【关键词】业绩考核；层次分析；指标权重
分公司是集团企业直接管辖的下属机构，没有独立法人资格，其经营管理业绩直接影响集团企业的经济效益。分公司的管理体制是以各种资本为连接点，以总公司的管理为核心，总公司为集团整体的经营管理负责的管理方式。对分公司的管理关系可以分为集权式、分权式、集权分权结合式三种，烟草行业的分公司管理比较倾向于集权式管理，体现了其生产销售中计划为主导的特点。与子公司的管理不同的是，不论分权还是集权，分公司的管理都相对直接，控制力也强于子公司，总公司的经营信条、发展战略等可以得到很好的渗透。
在财务业绩的考核上，分公司在自主管理上享受的自由度并不太大，其可控变量也就不像子公司形式那么多，在业绩考核中应当注意区分分公司的可控与不可控变量，不能像法人体制下的财务业绩考核那样进行全面的考核，只能针对其控制范围内的财务绩效指标进行考核。对分公司的财务业绩考核模式多取决于公司不同发展阶段的企业战略和财务战略要求，也受到总公司管理层风险控制意识和战略思维能力的影响。近年来烟草企业经济效益逐步提高，企业经济实力增强，加之人员素质构成、管理理念等有待提高，对财务业绩考核并没有引起足够重视和大力推行，在业绩考核中还存在一些不尽人意之处。
（一）绩效考核与目标管理结合不够
（二）缺乏对绩效考核结果的反馈和运用
只做考核而不将考核结果反馈给被考核对象，绩效考核便失去了它最重要的激励和奖惩功能。如果考核结果基本上掌握在考核部门，未将考核结果与被考核者的部门利益或个人利益真正挂起钩来，将使绩效考核的作用和影响力大打折扣。
（三）关键绩效指标不够突出
将多个量化指标综合成最终的结果，不仅取决于各个单项指标的考核结果，还取决于各个单项指标在最终综合结果中所占的权重。在考核指标及其权重的设计上，简单化及平均化的处理影响了考核作用的有效发挥，使绩效考核丧失了它最重要的引导作用。
二、分公司财务业绩考核指标的设计原则
（一）应当将经营考核与财务考核分开
对区县分公司经营情况的考核，其中有些因素不属于财务和国有资产考核范畴，如各客户经理服务的客户数、辖区市场容量、卷烟销售均价、人口数量、吸烟率、区域特点、客户关系、品牌培育、市场分析、队伍建设等。这些应当属于经营考核的范畴。
（二）考核基层单位能够控制的变量
可控变量是指在特定时期内、特定责任中心通过自身的努力能够直接影响其结果的变量，比如各区县分公司自身的责任预算。只有考核基层单位的可控变量才能充分调动其管理上的主观能动性。
（三）简化考核项目
分公司管理者为提升业绩考核结果可以操纵的管理杠杆十分有限，针对区县分公司的考核，可以适当简化考核指标，删除那些不必要或基层单位无法控制的要素。在考核方案里应尽量避免以不准确的数字为依据进行考核。
就考核财务业绩而言，在设计对区县分公司的考核办法时，本文认为考核项目以3～5个为宜，以避免个别指标的重复使用。
三、区县分公司经营业绩考核指标的设定
具体考核指标可以包括：
总资产税后经营利润率=经营利润×（1—所得税税率）÷总资产×100%
主要考虑基层单位为提高考评结果，会尽量减少资产占用（特别是资金），提高资产使用效率。一般情况下，减少资产占用要比提高税后经营利润容易。
费用利润率=利润总额÷三项费用总额×100%
既然考核思路以费用控制为重点，就应当在考核体系中重点体现。该指标中的利润总额和三项费用总额（管理费用、销售费用、财务费用）直接取自利润表。
销售费用率=（三项费用总额÷销售收入总额）×100%
主要是敦促基层单位努力降低每1元销售收入的费用，扩大利润空间，降低费用，增加销售收入。
预算费用变动率=本期预算费用÷基期预算费用×100%
各基层单位仅仅按预算开支是不够的，可能都在预算内开支，但预算不一定符合实际，往往在制定预算时，“谈判能力”强的被考核单位会争取到更多的预算，但争取的预算多，不代表销售和经营业绩就能得到实质性的改善。
人均销售费用率=预算费用÷（职工人数×销售收入总额）×100%
本指标将费用预算、销售收入、人均费用和经营效率联系起来。
