1.阿米巴经营模式的精细化管理方法介绍
上世纪八十年代，稻盛和夫成立了京瓷公司和第二电信公司KDDI。这两家公司一直保持了高收益，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，被称为“阿米巴经营”的经营手法。“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境，是最具生命力和延续性的生物体。
在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。京瓷的经营方式与“阿米巴虫”的群体行为方式非常类似，于是得名“阿米巴经营”。
阿米巴经营模式与“经营哲学”、“经营会计”一起相互支撑，是一种完整的经营管理模式，是激发企业系统竞争力的体现。阿米巴经营就是在公司里成立多个小阿米巴团队，以各个阿米巴的领导为核心，给与充分的自主管理权，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，推行时应该遵循基本的经营规律，由上到下，由大到小，分层逐步推进。
阿米巴经营模式中精细化管理的三个重要的举措：①建立能独立存在的组织；②推行绩效考核的管理方法；③解决信息不对称的问题。阿米巴是一种有效激发职员潜力的经营管理方式，它像细胞一样的独立存在，以绩效考核为重，事事强调结果，注重信息实时且有效地传递，避免因信息不对称而造成资源浪费的问题。
二、改革前立德公司管理现状分析
1)销售团队（18人），负责客户开发、公司产品宣传、运输合同签署、应收账款催收等工作，考核指标是毛利，对公司的收入和毛利负责；
2)客服团队（25人），负责客户咨询、业务订单的实施、物流供应商服务管理、物流单证制作和业务费用对账，对公司的服务质量负责；
3)市场团队（3人），负责服务产品开发、供应商管理和业务成本采购，对客户需求负责；
4)财务组（3人），负责业务委托的应收对账催收、客户信用管理和业务费用收支核销；
5)办公室（2人），负责行政、人力资源、运营管理、业务系统管理等工作。
经过调研，立德公司急需解决的管理问题主要是以下几方面：
②公司缺乏对订单质量控制的规则：由于销售团队的提成都是与业务直接毛利（即业务收入-供应商服务成本）挂钩，不考虑客服团队的工作量，所以销售团队普遍存在只要能增加毛利的订单都接。于是，大量单票毛利低的订单导致后台成本高居不下，公司出现业务量越来越多而利润水平没有增长的情况。业务利润水平为多少才是合理？哪些业务才能给公司带来利润？如何控制和平衡业务和利润之间的关系？
③费用控制依据不明确：各部门的接待费用、差旅费用、车辆使用费用采用领导审批制，成本由公司承担。部门审批管控的依据不明确，费用一直居高不下；
⑤各级部门经理的薪酬采用定薪制度，只有20%的奖金受公司整体业绩影响。基层的经营团队积极性不高。
三、基于货代公司的阿米巴精细化部门核算制度的实施步骤
2020年，为了提高管理效率降低成本，立德公司引入了阿米巴的精益管理理念，通过将公司在公司设置多个阿米巴部门，建立货运代理公司的阿米巴精细化管理机制。
（一）划分阿米巴
根据阿米巴的精细化管理规则，立德公司创建阿米巴的三个条件为：①能够独立核算；②必须是独立完成业务的单位；③能够贯彻公司整体的目标和方针。
结合货代公司的组织结构和部门功能设置，货代公司的销售部门和客服部门可以形成采购关系。客服部通过评估工作量，制定客服的成本清单，即可获得销售订单的服务收入；而销售部门通过采购客服部的服务，支付相应的服务成本，从而达到两个部门的价值转移。
市场部、财务部和办公室的工作是为业务订单提供管理和辅助的工作。这些职能部门不能独立完成订单，也不能独立核算。所以，该部分的成本可以作为公司的管理成本做预算管理。
因此，立德公司的阿米巴划分共四个，分别为销售一组、销售二组、销售二组和客服部。
（二）建立内部交易规则
创建内部交易的主要目的是实现部门之间的价值转移，是客观评估各个部门对公司整体的贡献度的基础，也是促使每个部门控制成本的依据。
货代公司的内部交易按功能的不同，分为经营式的内部交易和管控引导式的内部交易。经营式的内部交易是指阿米巴之间的价值转移，形成部门的收入或者成本。例如如客服部的服务成本，既是客服部的收入，也是销售部支付的订单服务成本。管控引导下的内部交易是指以管理导向为目标，参考实际发生的成本，设置相应的支付比例，以促进业务部门按照公司设定的目标努力。如资金成本、管理费用分摊等。制定内部交易是部门独立结算的核心。
