开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇团队管理方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1概述
中国电子科技集团公司基层科研技术团队成员大都是高学历、高智商、优秀、个性鲜明的知识型员工。如何发挥这些员工的积极性和创造性，打造强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，实现跨越式发展是一个值得深思的问题。本文从科研技术管理的角度，对影响科研技术团队发展的五个因素进行了分析，如图1所示，分别是规则与要求、成长通道、奖惩措施、非物质激励、资源配置，并提出了一些思路和建议供参考。
2规则与要求
2.1遵守规则
相比较于航天系统科研技术团队的严格管理，其他一些企业和科研技术团队在科研管理中非常容易忽视的就是研发的规则――流程与规范。
一幢房子如果窗户破了，没人去修补，过不了多久，其他的窗户也会被人打破；一面墙如果出现一些涂鸦没有被及时地清洗掉，墙上很快就布满了乱七八糟、不堪入目的东西；一个很干净的地方，人们不好意思丢垃圾，但是一旦地上出现垃圾之后，不久后就会有更多垃圾，最终人们会理所应当地将垃圾顺手丢弃在地上。这就是破窗理论――示范的效应。人们通过观察示范而模仿，首先是看案例的示范，然后才是看规定，所以说，规则不是规定，规则是导向。科研技术团队管理的第一要务就是建立遵守流程与规范的示范效应，建立正确的导向，引领知识型员工科学的发展。
2.2明确要求
对技术团队要明确提出目标要求，对每个团队成员也要明确提出任务要求。管理学大师彼得德鲁克提出目标管理的概念，提出了SMART原则。如图2所示：
Specific：明确的。第一，成功的团队的一致特点是有明确的、要实现的目标。制定的目标模棱两可或者没有将目标有效地传达给团队成员是很多团队不成功的重要因素；第二，把团队目标分解，明确每个团队成员的任务要求，清晰地下达给每一个人，让团队成员明白团队目标的同时也清楚地知道自己的任务要求。
Measurable：可度量的。有一组明确的数据可作为衡量目标是否实现的依据，比如接口要求、指标以及边界条件，越清晰越好。如果目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个指标为什么在实际应用的环境条件下不能达标呢？”团队成员的回答是“我们在实验室达标了”，这就是领导和团队成员对制定的目标产生的一种分歧，原因在于团队成员没有获得一组明确的、带边界条件的、可以衡量是否实现目标的分析数据。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”，使领导和团队成员都有一个标准的、清晰的、可度量的标尺。
Attainable：可实现的。任务是要能够被执行人接受的，如果领导利用权利把自己制定的任务强制性的分给团队成员，团队成员典型的反应是：我可以接受这个任务，但对于是否能够完成我没有最终把握。一旦这个任务真的完成不了的时候，团队成员有上百个理由可以推卸责任。现如今科研技术团队的成员，他们的学历、个人素质及个性都远超从前，因此，领导应该吸纳团队成员来参与团队整体目标的制定和个人目标分解的过程，使拟定的目标在领导及团队成员之间达成一致。
Result-oriented：结果导向的。对团队成员的考核要以结果为导向，任务明确之后，只看结果，不要过程，可以实行弹性工作制，给员工自主工作的权力。
3成长通道
4正确奖惩措施
在目前的知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而是人才价值体现的一种形式。制定一个好的薪酬制度，不仅是吸引和留住人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。当然，薪酬管理是一件十分复杂的事，做不好就会适得其反。所以，奖惩体系要尽量避免以下四种情况出现：
4.1奖金激励制度缺乏导向性
科研技术团队的激励应该以完成任务的质量和总量以及研制产品带来的效益为基础，而不是其他因素。成就未定之时，决不能授予奖项。
4.2奖金激励制度未体现“差异性”
一些企业奖金由部门负责人发放，系数、总量内定且缺乏量化、可操作的考核因素，造成奖金变成个人收入的补充措施而平均进行，对科研人员的责任、压力和综合激励的分配不成比例，这就造成了部分成员宁可少拿，也不愿意多承担任务的怪现象。
4.3技术人员创造，而管理者得到奖励
许多表彰奖励、年终奖励在奖项设置、范围和完成条件上，往往只适用于整体工作、系统工作和创效工作，评选结果里全是领导而无普通员工和创新攻关团队等，对从事基础工作的普通员工和短期无创效团队则缺乏相应的激励。造成基础研究无人肯干，大家争先恐后去当领导的现象。
4.4例行性的每年一次的奖励制度
年终考核流于形式，绩效考核设置不科学、内容不完善、流于形式，仅靠年终考核的激励方法导致考核排名靠前的始终是少数人员，缺少绩效的长期分配，从而打压了其他员工尤其是年轻员工的工作积极性。对于惩罚而言，不宜公开。对于团队成员工作中出现的失误，假如不及时批评惩戒，就有可能使他们缺少警惕性，导致造成更大的失误，要认真分析失误的原因，促使其进行自省。所以，批评惩戒犯了错误或者失误了的员工是对的，但不宜公开。从对象的角度和心理去考察，“公开”带有明显的攻击意味，让自尊心强的知识型员工很难接受。在结果上只能使他们产生逆反心理，使得批评惩戒的效果大打折扣。如果通情达理、体贴员工，有理有据地开展批评惩戒，团队成员并不会记恨，因为正确的批评也是一种激励手段。
5非物质激励
非物质激励包括愿景、使命激励，工作的成就感和归属感等，如图3所示：
5.1愿景、使命激励
