很多的产品，随着公司的产品线的增加，整个业务队伍的压力增大，如果分产品来做的话，会给客户感觉不是很好，因为张三带着A产品来推销，李四带着B产品来推销，王五又是C产品。各方面来推销，这是客户感觉就比较差，但如果把各个产品集中到一个业务员的身上，那么，他又变得承载不了。比如产品之间的类别差别很大，他的技术的指标也差别很大，他就会接受不了这么多新的东西，那么，这个问题如何解决呢？首先来看一下市场划分的几个基本方式：
第一种：简单的按区域划分，也就是这个区域交个你这支业务队伍去做，所有公司的产品都承载在这支业务队伍的身上。
第二种：安产品划分，也就是张三负责A产品，李四负责B产品，王五负责C产品。第三种：按客户划分。也就是面对某一个客户群，比如说我做这种产品，比如说智能家居产品，是专门对房地产开发商的，那么，面对房地产开发商这个群体，我专门有一个人去负责，他承担了我所有的我背后的产品，包括这些相应的功能都把它承担下来。原则
第一种：如果是高科技的产品，建议是以产品为主导来进行划分，什么意思呢？就比如说高端的服务器类型的产品，就电脑上，它跟普通的电脑不大一样，它处理的药更多，处理的线路要更多，还包括甚至是小型机，等等一些产品。它比服务器还要更高级，一个大电脑管理下面好多小电脑，管的更多，一层一层包括相应的软件，就是它的技术水品含量高的东西，他要求按产品来划分，
案例分析：市场划分的变迁
从这个案例我们可以分析看到这样几个简单的而趋势：如果是简单产品的话，以区域划分的方式相对来说比较普遍，这种方式比如说消费类产品，比如说食品，饮料等。一般都是以简单的区域划分，在这个区域里面，这个销售队伍承担了所有的产品。高科技的产品一般是以产品为导向的市场划分的方式，也就是它背载的是一个产品。把这个产品整个推销出去，如果是集成性的产品，是要求以金耳环为导向进行市场划分，同时呢产品经理进行积极的配合。这是整个市场划分的原则和趋势。
并能达到预期效果的工作流程，
以效能为导向的比如说工业品的销售，比如说大型设备的销售，或者是解决方案的销售，在他们这个里面常见的而又六个流程，比如说一个项目里面，着六个流程是必须要设计出来的。第一个业务人员的甄选录用流程，这是必须的，因为这种类型的销售队伍里面，他要求的流转的速度，流转的概率一定要低，就是不能老有人才的流动，如果是效率为导向的，可以人才流动的稍微频繁一点，那也是很正常的。所以保证有水平的人能够招来，并且在这儿能够留得住。第二个考核流程，针对业务队伍的考核流程，到底是按季度，按半年，还是其他方面，第三个是客户信息管理流程，客户的信息进行有效的调控跟管理，才能够真正掌握住客户的信息，在客户信息管理流程控制里面注意四个控制点：第一个控制接触，这个阶段有多少个客户，到什么程度。第二个控制方案陈述，就是方案陈述了，这儿有多少个客户，陈述的主题是什么。第三个进入商业谈判，是指谈判有多少个客户。都是什么，最后一个处在促单和投标运作方面，有多少个客户。
第四个流程是销售过程管理的流程，就是刚才所说的什么时候接触。接触应该干什么，什么时候进行方案的陈述，方案陈述应该涵盖那些相应的额内容，涵盖哪些相应的步骤，然后进行促单和谈判，然后进行合适的这种方式来进行谈判，最后如何进行促单和签约。第五个：合同管理流程，也就是针对合同牵扯到物流，牵扯到收发货。牵扯到后台的整个的备货和准备，这个流程要界定清楚，然后呢，能够很好的给客户以回应，同时公司内部的。整个运行效率会提高，最后第六个流程就是应收账款的流程，也叫做信用管理的流程，什么类型的客户，达到一个什么样的程度，他的信用帐期进入的预警线。然后是销售人员去催收，还是财务人员去催收。这些方面都有明确的界定。公司和公司不一样，管理的额杠杆就会不一样，角度就会不同。这是针对效能型的这种解决方案或工业用品的销售的六个关键的流程。在这里还有一个业务人员的招聘考核的一个流程的图标。这是为一家软件公司设计的，供大家参考：销售代表甄选流程：