力度大，给予荣誉或物质激励。
2、有效事迹：激励力度一般，给予积分激励或绩效加分激励。
四、年度评优
（一）归入“年度优秀员工”评选：只作为年度优秀员工评选的加分项，即：每项“优秀事迹”，可以加几分，而不再另外评选“年度企业文化标兵”。
（二）评选“年度企业文化标兵”
1、“年度优秀员工”的一个部分：年度优秀员工可以有“企业文化”、“绩效成绩”、“改善创新”、“团队建设”等不同类别，但只有“优秀事迹”才有资格参与评选“年度企业文化标兵”。
2、绩效维度（达不到直接否决）：绩效排名位于部门前50%。
说明：并不是所有的“优秀事迹”都能入选“年度标兵”，态度、品德等本身不产生绩效，需要转化成才干才能产生绩效，因此，我们必须要加入绩效的维度。
3、绩效杠杆：如果企业有严格的名额限制，当名额有限，而事迹价值又出现相同得分难以决定时，可加入绩效的维度，即：本人绩效在部门的排名情况，高者优先。
活动传播
一、载体多样化
1、联谊会。
2、知识竞赛。
3、企业参观体验。
4、文化大讲堂。
5、文化培训会。
6、拓展训练。
二、提升活动有效性注意事项
（一）主题和目的鲜明：不能把活动做成“吃喝玩乐”，要强化哪些企业文化要素，事先必须要明确规划。
（二）趣味为主、宣讲为辅：不能把一个活动搞成领导训话会，员工听不进不说，还会让员工从此对活动产生“恐惧”。
1、在塔尖，第一种学习方式——“听讲”：也就是老师在上面说，学员在下面听，这种我们最熟悉最常用的方式，学习效果却是最低的，两周以后学习的内容只能留下5%。
2、第二种，通过“阅读”方式学到的内容，可以保留10%。
3、第三种，用“声音、图片”的方式学习，可以达到20%。
4、第四种，是“示范”，采用这种学习方式，可以记住30%。
5、第五种，“小组讨论”，可以记住50%的内容。
6、第六种，“做中学”或“实际演练”，可以达到75%。
7、最后一种在金字塔基座位置的学习方式，是“教别人”或者“马上应用”，记住90%的学习内容。
爱德加·戴尔（美国学习专家）提出，学习效果在30%以下的几种传统方式，都是个人学习或被动学习；而学习效果在50%以上的，都是团队学习、主动学习和参与式学习。
（四）提高员工学习记忆力
1、让员工亲身感受：拓展训练等。
2、让员工讲：讲本人感想、故事等。
3、让员工写：写感悟或新闻稿等。
4、让员工谈：相互之间交换观点等。
5、鼓励员工做：典型事迹评选并激励。
说明：为了提升员工参与的积极性，我们可以设置一些奖励环节。
6、让领导评：领导就“价值观改善”方面对员工进行评估，并“奖优罚劣”。
摘要：衰退期公司的紧要事项就是及时止损，衰退期公司资源不断减少，需要重组和简化业务流速，提高组织的效率和效益，确保企业能够艰难地存活下去。衰退期公司不得不开始实施薪酬成本缩减战略，适合采用滞后型薪酬策略。
第1篇为《绩效计划、辅导、考核、反馈与改进》，第2篇为《薪酬竞争力、公平力、控制力与法治力》，第3篇《创业期绩效薪酬激励系统设计》，第4篇《成长期绩效薪酬激励系统设计》，第5篇《成熟期绩效薪酬激励系统设计》。本文为第6篇《衰退期绩效薪酬激励系统设计》，期待与大家进行更加深入的交流与探讨。
“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”“给人（客户）治病易，为己治病难。”很多公司已经进入衰退期，甚至成熟期与衰退期叠加，只是自己不知道或者创始人、股东们不愿意承认罢了。又有多少老板和领导能够像华为一样每天“如履薄冰，战战兢兢”，经常问问自己也问问员工“下一个倒下的会不会是华为”呢？怎么办？
企业衰退的信号和表现往往是大家都没有了创业精神，管理混乱、士气低落，倚老卖老、依靠老办法解决新问题，很多数据、资料和信息不能及时汇总上来，部门之间相互指责、互相推拖，方方面面的问题都很严重，任何有效的改革措施也难以推行，好员工跳槽了，或有了离职的迹象，过度的内部斗争、权力斗争导致核心成员快速流失等。
衰退期公司的紧要事项就是及时止损，不能让公司变得更糟糕，但是，也要考虑如何不让员工丧失希望和信心。
衰退期公司绩效激励真得没有统一的有效做法，更多的可能是不得已而为之，如表2-4所示。
表2-4衰退期公司绩效管理不得已的做法
基本诉求
绩效管理重点
绩效激励做法
提振业务
保留核心盈利业务
做减法，已然失效的摒弃，该废止的果断宣布弃用，需要改变的就改
共挺时艰
坚持好的、有效的，留好的、有用的
想走的人留不下，也没有必要强留，与想留的人沟通面谈，防止集体离职，防止人员流动的“多米诺骨牌效应”
创新管理
再一次燃起创业激情
MinZHu管理，听取员工的意见和建议
想用绩效创新促发展
衰退期公司资源不断减少，需要重组和简化业务流速，提高组织的效率和效益，确保企业能够艰难地存活下去。衰退期公司不得不开始实施薪酬成本缩减战略，适合采用滞后型薪酬策略，薪酬激励的有效做法类似于创业期。
摘要：学习层评估指的是通过参与培训学员获得了多少应当获得的知识、技能和态度。知识（knowledge）：学员学到了哪些知识？技能（skill）：学员掌握了哪些技能？态度（Attitude）：学员哪些态度发生了转变？
之前我们介绍了柯氏四级评估中的反应层评估，