(三)确定客服团队的服务成本清单
客服工作是指客服员为客户提供的业务咨询、运输计划安排、物流单证制作等工作。与产品生产不同，客服工作没有非常明确的工作时长和工作量。同样的一票委托，可能会因为客户的要求出现非常大的工作量差异。同时，进出口物流的服务环节多，业务链条长，经常会出现非常多的异常情况。客服的考核指标是客户满意。因此，做客服工作成本分析，必须按照不同的业务类型，将每个工作模块进行标准化工作和非标准化工作拆分后，再做成本的量化评估。客服团队的工作量化是相对的，不是绝对的。
客服工作量化评估的目的：一是客观评估客服工作效率；二是通过销售团队支付客服成本，形成经济杠杆，将评估业务准入的权力交给销售团队。按照订单的服的内容收取服务成本，能促使销售团队在接单时考虑服务成本和利润间的平衡，从而达到筛选优质业务的效果。
以集装箱出口货代业务为例：客户订单的服务的标准化单元包括海运订舱、拖车、报关、物流文件缮制和海外服务跟进五个环节。而对于非标准化的工作，统一预估相对合理的客户咨询。货运代理的客服工作量化评估的方法步骤如下：
①工作模块拆分：将集装箱出口货代业务流程的订单拆分成订舱、拖车、报关、文件缮制和海外服务五个业务模块；对于订单中五个模块以外的其他非标准化的服务，则统一归属客服服务。
②确定基准工作单元：基准工作单元是衡量工作量的标准，应选择使用频率最多而且相对工作流程比较规范的模块。按照实际业务情况，公司确定海运订舱作为基准工作单元。同时从工作时长、工作难度和异常事件处理的平均概率等维度进行评估，确定一次海运订舱的工作量为一个金币。
③确定各单元的工作量比例：用海运订舱的工作量为单位，逐一衡量其他工作模块的工作量，得出每个模块对应的工作量系数，即可确定各个工作单元的金币数。难度系数的确定，通过现场采样测算、员工访谈、数据分析和管理层讨论等方式的进行评估确认。
以下是集装箱出口货运代理业务服务的各个工作环节的工作量系数的测评结果：
服务模块客户咨询海运订舱拖车报关文件缮制海外服务
金币312232
⑥确定客服团队服务内部交易价格：由于结算成本会直接影响销售团队的绩效，如果设置过高，会打击销售团队的积极性。因此，金币的实际成本不能直接作为结算标准。公司通过市场同行水平对比和内部评估等方法，确定服务成本清单。在销售、客服和职能等部门的参与下，共同确定每个金币的结算金额为10元。
使用金币作为虚拟货币，具有延续性和相对性。它既能代表工作量，也可以代表单位成本。当工作量没有改变，而人工成本和租金等工作量以外的成本增加的时候，金币对应的成本可以做阶段性的变动；当客服团队通过流程优化或者系统赋能等方式提升效率后，金币所对应的操作成本可以下降。金币的结算是作为部门成本的影响考核数据，而不需要做实际的收支。在本案例中，结算成本低于实际成本，因此，意味着客服团队有可能出现入不敷出，公司对客服团队的考核指标将为减亏。
（四）确定资金成本的征收规则
资金成本是导向性的指标，主要通过征收资金成本，加快资金的回收速度。货运代理业务基本上都是先垫付运费，待业务完成后再向客户收取费用。因此，垫付资金的快速安全回收是拓展货运代理业务的重要保障。
向销售团队征收资金成本的目的主要是两方面：一方面是促使销售团队合同谈判时考虑资金的使用，平衡利润和资金使用之间的关系；另一方面是资金成本按应收未核销的金额逐月扣减销售提成的利润，增加销售团队的资金催收压力，奖励资金回收效率高的团队。
（五）制定职能管理成本的分摊规则
职能管理成本主要包含市场部、财务部和办公室等后台职能部门的总成本。职能管理费分摊是在职能管理部门和阿米巴之间形成成本关联关系。职能管理费分摊采用年度预算的方法控制费用总额：每年年初，每个阿米巴团队对本年度的业务量和工作计划做预算；职能部门根据目前的管理现状和本年度的管理工作预测管理成本。管理费用总额分摊能保障职能部门的正常运作。职能管理成本总额将被等额分摊按人数到每个阿米巴团队的人员。阿米巴团队用人越少，分摊到的成本越少。同时，职能管理人员必须承担相应的优化成本的指标。
（六）重新定义考核利润的内涵
考核利润是评估经营团队业绩的核心数据，也是公司管理的重要指标。为了更客观的反应部门对公司的贡献，立德公司将阿米巴的考核利润与内部交易的成本挂钩。