企业的生命力和人一样，需要美好愿景持续激励。愿景是企业中所共同持有的“我们想要创造什么”的理念，当共同愿景成为企业全体成员一直追求的信念时，就会成为内心强烈的愿望和共同的使命感。当愿景成为企业成员的共同追求，当员工感受到企业美好蓝图的无限光明，那么在两者的共通作用下，会形成一种良好的互动作用，促进两者的共同提高和进步。愿景能够帮助员工抵抗暂时的所谓艰难、所谓困惑，能够让这美好的期待成为一种激励的勇气和斗志，自觉投入和奉献，以强烈的责任感和使命感投入工作，并从中获得快乐、实现价值。所以企业在制定愿景时，一定要体现员工的参与度，让愿景成为可实现、可操作、可看得见的美好期冀，并以此激励、凝聚员工。
5.2工作的成就感
具有挑战性的技术工作、工作内容的丰富化、张弛有度的工作量、良好的工作环境都会让员工在工作中产生乐趣。只要员工不失去工作热情，就能在工作中充实自己，从中得到学习和锻炼，就能实现自我人生价值，并在工作中找到成就感。知识型员工在工作中更需要成就感，提升团队成员成就感的途径可以包括多种形式：鼓励与认可员工成绩、肯定业绩、增强自信心等，都是很好的办法。世界著名心理学家艾里克森认为，一个人的自信心，最终的形成与确定需要两个条件：首先要有一个紧迫的环境，其次要有一个“化险为夷”、渡过“危机”的结果。也就是说，一个人自信心的获得，是在一次又一次渡过危机的过程中实现的。增强团队成员的自信心，会使他们加大对自我能力的把握，也会在人的内心产生一种能动的力量，从而激发工作积极性。总之，要让团队成员在工作中充满激情与乐趣，让每一位成员都有成就感，这是科研技术团队行之有效的一种管理手段。
5.3归属感
一定程度的归属感，会让团队成员更加认同和信任企业。从企业的角度来说，热爱岗位、热爱团队的员工，必定是极具责任心和富有主人翁意识的员工，也必定能以强烈的感染力影响着团队的其他成员，对团队成员的共同进步有着良好的凝聚能力。从个体来讲，责任感和主人翁精神是决定事情能否成功的关键。
6资源配置
7结语
综上所述，科研技术团队的管理是科研流程与规范的管理，是人的思想工作的管理，是充满人性关怀的管理。只有打造科学的、强大的科研技术团队，继而掌握核心技术，提高核心竞争力，才能实现高新技术企业的跨越式发展。
参考文献
[1]杨春华.中外知识型员工激励因素比较分析[J].科技进步与对策，2004，（6）.
[2]汪闻.让下属拥有成就感[J].刊授党校，2010，（5）.
关键字：：敏捷项目管理；敏捷；KANBAN
互联网运维项目专门面向互联网数据中心和云计算服务平台，项目范围包括数据中心容量和性能提升、设备替换、技术改造、产品部署等等。由于互联网运维项目的独特性，很多企业仍然沿用传统瀑布式的项目管理方法，无法快速交付高质量的运维项目。如何提升互联网运维项目管理的整体水平，对敏捷运维项目管理的方法论研究和实践的重要性就不言而喻。
互联网运维项目的敏捷项目管理方法研究
KANBAN（看板）是敏捷的一种方法论，是一种敏捷的变更管理方法。目前它被用于最广泛地管理IT支持和维护工作。也更适合于有一个恒定的正在进行的工作流程的IT部门或互联网运维中心，而不是项目的可交付成果。
互联网运维项目的敏捷项目管理方法实践成果
第一，敏捷KANBAN项目管理方法最适合互联网运维项目
我们云服务项目团队在KANBAN实践过程中吸收了SCRUM思想。管理方法以KANBAN为主，SCRUM为辅，主要以KANBAN搭载互联网运维工作流程，同时采用SCRUM敏捷框架中的3个角色（PO，Teammember，SCRUMMaster）。
使用KANBAN方法符合了互联网运维项目的多种特征，完全包容了具有高度依赖性和突发性特征的运维项目工作，是精益现场工作管理方式的又一种行业应用。另外KANBAN所搭载的工作流就如水流一样，要向前不停流动。项目团队所追求的就是水流的速度越来越快，水流的管道越来越粗，其实也就满足了运维项目的业务目标和客户价值需求。同时KANBAN方法里面的工作项有优先级排序，有交付物验收和质量要求，并不仅仅是追求项目速度和交付物数量。
使用SCRUM的思想主要是体现敏捷思想的价值观，期望每个成员在信任、开放、尊重、承诺的意识下积极主动的工作。我们在实践中的KANBAN也有dailystandupmeeting，每天或适时的进行多个项目的状态同步和问题同步，会后进行问题分析和解决应对。并且项目经理与团队一起确认工作的轻重缓急，实时协调人力资源，把人力集中在优先级最高的任务上。
第二，互联网运维项目使用的敏捷KANBAN工作板
我们知道，吸取了SCRUM敏捷思想的KANBAN项目管理方法，最直接的体现方式就KANBAN工作板，我们云服务项目团队的KANBAN工作板如图所示。
接近1年的敏捷KANBAN项目管理实践后，团队的凝聚体不断提升，项目效率和质量也明显提高，同时也大大提升了项目交付度和满意度。
结语
互联网运维项目本身具有工作清晰性、变化随时性，协调复杂性的特征。为了能够最大化的避免运维项目的失败，提升项目的效率和质量，让运维项目走上成功之大道，那我们就要未雨绸缪，以正确理念为指导，使用正确的敏捷项目管理方法，正确建立项目团队，恰当使用资源，做好项目监控。只有这样，才是企业互联网运维项目管理良性发展的重要保障。
参考文献：
[1]罗伯特K威索基.《有效的项目管理（第五版）》.（美）电子工业出版社，2012
（一）矩阵管理优势
（二）矩阵管理劣势
矩阵管理作为优势非常明显的现代管理方法，在我国许多大型企业中得到广泛应用。所有管理方法均有一定劣势，虽然矩阵管理属于现代新型管理方法，也无法避免劣势的出现。矩阵管理可以增强企业项目推广及市场渗透的能力，但是在提高控制效果及管理透明度的同时，也会因为便利的信息交流平台导致企业扯皮现象出现。由于企业不同部门之间的利益不同，所以在进行决策商讨时，就会出现反复纠结的情况，而且通过矩阵管理，分公司利润定位也会出现变化，导致员工管理环境复杂，使沟通成本上升。产品线存在共享资源压力，而且对产品的要求较高，不仅对专业技术的要求较高，还需要产品线可以随时进行变化。
二、矩阵管理应用类别