基层单位没有定价权，但是人员数量和费用开支对销售利润存在影响，同水平的费用和人员占用在不同基层单位间产生的收入可能不同，显现出各基层单位的差距。采用该指标可以进一步提高基层单位对经营效率和质量的重视。
四、区县分公司经营业绩考核指标权重设定
关键词：财险公司应收保费
1.应收保费存在的原因
1.1投保人或投保企业方面的原因
由于投保人或投保企业方面的原因致使保险公司应收保费呆滞在会计账上的情况有两种：
(2)少数投保人或投保企业利用保险公司管理上的漏洞，有意识地以各种借口拖欠保费或不交清保费。若保险期内出了险，则以赔款抵交保费，若不出险，就一直拖下去，如果保险公司对应收保费缺乏严格的管理制度和有效的催收办法，这些应收保费将成为难以催收的逾期应收保费。
1.2保险公司自身的原因
保险公司自身管理工作的不到位，是致使应收保费大量存在的主要原因。表现在以下几个方面：
(1)业绩考核指标不合理，过分注重保费规模。保险公司在业务发展过程中，对规模与效益的认识存在偏差，过分注重保费规模，在平时的核算上，对应收保费控制不严，考核时未将因应收保费而增加的保费收人剔除，或者仅仅在年终决算时才按控制指标来考核。某些分支机构为了“开门红”、“双过半”，粉饰一时的业绩，搞短期行为，而接受一些可能无法收到保费的保单，形成保费“泡沫”，而这些应收保费一旦入账就在会计账上沉淀下来。
(2)忽视应收保费源头控制，缺乏对客户的信用评估。长期以来，保险公司没有充分认识到展业与核保部门在控制呆滞应收保费的重要作用，没有对客户的信用进行评估，忽视应收保费源头的控制，一旦形成应收保费后只能是事后催收，效果往往较差。
(3)缺乏有效的催收机制，催收效果不理想。在保险公司内部，常常是业务部门只管展业签单而不管保费是否收到，似乎催收应收保费理所当然是财务部门的事情。由于没有明确形成应收保费的责任，缺乏有效的催收机制，不利于调动员工催收保费的积极性，催收效果不理想。
2.应收保费存在对保险公司的不良形响
2.1形成虚拟营业收人和账面利润，导致税负增加
保险公司由于种种原因，致使大量应收保费在会计账上沉淀下来，虚增了保费收人，虚夸了账面利润。对这些呆滞应收保费，在税务部门同意保险公司作为呆账核销允许在所得税税前扣除之前，增大了企业所得税的计税基数—应纳税所得额，导致税负增加。同时，超过业务期限的呆滞应收保费在核销之前，缴纳的营业税抵扣也有一定的困难。
2.2权责不对等，公司经营风险加大
应收保费的发生实质是保险公司未收到投保人应交的保费，但保险合同是成立的，保险人需承担保险责任。在保险有效期限内，如果被保险人发生赔款事故，将会主动交纳保险费或用保险事故赔偿抵交保费；如果保险期限内未发生事故，且保险公司催收不力的情况下，投保人可能因保险责任期已过而拒交保费。保险公司权责不对等，存在较大经营风险。
2.3容易形成呆账，影响保险公司资产质量
据统计，保险公司的部分基层分支机构应收保费占总保费的比重达到了2%-5%，有的高达10%以上，其中很大一部分是由于违规支付高额手续费或保费返还以及“泡沫”保费造成的，形成事实上的呆账，而正常的应收保费也可能由于保户的原因最终使应收保费变成无望收回的呆账，从而严重影响公司的资产质
量。
3.应对策略
3.1完善财险公司业绩考核评价体系，突出以效益与现金流为导向
3.2加强法律法规与行业规范教育，增强员工守法经营、依法理财的意识
3.3加强承保核保管理，从源头上控制呆滞应收保费流人保险公司
保险公司必须从承保核保这一源头上遏制应收保费的增加和呆坏账的形成，根据不同险种的特点，制定不同应收保费信用政策。对于家财险、意外险、机动车辆险等分散性和个人缴费业务，不允许发生应收保费；对于企业财险、建筑工程险等保费金额大的业务，客观上确实需要分期交费的，允许发生应收保费，但要做好对保户信用的评估，决定授信额度，并建立保户的信用档案。同时，为控制风险，应收保费授信额度审批应执行权限管理。
【参考文献】
［1］付莉,李雷.浅议财产保险公司应收保费管理[j]当代经济(下半月)．2008,(10).