销售阿米巴考核利润=业务毛利-部门操作成本-部门资金成本-职能管理成本
客服阿米巴的考核利润=操作成本-部门成本费用-职能管理成本
销售阿米巴在接收客户订单时，必须考虑完成订单所需要的服务和资金的成本，平衡利润和成本之间的关系，提升订单的质量。客服阿米巴负责人需要根据工作量化的基础上，检查每个员工完成工作的质量和效率，同时也必须承担优化成本的指标。所有阿米巴团队都必须根据实际业务的需要将人员控制在合理范围，以降低职能管理成本的分摊。
（七）制定绩效考核指标和薪酬制度
推行绩效考核的管理方法是阿米巴经营激励的重要手段。公司，采用业务利润多层分解的方法，将整体的经营指标将利润分解到最小的阿米巴单位。绩效考核指标以客观数据为主，配合年薪制度，激励阿米巴管理人员实现部门利润。
销售阿米巴的考核指标中，量化指标占90%，分别包含业务规模、业务量、考核利润和资金周转指标。
考核指标指标定义计算规则权重
业务收入
(万元）考核年度所有业务收入总额业务系统的应收总额(万元）5%
业务量
（TUE）考核年度的海运订舱量，业务系统的订舱量（TUE)10%
考核利润
（万元）考核年度的考核利润，反映团队的创利能力考核利润=业务毛利-部门操作成本-部门资金成本-职能管理成本60%
应收账款周转天数（天）考核年度内，流动资金周转一次所需要的天数。由财务部核定提供15%
总计90%
客服阿米巴则以费用利用率以及各项质量指标为主，考核客服团队管理人员对成本和质量的控制效果。
部门成本费用利润率反映客服成本的盈利能力成本费用利润率=金币数*金币成本/部门总费用30%
人均金币数反映人员平均金币收入人均金币数=金币总数/部门人数20%
单证差错率反映客服质量的指标单证差错率=产生额外费用的单证差错票数/订单总票数20%
部门投诉率反映公司内部对客服部门的满意度部门投诉率=部门有效投诉次数/订单总票数10%
合计90%
阿米巴的经营结果采用分段跟进的模式，将全年的利润指标按照业务的淡旺季进行拆分。销售阿米巴的绩效进度如下：
2021年第一季度第二季度第三季度第四季度总计
利润进度10%25%35%30%100%
公司每个季度召开考核进度总结会，对各阿米巴的考核指标做及时纠偏。
结合绩效考核的结果，公司制定了阿米巴负责人的年薪考核机制，严格规定阿米巴经营
效果与负责人的薪酬高度挂钩，并按照季度定期发放，提高激励的效果。
制定绩效方案和薪酬制度的总原则是以阿米巴的贡献度为标准，确定阿米巴负责人的年薪，标准年薪比上一年度增长15%，同时明确超额奖的比例，加大对超额完成任务的奖励比例。奖励系数具体如下：
KPI得分40分60分80分90分100分110分120分
奖励系数050%75%85%100%115%150%
（八）持续提供阿米巴经营数据：
四、阿米巴经营实施效果
（一）公司整体盈利能力提升
（二）资金周转率得到提升，应收账款坏账为零
应收账款的周转天数是指公司的资金从支付到回收所需要的天数。资金周转天数越小，代表资金的回收速度更快。实行销售团队的考核利润扣除资金成本后，销售员为了争取更多的提成，通过各种方法加快资金回收。公司的资金周转天数从65天逐步降低为40天，并实现了全年无坏账。
（三）业务质量提升
客服金币成本的结算，使得业务订单的盈利能力得到了合理的呈现。部分服务环节多而利润较少的订单在扣除了客服成本后没有毛利。这部分的订单在销售团队接单的时候就会慎重选择。2022年立德公司的业务指标变化如下：
统计维度总毛利总箱量总订单量单箱毛利单票毛利
同比变化值+18%-2%-10.2%+20.4%+31.4%
以上数据可以看出，虽然订单量同比下降，但是毛利指标全部上涨。这说明一些低利润的业务减少，订单的盈利能力增强。
（四）管理人员的管理能力提升
通过实施阿米巴的管理制度后，各阿米巴的负责人积极参与和配合公司的管理要求，主动带领部门员工完成各项考核指标。两年间，立德公司就有二十多项管理规则和制度，在阿米巴负责人的建议下进行调整，更加符合业务开展的实际情况。
五．结束语
对于从事运输服务业的货运代理公司，实现阿米巴精细化的部门核算制度，重点是对客服工作进行量化管理。这是一个非常复杂和精细评估的过程。公司除了要客观的分析客服的工作量，还要与各个部门做多次的沟通和反复的讨论，才能确定一个相对科学而且达成共识的成本价格。