矩阵管理过程中，根据项目与职能两位经理的具体责权，可以将矩阵结构划分为轻度、平衡、重度三种结构类型。通过实践证明，可以看出绩效最佳的企业举行管理结构就是重度结构，尤其是集团企业之中，由于经常进行跨部门复杂项目，所以需要的协作量非常巨大。但是与传统企业结构不同，重度结构对经理的思想观念转变是一次挑战，必须及时进行观念转变，才能更好的适应矩阵管理结构。重度矩阵可以实现项目横向管理效果的加强，并且对纵向资源建设水平也可以起到加强的作用，从公司整体水平而言，项目与职能部门的经理工作非常重要。
（一）矩阵结构
（二）项目结构
虽然矩阵结构的运行效果优秀，也是许多企业应用的管理结构设计方法，但是在经济发展的过程中，一些大型企业开始研究更加先进的矩阵管理方法，也就是项目结构方法。通过项目结构，员工可以快速变换工作项目，与矩阵结构不同，项目结构无需设置正式职能部门，而是直接到另一个项目之中，发挥出自己本身的技巧与能力。而且，项目结构所有工作均有员工队伍负责，员工了解自己是团队中不可取代的一员。例如丹麦助听器生产商奥蒂肯公司，就采取了不设置职能部门的结构，员工并没有明确的职衔，而是通过项目团队方式进行项目活动。团队的组建、解散、重组，均根据项目要求制定。员工根据个人能力加入团队，为团队提供自身拥有的技巧与能力，在项目完成后，员工就可参加到其它项目之中。
三、结束语
关键词：高新技术企业；团队特点；管理原则；管理方法
高新技术企业作为推动科技发展的主体之一，其内部团队管理的好坏将直接决定企业发展之路能走多远。了解团队特点，转变管理理念对高新技术企业来说至关重要。
一、高新技术企业团队特点
高新技术企业的员工大多属于知识型人才，这样的人才组成的团队具有如下特点：
（一）团队成员具有较高的自主性和创新学习能力
团队成员一般比较年轻，大多接受过良好的教育，自主性比较强，追求自由与个性化，在实际工作中，当个人的发展和需求与企业的发展和需求发生偏离时，会将个人发展放在首位。创新与挑战是团队成员的“兴趣”和“爱好”，更喜欢尝试新途径、新方法。
（二）团队组织架构以信息有效沟通为准则
与企业职能部门“自下而上，自上而下”的信息沟通不同，团队的信息沟通是平行的。所以，在团队组织中，公司高层需要直接处理的事情很少，能够把精力集中在公司重要问题的决策上，这有利于提高决策的效率。
（三）团队管理以协调为主，突出服务意识
在高新技术企业团队中，一般不会设管理者岗位，而是由协调人负责团队日常工作。只有当团队内部出现矛盾或团队需要对外交流时，协调人的作用才会发挥，并且其工作主要体现在服务上。
（四）团队内部分工明确，但更讲求合作
在高新技术企业，团队根据任务分析流程，配置人员，各负其责、各尽其能。在明确分工的基础上，为了共同的目标团结协作。
二、高新技术企业团队管理原则
高新技术企业团队与传统企业团队相比具有很大的差异性，在对其进行管理和服务的过程中要有原则的差异：
（一）团队管理要重结果轻过程
高新技术企业团队成员的自我意识与传统的官本位意识之间存在很大的冲突。因此，在评价一个团队的好坏时，不应当以成员是否每天都按时上班、时刻忙碌为准则。既然团队是为了实现共同的目标而组建的，那么就应当以最后的成果来评价团队。同时，为了保证最终目标的实现，企业要将目标进行分解形成阶段目标，并按时进行检查反馈。
（二）团队管理要重激励轻惩罚
高新技术企业团队成员大多有着良好的教育背景，自主性较强，这些员工的压力、动力不是来自于外部而是自身。企业要充分用好激励手段，激发团队成员的人文尊严，一方面有利于发挥员工潜能，另一方面也会引导团队成员在发展方向上与企业保持一致。
（三）团队管理要感性与理性并蓄
团队组建可以通过命令来实现，通过制度、机制来维持，但团队的凝聚和发展远远要比团队的组建和维持更加重要。在企业中，一般率直、义气的员工会人气较旺，成为非正式组织的领导者，他们通过感性去凝聚身边的人。但是，团队的发展却需要理性的思考，长远的规划。因此，高新技术企业团队应当是一个有人情味的组织，同时也是一个志存高远的团体。通过感性去凝聚人，通过理性去发展人。
三、高新技术企业团队管理方法
团队管理方法和技巧是根据实际情况来设计的，笔者根据实际经验和前人研究，总结了以下四条团队管理常用方法：
（一）注重团队培训，以自我培训为主，辅以组织培训
对高新技术企业团队来说，知识是其根本，只有不断地学习、提升，才能实现自我发展。交互式培训是自我培训的一种类型，培训的主体是团队成员，培训的对象是团队其他成员。交互式培训一方面可以提高团队成员自我学习能力和积极性，另一方面也会形成团队成员之间相互学习的氛围，利于团结。为了掌握最新知识，企业还应当定期组织团队到国内外先进机构培训学习，了解前沿动态。
（二）分析考核利弊，以团队考核为主，辅以个人总结
团队的考核是必要的，团队完成任务的时效性比较明显，易于考核。同时对于团队的考核也有利于增强团队的团结合作。但是，对团队成员的考核是比较困难的，很多企业都在探索先进的考核工具和方法。但是，笔者认为，对于高新技术企业团队的成员如何考核是其次的，最重要的是要分析是否需要考核，考核能否达到理想的效果。对于团队成员的考核要以团队及其成员的发展为导向，因此，个人总结是一种自我提升有效的方法。
（三）完善团队激励，以发展空间为主，辅以物质激励
（四）建立团队文化，竞争与和谐并重
由于高新技术企业团队受制度约束较少，文化的引导就显得至关重要。优秀的团队文化不仅能够凝聚人，更能够发展人。适当的竞争一方面可以提高团队水平，另一方面可以促进员工发展。和谐团队成员关系，和谐成员与团队、公司的关系应当成为企业和团队文化的主体和要义。
关键词：创业；创业孵化；管理机制
一、大学生创业孵化基地的基本功能
1.孵化功能
大学生创业基地的首要功能是可以利用高校教师的充实理论经验为企业提供多方面的企业管理、技术、服务等咨询，也可以为企业提供必要的营销策划、法律援助等，从而为企业提供创业的孵化必要条件，同时创业孵化基地还可以借助自身的种种资源优势为高校或者是社会创业者提供较好的创业和实践平台，提高企业和学生的创业成功几率。
2.创业实践功能