一、指标构成
由于每个行业，每个企业的具体情况不尽相同，因此应从黄页公司销售人员的具体情况出发，设计适合企业和个人发展的考核指标。
1.业绩考核指标
销售计划完成率=销售额/销售目标：采用这个指标要求对销售人员所处的市场环境有充分的了解，根据各市场难度不同为不同销售人员制定不同的销售目标。
回款率=回收金额/销售金额：回款工作在销售管理中是非常重要的，能否顺利回收货款，是衡量销售管理人员业务业绩的基本尺度。用该指标可在一定程度上避免营销人员为了扩大销售额而不考虑其他就达成欠款协议。
费用率=销售费用/销售金额：指公司完成销售过程中所需要花费的代价与实际销售额的比率。公司取得销售利润是在这种代价花费后可以取得的收益。费用越高，利润越低。所以要保证公司利润最大化的另一大因素要严格控制销售投入。
新客户开发数=在一个考核周期内新开发的客户数量：企业潜在的增长点就在于在市场上开发潜在用户，对销售人员来说就是要开发更多的客户，这也反映了销售人中的创新能力。
平均每天访问的客户数=总客户数/一个考核周期内的天数：该指标反映销售人同的工作态度和努力程度，是一种过程指标。虽然对于公司来说，最终达成销售协议，取得销售款是最终目标，但是对于销售人员的努力，公司应该给予一定的认可，以提高销售人员的积极性。
2.素质考核指标
一个稳定的销售团队对于业绩的提升有重要帮助，公司也需要了解所属人员的各种综合素质，即可以强化团队的稳定性，又可以为将来公司的发展储备干部。素质考核主要表现在以下几类指标，这些指标基本都是定性指标。
(1)品德。公司归属感：公司归属感决定了销售队伍的稳定性，一个稳定的团队对于销售人员工作经验的积极是非常有帮助的，同时对于公司业绩的稳步提升也很有意义。
纪律性：销售人员常年在外联系业务，管理较松散，因此员工的纪律性非常重要。纪律性可以保证销售人员在缺乏监督的情况下仍然能够按照公司规定办事。
(2)智力。知识水平:黄页公司的销售人员整体学历较低。其知识水平也不可能很高,作为综合素质,知识水平影响员工接受能力和处理问题的能力等许多方面能力。
分析问题水平:分析能力体现在抓住事情的关键因素方面。分析能力影响销售人员与客户的沟通能力和掌握事物实质的能力。
(3)能力。独立工作能力:公司有很多员工常驻外地,独立开展工作能力决定销售人员能不能在没有总部监管的情况下,自己开创出一片天地,以实现公司预期目标。
办事能力：销售工作要处理各种各样的情况，分析出问题的实质后，要有解决问题的能力。遇到突发事件时，要有解决问题的能力。
二、销售人员绩效考核指标权重分配
绩效考核指标确定之后，要确定指标在绩效考核体系中的权重分配。为了避免人为因素导致指标权重的主观性，我们引入层次分析法，以定量的方法确定各指标的权重。
层次分析法是美国数学家萨蒂在20世纪70年代提出的，是一种用来确定某一目标的各影响因素权值的综合分析方法。
1.先确定业绩考核指标和素质考核指标的权重,根据一般企业销售人员指标和公司实际情况,将考核指标的业绩考核部分和素质考核部分权重划分为80%和20%。
2.对业绩考核指标进行层次分析，确定权重
(1)构造判断矩阵。建立关于业绩考核指标的递阶层次结构模型。建立了该模型之后，就可以逐层逐项进行比较，并根据一定的比较标度判断定量化，形成比较判断矩阵，因为对某一单一准则来说，两个指标因素进行比较总能够分辨出重要性。重要性比较标度是根据资料数据、专家意见、决策分析人员和决策者的经验经过反复研究后确认的，这样就将定性认识转换成定量分析。
根据判断矩阵构造原理，就可以构造相应指标之间的判断矩阵。目标层和准则层及准则层和因素层间构造判断矩阵。
(2)各因素的权重值的确定。判断矩阵的特征向量经归一化后，即为同层次相应因素对于上一层次某因素相对重要性的排序权值。
对判断矩阵的特征向量进行归一化的方法有多种，文采用方根法计算：
①计算判断矩阵每一行元素的乘积；②计算的5次方根；③进行归一化得到各指标的权重分别为：销售计划完成率45.52%，费用率19.16%，回款率12.09%，新增客户数19.16%，平均每日客户访问量4.06%。
各因素的相对优先程度，就是同层次相应因素对于上一层次准则相对重要性的排序权值。由于判断矩阵元素是依据判断确定标度值而定，人们在分析判断时难免具有片面性，为了防止这种片面性导致的错误，故要对计算出的排序权值进行一致性检验。
(3)一致性检验
①计算判断矩阵的最大特征值;λmax=5.17116;②计算判断矩阵一致性指CI=0.042791;③计算判断矩阵一致性检验系数CR=CI/RI=0.073778:
RI为平均随机一致性指标，它与判断矩阵的阶数n有关。当n=1，2，…，9时，有规定的RI值可参考。此时CR=0.073778
一、国企高管薪酬激励机制的现状分析
（一）国企高管人员的界定
通过我国企业的发展扩张历程可以发现，当企业规模达到一定阶段，所有权和经营权需要分离，问题随之产生。国有企业高级管理人员的称谓就是在其所有权和经营权分离的基础上提出的。根据我国《公司法》第二百一十七条条规定“高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员”。根据这一规定，目前在我国国有企业中所谓高管人员往往指的是董事长。这是因为，在现在的国有企业中，股东大会和董事会之间存在着委托关系，股东大会将公司法人财产的经营责任委托给董事会，董事长一般是企业的法人代表，而企业的决策权是董事会行使的。经理层往往只负责公司的日常运营，监事会负责监督审计，一般没有决策权。并且在很多的国有企业中，董事长和总经理常常一人兼任，董事长既是企业的法人代表，又是企业日常经营的维持者，使得董事长的权力在公司内部变得更大。即使是在那些董事长与总经理分立的企业中，由于董事长拥有企业的主要决策权，而总经理只负责企业的日常运行，因此，把董事长作为国有企业的高级管理人员和实际经营者更符合我国的国情。
（二）国企高管激励机制的一般形式
1.经济薪酬。国企高管的经济薪酬和其他员工一样，基本上有三部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬，具体表现有工资、奖金、福利、股票馈赠等。经济薪酬按照不同的分类方式可以分为不同类型。首先，按照其表现形式和载体不同，经济薪酬可以分为现金和能够带来间接现金收入的股权、期权等。其次，按照风险型大小和功能来划分，可以分为固定收入和可变收入。再次，根据其表现形式，高管人员的经济激励可以分为显性激励和隐性激励。
2.权利激励。根据马斯洛的需求层次论，员工的需求可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我价值的实现。企业高级管理人员的需求层级大多处在尊重和自我价值实现这两类层次。对于高管人员的权利激励其实也是对这两类个人需求的满足。企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用企业资产从事投资、市场营运等的决策权。权力控制在一定程度上首先满足了高管人员施展才华和自我实现的需求，其次满足了高管人员控制他人的权力欲望和成就需求。同时，一定的权利可以使得高管人员具有职位特权，能够享受“在职消费”，给高管人员带来约定薪酬之外的物质利益满足，获得显性收益之外的隐性收益。
3.声誉激励。从经济学的效用论来说，经济激励对于国企高管人员的边际效用随着收入的增加呈递减趋势。随着企业管理者职位的提升和经济收益的增加，收入效应可能超过替代效应，使得工资的增加反而会使劳动供给下降。这表明，对国有企业高管人员来说，以单一的物质利益为主的显性激励是远远不够的，此时就需要对其进行声誉激励。声誉激励属于精神层面的激励，属于隐性激励的一种。企业管理者的个人声誉包括经营能力和道德品质。前者主要指的是企业管理者的经营能力被委托人和社会所认可的情况，后者则主要指的是经营者个人诚信状况，这两方面都会对企业高管的个人声誉好坏产生重要作用。因此，可以激励管理者通过艰苦的努力，展示出自己的能力，从而得到他人的认可和尊重，以满足自己心理上的成就感。
（三）国企高管的特殊激励形式：行政晋升
在我国，国企高管和私企高管最大的差别是国企高管有行政级别，除了一般的激励外，还可得到行政级别的提升和认可。根据马斯洛的需求层级论，行政晋升属于管理者自我实现层级的需求。对于企业高管，行政升迁意味着物质激励的增加、手中权力的增大、社会地位的提高和朋友社交圈子的提升。那些受到行政升迁的领导可能还会因为工作性质、地点和内容的改变，使工作环境得到一定的改善。
（四）国企高管激励的总体现状