这篇聊聊第二级评估——学习层评估
学习层评估指的是通过参与培训学员获得了多少应当获得的知识、技能和态度。
知识（knowledge）：学员学到了哪些知识？
技能（skill）：学员掌握了哪些技能？
态度（Attitude）：学员哪些态度发生了转变？
学习层衡量之所以极为重要是因为
只有实现了上述一项或多项的学习目标，学员才可能在行为上发生转变。
如果学员没有掌握这些受训内容，就很难产生行为和结果上的改变。
学习层评估大多通过测试或实操来进行评测。
优点：对培训学员有压力，使他们更认真地学习。对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程。
不足：依赖于测试方法的可信度和难度，
此外，仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作当中去。
常见的学习层评估方式有笔试、操作和角色扮演。
一些操作类的培训，我们借助对照组来测试。
摘录两个组，一个组(试验组)参加了培训，培训前测试平均得分是45.5分，
培训后测试平均得分是55.4分，前后增幅是9.9分。
对照组成员是没有参加培训的成员，培训前测试平均得分是46.7分。
两个分数对比，我们会发现通过培训员工会更快速地提升该技能的运用。
培训可以帮助员工在某个知识或某个技能上的高效运用与掌握。
当然实践中，采用两个对照组有难点。
我们可能没有办法在公司内部完全调用另外一组没有参加培训的人作为对照组。
没有对照组，通过学员前测后测的对比，也能得出学习层的真实评价与反馈。
情况1：学员训前具备某一项技能，通过培训希望提升这一技能。
评估方法：首先在培训前进行某种技能的测试，然后在培训项目进展后，
通过学员的表现进行一次次评估。通过这种前后变化，体现技能提升。
情况2：如果学员训前不具备某项技能，直接通过训后评估就可以获得结论。
下表罗列了国际上HR专家总结的，企业在各个阶段面临的挑战，和常见的HR策略。（本来的课题是各阶段的薪酬策略，但是薪酬的一大部分是刚性的，面对经济周期的影响光靠薪酬往往独木难支，因此从整个人力资源的角度去回应）
人力资源挑战
人力资源策略
一．过热期
-各个层级均存在员工短缺问题，尤其是专业技术人员
-薪酬增长快于通胀的增长和生产率的上升
-缺乏经验的管理者被过快提升到他们未做好准备的职位
良好的人力资源操作在任何时候都是必须的，尤其是在经济过热期。创造一个使员工想要留下的环境，例如：
-提高经理的教练与辅导能力，以创造支持型工作环境；
-按照公司价值观，在员工最需要的领域对其进行培训；
-在所需层级修改薪酬方案，以留用表现较好的员工，并强调绩效工资；
-提供能供满足员工基本安全需求的福利，并激发员工的归属感。
二．危机期
-过高的加薪导致员工薪酬期望与绩效不一致，存在着业务表现不佳但工资远远高出通胀水平的风险；
-候选人有着不切实际的薪酬期望；
-存在着不能快速对经济下滑做出合理反应的风险，例如，削减培训、冻结工资。
-随着不确定性的增加，将薪酬战略重点转向浮动工资；
-寻求对员工士气或业绩影响最小的成本节省方案；
-寻求提高员工整体质量的机会，例如根据绩效减少人员编制；
-寻找维持培训但降低成本的方法（例如，在线培训或者分散培训）；
三．不稳定期
-随着工作机会的增加，员工离职率开始上升；
-鉴于市场情况好转，员工不再关心成本控制；
-培训的减少、裁员以及低落的员工士气导致公司对经济回暖缺乏充分的准备。
-快速适应政策与操作；
-把浮动工资摆在适当位置，以减小高绩效员工从经济回暖中获益导致的风险；
-当经济复苏征兆明显时，谨慎地放松成本控制。
四．复苏期
-离职率上升导致人员的经常性不足；
-经理以薪酬作为留用员工的主要手段；
-对于“完成任务”的强调使得成本开始增加；
-随着高绩效员工离职寻找新机会，而绩效一般和低绩效的员工继续留用，平均分配的文化开始显现。
-创造并强调强有力的“雇主品牌”，以吸引新的人才、留用高绩效员工；
-顶住异常情况的压力，制定并遵循与经营目标保持一致的奖励策略；
-为了未来的增长而进行培训，而不是仅仅考虑到当前的需要。
十多年来，我们在实施以上策略的同时也不断反思，以下是我个人的一点体会：
-近年来外部经济环境对于企业的影响越来越强，程度超过了2009年，因此不敢说上轮的工具能够原封不动地应付这次的挑战，各个阶段HR措施力度可能要加强才行，不过发力方向应该是不变的；
-由于各国央行的救市或者说干预，经济环境并不完全按照美林时钟的顺序开展，有时候也会来回切换（金融界戏称”美林时钟变成了美林风扇“），因此需要清醒认识所在阶段不要教条；
-不仅HR需要了解并掌握以上规律，公司高管、股东和员工也需要了解；随着各方的成熟，对于HR策略的理解程度会逐步提高；如果各方在过热期都知道积谷防饥，对于熬过经济低迷期很有帮助；
-但是低迷期不完全是负面的，压力最大的时候往往是创意最多的时候，日本失去的二十年就是创新层出不穷的时代；每个人的潜力都超过自己的想象，说不定在低迷期能激发创意的做法，无论是业务上还是HR操作方面。
以上供参考，欢迎大家补充，并祝大家都顺利地度过低迷，迎来复苏~~