通过创业导师和企业人员为的辅导和出谋划策，创业者在基地中可以进行互通有无，并进行相互的帮助。学生可以通过真实的创业活动，组建项目团队，以企业化运作，服务于“工学结合”人才培养模式。该基地能够使学生能够在校内感受企业的工作氛围，实现在校“顶岗实习”，零距离的体验电子商务，掌握跨入电子商务产业所需的各项技能，成为“一专多能”的应用型人才。
3.创业人才培养功能
二、大学生创业孵化基地的运营管理机制
1.大学生创业孵化基地运营管理方法
2.项目的资源管理方法
3.大学生创业孵化基地的文化建设
4.创业孵化团队建设
5.创业孵化团队的激励
随着创业孵化团队规模和业务范围的扩大，创业团队在后期管理上容易出现矛盾，所以需要进行有效的激励来保证团队的“战斗力”。奖励方式应包括物质和精神方面两种。物质激励方面，应该根据创业基地内成员的表现，按照“按劳分配”的原则，并结合绩效评价的结果给出相应的激励，对于表现尤为突出具有突出才能的团队成员可以给予期权物质激励。职位的奖励、环境的提升、文化的建设都应该应该包括在精神激励内容中，这样既可以调动成员的积极性，又可以提升团队成员的的凝聚力和竞争力。大学生创业孵化基地的运行在当下对大学生就业、创业以及社会的整体进行有着巨大的推动作用。在今后孵化基地的建设中，在保证基地运营的基础上，进一步完善管理机制，创新工作模式，扩大企业规模和产业链，完善培养要求，在培养学生的过程中不断增加经济效益，从而提高整体社会的创新能力和创业水平。
[1]林朝中.大学生创业孵化基地建设的几点思考[J].宁德师专学报,2011(4):119.
[2]张庆祝.大学生创业孵化基地建设理论初探[J].辽宁教育研究,2007(8):102.
关键词：项目管理；团队绩效；团队激励
0引言
产品研发是大多数公司的核心活动，产品研发的成果直接影响着公司的生存与发展。研发项目团队在新产品研发过程中，起着至关重要的作用。它是一个公司将客户需求转换成产品的执行者和利润的创造者。因此，如何提升团队绩效、促进团队成长等团队管理问题的研究就变成了一个具有重要意义的课题。
1团队绩效模型
目前团队绩效的研究一般都是从团队内部因素和环境因素着手，具有代表性的包括输入-人际互动-输出(IPO)模型和团队生态学模型。
目前对IPO模型的研究主要是人际互动在组织绩效中的影响作用。而团队生态学模型则是基于团队是一个开发系统的思想，强调团队是通过与外界环境的互动不断发展的[1].团队冲突是影响团队绩效的一个典型因素。Kabanoff早在1985年就曾指出团队冲突主要来自于人们合作、彼此努力的尝试所带来的碰撞和火花[2].团队冲突代表了团队所处生命周期的阶段，是团队的一个重要特征，还有学者提出共享心智模型、组织公民行为、团队社会资本对团队绩效的影响分析，都是从某一个方面对团队绩效的影响进行分析的。
该模型较为完整地说明了团队绩效的影响因素，并对应该如何"扬长补短"提高团队绩效具有指导性作用。
图1中组织环境因素是外部因素，指团队所处组织对研发项目团队在项目过程中的支持程度，包括研发流程成熟度、组织结构、技术平台和产品平台的成熟度、产品共用部件水平等。团队特征是内部因素，指团队现状，包括团队所处生命周期、团队社会资本、团队能力;这两个因素都是很难短期内改变的，可归为客观因素。目标的匹配度是指团队的工作目标(一般就是团队所要完成的项目目标)的明确程度、与团队期望的一致性、与所需能力的匹配度，可以通过合理管理和协商的方法显着改善。一般来讲，团队工作目标越明确并被所有成员所熟悉就越能提高团队绩效，项目目标与团队期望一致度越高就越能提高团队绩效;而团队工作目标与所需能力匹配度则不同，并不是能力越高越创造高绩效，一般来说团队能力略低于项目目标所需，反而能取得更高的团队绩效。
2团队期望的管理
在一个企业里值得个人去奋斗和牺牲的原因就在于：在企业的发展过程中，个人能够沿着自己的职业规划成长。所以，协调团队期望和项目目标达成统一是项目负责人的一个重要工作：既能领导团队完成组织交给的项目任务，又能使得研发项目团队充满活力，找到团队成员的归属感。
共性和个性的矛盾普遍存在，这需要在项目管理中寻找合适的解决办法。一般在项目目标确定的情况下，主要是要尽可能协调团队中个人的期望值来达成个人与项目之间的统一。比较有实效性的方法有：
(1)通过展示项目愿景增加团队共性期望，弱化个性期望。
(3)借鉴TRIZ创新思维解决二者之间的冲突。TRIZ是由俄文翻译而来，意思是解决发明问题的理论。TRIZ强调在解决矛盾问题时，打破传统的思维惯性，寻求新思路解决问题。TRIZ中的40个创新原理从物理方面总结出来，目前已经开始引入到管理问题的解决上面。同样，在项目目标和团队成员的期望出现矛盾的时候，可以作为借鉴，结合具体问题寻求解决思路。
3工作绩效评估
在项目团队中，不同的角色对项目成果的贡献度是不一样的。相信所有的项目负责人都希望能够公平地对待团队成员，给予他们相应的奖励。但实际上，项目任务考核绝大多数采用主观评价、情感因素、近因效应，这些都会影响负责人最终的判断，从而会影响团队士气。建立一个客观公平的评价方法，指明项目所倡导的工作方式，对项目的成败有着很重要的意义。
团队成员的工作价值是指成员的工作对实现项目目标的贡献程度大小，即工作绩效，通常会影响到个人的晋升或奖金，并且也是个人职业化发展的基础。团队成员的工作绩效需要被客观评价，而受近因效应或个人情绪的影响，项目负责人给予了一些不合理的评价。目前对于团队角色的工作评价要么过于笼统，平均化，要么过于具体，只见树木不见森林。
研发团队就像一支球队，胜利的关键不仅在于能踢球，还在于团队配合的默契度。所以，团队内相互协作的工作也应该纳入成员绩效。协作工作考核的标准是否满足协作提出方的需求，可以通过360度评价的方法来对协作工作进行绩效评分，获得团队成员的协作绩效，记为JXxz.最终的绩效评价，就是工作绩效和协作绩效之和，即JX=JXgz+JXxz另外，专业能力、规划能力、沟通能力也可以作为团队成员个人能力模型的三个维度，结合个人所在团队角色，扬长避短，不断提升绩效水平。
4团队成长中的催化剂
经典的团队生命周期理论，将团队发展的整个过程分为5个阶段，形成期、震荡期、规范期、表现期和解散期[4].