根据国泰安（CSMAR）上市公司治理结构数据库对我国国有企业高管薪酬的统计显示，从1999年到2010年，我国国有上市公司高管薪酬状况呈现以下几个态势：首先，国有企业高管薪酬呈逐年逐步增长趋势，董事、监事及高管年薪总额从1999年47.31万元增长到2010年的412.43万元，董事会前三名高管的薪酬总额从1999年12.04万元增长到2010年的126.74万元。同时，高管持股比例逐年持续增加。其次，高管薪酬总额也呈现一定的地区差异，董事前三名薪酬总额最高的几个省份依次是广东、福建、浙江、北京、广西，东部省份居多，最低的几个省份是甘肃、陕西、宁夏、、贵州，西部省份居多。再次，在行业分布上，董事前三名薪酬总额最高的三个行业依次为金融保险业、房地产业、采掘业，董事前三名薪酬总额最低的三个行业依次为纺织、服装、皮毛行业，石油、化学、塑胶、塑料行业，农、林、牧、渔业。高管持股数量最高的三个行业依次为电子行业、金融保险业、信息技术业。高管持股数量最低的三个行业依次为其他制造业，交通运输仓储业，石油、化学、塑胶、塑料行业。从公司规模上来看，不同规模的上市公司高管薪酬存在明显差异，公司规模越大，高管薪酬越高、持股数量也越大。
二、国企高管薪酬激励的特点
（一）国企高管的市场化激励机制不成熟
改革开放以来，在新的企业制度体制下，国有资产管理委员会代表国家履行出资人职责，虽然政府不再过多地直接干预企业的经营活动，从制度上保证了政企分开，但是由于信息不对称，国资委无法为国企高管量身定做薪酬契约，市场化的激励机制不成熟。因此，所有国有企业都需要面对整齐划一的薪酬管理体制。然而，国企高管薪酬激励机制在目前还没有真正和市场化接轨，还存在着政府管制的现象。
（二）国企高管薪酬结构单一
（三）国企高管薪酬激励机制异化
前面提到，国企高管薪酬激励除了显性激励外，还存在着隐性的在职消费、行政晋升和声誉等。研究发现，货币薪酬和在职消费之间存在着替代效应。特别是国家出台国有企业高管薪酬不能高于企业职工平均公司的一定比例之后，当国企高管面临因货币薪酬偏低而无法起到激励作用的时候，自然寻求其他形式的自我激励机制。首先，我国当前高管薪酬水平较发达资本市场明显偏低，高管薪酬也存在管制现象，国有上市公司高管激励机制存在一定程度的扭曲。其次，具有行政职务的国企高管更加注重职位晋升，政治动机取代了货币激励机制也形成了国有上市公司高管激励机制的异化。
三、国企高管薪酬激励机制存在的问题分析
（一）国企高管绩效考核指标单一
2009年，国资委对《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》进行了第二次修订，将国企高管的年度经营业绩考核指标修正为利润总额和经济增加值，任期经营业绩考核指标基本指标修正为国有资本保值增值率和主营业务收入平均增长率。可以看出，国有企业高管业绩考核指标修正过的还是以会计业绩指标为基础。以净利润为基础的会计业绩指标，虽然符合稳健、可靠性原则，但是容易受到经营者的操纵，也无法及时反映公司当前的市场价值。出于个人利益最大化动机，国有企业高管可以利用会计政策选择进行盈余管理，提高当前自身薪酬水平。
（三）激励体系不完善，高管奖惩缺乏过程评价
关键词：绩效考核KPI优劣
一、绩效考核的基本理念
绩效管理（performancemanagement）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。
在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。
二、案例背景
CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。
CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。
集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。
管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。
公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。
对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。
普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。
三、优势与劣势
1.CW公司业绩考核的优势
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。
（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。
（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。