(1)激发潜在的多元化矛盾，在解决中建立团队行为准则。在形成期和震荡期，团队内部会形成各种各样的矛盾，项目负责人不应该息事宁人，而应该把矛盾的解决作为一个重要的管理任务。在团队内充分讨论矛盾发生的原因、潜在危害和解决办法，并把公认的最佳方案作为团队行为准则。
(2)根据业务单元建立斑驳型团队组织结构，见图4,每一个虚线圆代表了一个子团队，在一定时期内他们的工作结合度非常高，比如测试子团队、开发子团队;通过着力塑造子团队，可以尽快让团队形成"战斗力".
(3)建立一个外部竞争对手，通过竞争对手所带来的压力，增加团队的凝聚力，加速团队融合。
(4)八小时之外的团队活动，让团队成员之间更全面地相互了解，为紧密合作建立情感基础。
5团队激励
对团队最好的激励是展示项目愿景，让团队成员从中找到自己努力的目标和辛苦奋斗可以得到的收获。所谓的收获，可以是奖金、职位职级的提升、自我成长，等等，其中自身的进步对人的激励作用非常明显，如果再加上队友的喝彩，那么这种成功的体验就更美妙了。配合项目工作，在团队内部引入相对竞争也能起到激励作用，但前提是"平等",要让不同能力层级和不同角色，都享有平等的竞争机会。设置一些别开生面的规则和奖品，让团队更有活力，工作更有趣味。
团队激励是项目负责人的主要工作，通过管理方法、落实各项活动，促成积极的团队氛围。当然，项目负责人的心态对团队的士气非常重要：项目负责人应该保持自信和乐观，内心坚定、勇敢无畏，项目需要时可以身先士卒，做团队的榜样，让整个团队充满信心。以上这些，都是能够激励团队的有效手段。
6结语
本文主要基于笔者在项目管理过程中的体会，对研发项目管理进行了归纳和总结，在已有管理方法的基础上引入了一些新的思路和方法。随着产品日益复杂，市场竞争会更趋激烈，团队管理将体现出越来越重要的价值，需要持续的研究、总结，不断提升。
关键词：汽车零部件；项目团队；团队建设；团队管理
Contentabstract:intheprocessofautomotiveproductdevelopmentproject,theprojectteamasprojectisthemostimportanthumanresources,itdecidesthesuccessoftheproject.Combiningwiththeauthor'sunit,throughsomediscussionstothemethodofprojectteambuildingandmanagement,inordertoestablishahighperformanceprojectteamtoprovidereferenceandreference.
Keywords:autoparts;Theprojectteam;Teambuilding;Teammanagement
0前言
1项目团队的建设
项目团队是为适应项目的有效实施而建立的团队，而团队建设则是一个较为长期的过程，它从项目团队组建开始，一直到项目团队解散为止，包括项目团队的组建、培训、团队精神建设等等。
1.1团队的组建
当来自于一个客户的潜在的产品需求时，就需要汽车零部件企业成立一个特定的项目团队与之对应了。目前，汽车零部件企业在组建项目团队时，普遍采用的是强矩阵型项目组织结构，如图1。企业主要靠两条主线来进行开展公司的项目管理，这两条主线分别是图1中所示的实线和虚线。实线表示公司的组织机构是
1.2人员的培训
1.3团队精神建设
项目团队组建后，如何提高提高团队的凝聚力，加强团队成员之间的合作精神，充分发挥每位成员自身的主观能动性，也就是项目团队的精神建设，是项目经理需要考虑的一个重要的问题。
2项目团队的管理
项目团队作为人力资源在汽车零部件开发项目中是最关键的一种资源。这种资源具有能动性、创造性、学习性和社会性等一系列重要特性。项目团队管理就是针对已有的人力资源所开展的规划编制、人员的合理配置、准确的绩效评估、适当的激励和约束等方面的管理工作。这里主要谈三个方面：目标和流程管理，沟通管理，绩效评估。
2.1目标和流程管理
项目流程是项目先后衔接的各个阶段的全体。对于汽车零部件开发项目，项目流程包括了项目的竞标阶段，产品和过程设计阶段，设计验证阶段，产品和过程的确认阶段，过程稳定和预批量生产阶段，批量生产阶段。基于TS16949/APQP的要求，很多知名的汽车零部件企业结合企业的战略目标，企业的核心竞争力，企业文化等，制定出属于企业内部的项目开发手册。笔者所在单位的项目开发手册详细地定义了在整个项目开发阶段，对于项目团队中的、来自不同职能部门每位成员，他们在项目开发活动中所有的工作任务。每一项任务内容都有同样的结构：为什么要完成这项任务？任务完成的评判标准是什么？怎样完成这项任务？为了完成这项任务，关键输入是什么？做完这项任务，需要交付什么？谁应该负责这项任务？谁应该为这项工作提供关键的支持？如果是一些需要提交文档的任务，还提供了相应的模板文件。
项目目标给项目团队成员指明了团队努力的方向，而项目流程则给团队成员为了实现这些目标，提供了详细的工作指导。团队成员在项目经理的带领下，通过自身的不懈努力，团队之间的高效合作，最后到达项目成功的彼岸。
2.2沟通管理
除了每日的例会，项目团队还有定期的周会和月会，以及一些根据项目的需要另外安排非定期的会议。总之，这些会议的安排，不仅仅是给团队成员提供一个沟通的平台以解决工作中的问题，而且对于培养团队的凝聚力，增强团队的合作精神，发挥团队的集体智慧是非常有益的。
2.3绩效评估
3.结束语
项目的团队建设和团队管理是密不可分的。团队管理就是通过多种管理方法包括目标和流程管理，沟通管理，绩效评估等等把项目团队建设成具有高度凝聚力、良好的团队合作精神、团队和个人均衡发展的高绩效团队。
[1]徐侃.F汽车零部件项目沟通管理研究[D].上海：上海交通大学，2012
[2]彭岳华，黄文华.汽车产品研发项目中的团队建设和管理[J].项目管理技术,2012,10(6):97-102
[关键词]：行政办公室团队管理素质模型
一、将团队管理理念引入行政办公室工作中的重要意义
（一）行政办公室工作性质分析
1.沟通协调性：行政办公室日常工作经常涉及到对内、对外的联系工作，包括与上、下级或外单位的信息沟通交流；与单位领导和各部门的信息汇报与传达；与一些个人的联系、指导或咨询等等。因此，沟通协调性强就成为行政办公室的工作特点之一。
2.战略全局性：行政办公室作为与其他单位联系的接口部门，在公务接待和外事管理等一些工作中常常代表着整个单位的形象和面貌。因此，在分析问题时往往都需要站在单位的角度去考虑，在处理问题时更要进一步统筹规划，使工作的每一个环节都能够符合单位利益。
3.规范性：行政办公室的工作内容虽然繁杂多变，但要做到化繁为简，变杂乱为有序就需要工作的规范性。在公务接待、公文处理等工作中，虽然每一项任务都具有特殊性，但如果能够按照统一流程规范控制，工作效率就会大大提高。因此，行政办公室的工作常常伴有规范性特点。
4.创新性：行政办公室作为与外界接触最为广泛的部门之一，接受并吸收新事物和新方法的途径比较多；更为重要的是，行政办公室作为单位的一个重要管理部门，管理方法及制度上的创新是维持单位工作持续高效健康运转的必要条件。
5.高效性：行政办公室作为单位的重要枢纽部门，是各种信息上传下达的流转中心，是保证单位各项工作正常运转的控制环节。尤其在公文收发、批阅、传递过程中，是否高效将影响着单位各项工作的开展。因此，高效性也就成为行政办公室日常工作中非常重要、必要的特征。
（二）将团队管理理念引入行政办公室工作中的必要性和重要性
1.团队管理方式是现代社会的产物，是促进当今组织发展壮大的科学之道。现代社会是一个到处充满合作、崇尚共赢的社会，纵观管理学的发展史，现代管理方法越来越趋向柔性管理，鼓励组织成员在公平合作的环境中实现自我价值及整个组织的利益。团队管理讲究“团结合作、责任分担、绩效共享、实现共赢”，这种理念正是现代组织生存的基础，发展的必要。因此无论是在政府机关还是企事业单位，团队管理作为一种新型的管理方式正在慢慢影响着整个社会和组织的发展。
2.依工作性质分析，行政办公室的发展离不开团队管理。如上所述，行政办公室的工作性质包括：沟通协调性、战略全局性、规范性、创新性、高效性。团队管理下的组织优势包括：成员之间互相尊重信任，更容易形成协作的氛围；团队同一目标下，更容易实现组织利益最大化；成员不仅遵守团队规则，更有心理契约的互相牵制；团队中的集体决策与互动学习更容易启发成员灵感，形成创新思维；团队成员之间的知识能力互补，更容易实现1+1〉2的组织高效运转模式等。而这些优势正是促进行政办公室发展的必须条件。
二、构建优秀行政办公室管理团队素质模型
（一）选取样本
按照绩优组与绩平组数量质量匹配平衡的原则，选取了3个优秀的行政办公室管理团队与3个普通的行政办公室管理团队。
（二）行为事件访谈
针对两个组6个不同团队，按照每个团队随机选取两名成员的原则，分别独立地进行行为事件访谈。认真详细记录每名受访者讲述事件中出现的团队管理特征。访谈前，告知每名受访者在访谈过程中要讲述在其所处团队中发生的一些记忆深刻的事件，包括成功或失败的团队行为事件。
（三）数据统计分析
*表示在0.05水平上有统计学意义；**表示在0.01水平上有统计学意义
（四）模型初建
三、打造一流行政办公室管理团队的建议
（三）在打造团队外聚力方面，要持续推进行政办公室文化建设和规范建设
优秀的行政办公室管理团队都有自己的文化氛围和道德准则。创建丰富多彩的精神文化生活不仅能够使得团队成员心情愉悦，更能让成员们在愉悦的环境下培养对彼此的友谊、信任和尊重的感情。因此，要持续推进行政办公室的文化建设。另外，还要建立一套较为系统的办公室工作准则，尤其在成员们多元的价值观尚未得到较好的融合之前，工作准则和集体威信就显得更加必要。
关键词：路桥施工质量管理控制
1、前言
路桥施工项目的质量管理在工程施工的过程中是非常重要的，如果不能很好的控制施工质量，那么在路桥投入使用后也会给使用者带来困难，所以要做好这个系统工程，因为路桥施工项目的质量管理不仅仅是一个单独的项目，同时也是一个和其他项目有非常多联系的一个综合施工项目，所以在施工的过程中，不仅仅需要进行必要的监督，还需要多个部门进行一些配合，在施工进行的过程中严格的监督施工的质量，并且在必要的时候进行检测，这样才能保证施工的安全，项目质量才能够得到保证，必须要在建设过程中注意安全，只有这样才能更好的为社会做出贡献，所以路桥施工项目的质量管理是一个急需完善的任务。
2、路桥施工项目管理的基本现状
3、路桥施工项目的质量管理存在的问题
3.1设计不完善，管理方法比较落后，管理过程不规范
路桥施工项目的质量管理是一个系统性的工作，在工作之前必须要进行完善的设计，只有设计好工程的各项施工过程和各种施工指标才能为以后的施工指明方向，这说明设计是非常重要的，但是现在我国的道路桥梁的施工设计过程还不够规范，所以在施工的设计中存在许多的不足之处，设计不完善会为后续的一些施工造成非常严重的困难，因为设计的一点问题都有可能为后续施工造成影响，一旦影响了施工的步骤，就会对整个工期产生影响，所以设计是非常重要的。我国现在路桥的项目施工设计还是非常不完善的，在施工的管理方法上也比较落后，在项目进行施工的时候没有先进的管理方法就会导致施工的进度比较缓慢，这样也会影响施工的效益，施工管理方法比较落后，并且施工管理的过程非常的不规范，在出现一些问题时，不能按照规则进行解决，一些问题也没有相应的备案，这样就导致了施工过程非常的混乱，这都是影响到路桥施工项目的质量管理的重要的问题。
3.2施工项目管理人才缺乏，没有形成有效的管理组织
在现在的路桥施工项目管理过程中，需要有专业的施工项目管理人员针对施工过程进行管理，这样才能保证施工的顺利进行，但是在现在的路桥施工项目的质量管理中，项目管理人才非常缺乏，不能形成有效的管理组织和管理团队，因为在大型的道路和桥梁的施工项目中，如果不能形成有效的组织和团队，那么施工管理的效益就会受到影响，所以专业的管理人才是路桥施工项目质量管理的有效保证，在施工的过程中需要有专业的管理团队进行管理，这样就可以保证道路桥梁施工项目顺利和安全的进行。但是现在我国的项目施工过程中，还比较缺乏专业的管理团队，通常都是一些监理单位进行监理，这种比较落后的管理方法不能为路桥施工项目的质量管理提高效率，所以需要在工作中加强对专业人才的培养，形成有效的管理团队，这样就可以管理的更专业。
3.3质量管理机构不健全，质量管理缺乏系统
现在我国的项目管理机制还不够健全，质量管理工作不系统，这是影响我国路桥施工项目质量管理的一个重大的问题，因为任何工作都需要进行有效的管理，只有有效的管理才能促进工程项目施工的顺利进行，所以在日常的施工过程中必须要有有效的监督机构，如果没有设立有效的监督机构，那么在施工的过程中如果出现了一些问题，那么责任就会非常的不明确，所以需要施工监理部门进行有效的监理，这样就可以解决存在的一些问题，并且能够顺利的将责任分清楚，不会出现一些责任上的纠纷，所以施工管理机构是非常重要的，但是我国现在的施工过程都还是很不规范的，存在着许多的问题，不能很好的按照要求进行，工作的系统性不足，一旦在施工过程中不能按照系统的工作步骤进行工作的话，就会出现一些难以控制的问题，工作步骤不系统就会造成工作效率的降低，这样就会影响到施工的效益。
4、解决路桥施工项目管理问题的主要方法和对策
4.1建立健全的完善的监督机构，组成有效的管理组织和团队
在进行路桥施工项目的质量管理过程中，需要建立非常健全的监督机构，组成有效的管理组织和团队，这样才能保证施工项目的顺利进行，所以必须要完善监督机构，并且按照工作的重要性分成不同的管理层次，这样就可以让不同的人去管理施工的不同工作，所以在施工项目的管理中需要建立管理团队，因为团队的工作效率很高，并且一旦组成管理团队就可以很好的进行一些工作，所以团队的效率是不可忽视的，并且组成组织和团队以后，也可以有效地进行一些专门的研究，针对质量管理进行一些必要的质量研究，这样就可以增强管理的效率。
4.2规范质量管理过程，严格控制路桥施工项目的质量管理程序
在路桥施工项目的质量管理的过程中，需要进行规范的质量管理，只有规范的项目管理过程才能造就成功的项目，所以必须要针对不同的项目进行一些特殊的过程控制工作，并且要严格的控制路桥的施工程序，在施工进行中，每一个程序都需要严格的按照既定的步骤进行，这样才能保证施工项目的标准，在施工的过程中，各种施工所需要的材料也需要进行严格的管理，这样就可以确定施工的顺利进行，所以在施工的过程中，规范质量管理过程也是非常有必要的，所以必须要进行规范的质量管理，才能保证施工的质量。
4.3进行专业的施工质量管理培训，培养更多的专业人才
路桥施工项目的质量管理的结果和专业的管理人才密不可分，在施工的过程中，需要对施工的管理人员进行专业的培训，这样就可以培养更多的专业人才，管理工作交给专业的人去做也可以保证施工的安全进行，所以必须要进行专业的施工质量管理培训，培养更多的专业人才，这样就可以为施工的安全做出贡献，也可以为以后的工程作一些保障，培养一些专业人才。因此在路桥施工项目的质量管理中，人才的培养和教育是非常重要的。
5、结束语
总而言之，路桥施工项目的质量管理是非常重要的，所以在以后的施工中，必须认清加强质量管理的重视性，这样才可以提高项目的施工管理质量。
参考文献:
[1]杨宏志.路桥施工项目质量管理探讨[J].黑龙江科技信息,2011(25).
[2]钟嘉升.有关路桥施工项目质量管理及问题分析[J].广东科技,2009(4).
［关键词］项目管理团队；人力资源指数；成员需求
1引言
上海浦高地基基础工程有限公司主要经营建筑工程施工,砼制品制作、销售,自有机械设备租赁。但是作为施工企业,施工项目管理团队的人力资源管理还处于起步和探索阶段,项目管理团队的人力资源管理中存在的诸多问题已经成为制约项目管理团队可持续性发展的瓶颈。因此浦高工程公司有必要全面了解及评估施工项目管理团队的人力资源管理现状,了解成员需求,探讨项目管理团队人力资源合理开发、配置和有效利用的问题,采取有效的项目管理人力资源管理对策,有效地激励成员,提高成员的士气和满意度,吸引和保留人才并提高他们的能力,从而提升浦高工程公司施工项目管理团队的竞争优势。
2浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数现状
为了了解浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理现状,分别计算出项目管理团队人力资源指数各维度以及项目管理团队人力资源指数总分的平均值和标准差,与国际标准值3.31和我国国企平均值3.25比较,高于3.31的因素是有利于提高员工士气的,低于3.31的因素被认为是需要改善和提高的。结果见下表。
上表对涉及人力资源调查的64个项目计算平均值,浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数总分为2.97。
人力资源指数的国际标准平均值为3.31,国有企业平均值为3.25,民营企业平均值为3.30,三资企业平均值为3.47。
可以看出,该值2.97低于国际标准平均值3.31,也低于国企平均值3.25,说明浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源管理的总体状况不理想,人力资源管理相对滞后,这与施工项目管理团队人力资源管理方法和手段落后是相一致的。从上表可以看到,浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数的各纬度的得分普遍偏低。其中得分最高的是组织效率3.53,说明项目管理团队的组织效率较高。得分次高的是信息沟通3.25,团体协作3.24,组织目标3.21,说明项目管理团队在提高信息沟通、团体协作、完善组织目标方面做得相对较好。得分最低的是报酬制度,得分为2.61,说明项目管理团队的报酬制度最需改进。得分次低的是关心员工2.68,基层管理2.70,绩效考核2.73,说明项目管理团队应加强对项目管理团队成员的关心,进一步加强基层管理,改进绩效考核制度。参与管理得分仅为2.76,说明项目管理团队内部管理参与度不够。
3浦高工程公司施工项目管理团队的人力资源指数现状分析
通过分析问卷调查结果,发现浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的15个纬度的平均值分布在2.61～3.53,总体平均值为2.97,这一值低于国际标准平均值3.31,也低于我国国企平均值3.25,说明浦高工程公司的项目管理团队的人力资源管理状况处于较低水平,项目管理团队的人力资源管理水平和管理方法比较落后,项目管理团队的人力资源管理亟待改善。
通过对浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的各维度的得分进行分析,得分最高的5个维度是组织效率、信息沟通、团体协作、组织目标、组织结构。这说明成员对组织效率的评价最高,说明项目团队内部的组织效率较高；对信息沟通、团体协作评价较高,说明项目管理团队有良好的交流合作氛围；对组织目标、组织结构评价较高,说明成员对组织目标的认同度较高、对项目管理团队内部机构设置比较满意。
通过对浦高工程公司项目管理团队的人力资源指数的各维度的得分进行分析,得分最低的依次是：报酬制度、关心员工、基层管理、绩效考核、参与管理。这说明：
(1)成员对项目管理团队的报酬制度最不满意,说明项目管理团队的报酬制度不合理,急需改进。薪酬管理是项目团队人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,制定合适的薪酬标准,有利于项目管理团队吸引人才,提高市场竞争力。
(2)成员对项目管理团队关心员工方面评价较低,说明项目管理团队在关心成员生活和激励成员工作方面有待改善。成员是项目管理团队最基本的组成元素,是项目管理团队所有经济效益的创造者。项目管理团队应该关心成员,尽可能为成员创造好的生活工作环境,为成员提供一个展现才华,获得发展机会的舞台,通过各种人力资源管理措施,给予成员实实在在的奖励,激发成员用心工作。
业界一直流行两个有趣的说法：第一，天哪！又到周一了。另一个则是，谢谢上帝，总算到周一了。对此，已逝的苹果CEO乔布斯曾有过一段精辟的解释：“如果你在周一的早上起床，完全没有工作的动力，而是手足无措的话，那么你就应该好好考虑下自己是否适合这份工作了。”
遗憾的是，“TGIM”（感谢上帝，总算到周一了）这个理念正在被越来越多的职员所放弃。这个现象当然地不为企业所接受。在企业的眼中，高参与度、高归属感的职员才是有生产能力的职员，而不少企业正在把这种“高产能”特质作为职员选择的一条准则。
“产能高意味着以下四个方面突出的表现。”克里斯·达斯丁对记者说道，“突出的产品营销能力、精妙的业务操作能力、耐心的客户服务能力以及具有战略眼光的团队管理能力，这四大能力也就是我们平时所说的‘参与度回报’（ROE）的核心构成要件。”克里斯现供职于阿凡达人力资源解决方案中心。作为该中心机构发展部门的副总裁，克里斯长期致力于员工参与度的专题研究。在克里斯看来，职员参与度受到三个因素的影响，他们分别是：企业认知度、职业规划以及员工之间的关系。
“特别是上级领导与职员之间的关系，可以说对职员参与度有着非常巨大的影响，小到一个团队，大到一个部门，不管员工们的企业认识、职业规划如何，他们上级领导对他们的态度，都会剧烈和直接影响这些职员的参与度的高低。”
克里斯的认识至少左右了他所在中心对于职员参与度的解决方案。从目前来看，阿凡达中心提供给企业的解决方案，都是以培训管理团队为核心的，在此基础上，才会展开对员工企业认识度、职业规划的综合辅导。
■AFA的典范作用
克里斯所倡导的雇员关系核心管理方法在AFA公司得到了全面的体现。
“融洽的员工关系使得我们的企业就像一个家庭。”AFA高级培训师杰夫·福赛对记者说道，“我们的企业过去将促进员工参与度的希望全部压在了待遇和福利上，但是我们很快就发现用物质的东西是无法捕获员工们的心的。因为能够给予员工物质的企业很多，员工没有必要因为大家都能提供的东西而死忠于一家企业。所以，在经历了很多次的失败后，我们听从了克里斯团队的建议，从雇员内部关系入手，特别重视协调管理层与普通员工的关系。”
AFA的改变取得了相当好的效果。人力资源部门从管理层的管理风格入手，重点调整一些员工意见很大的管理方法。针对长期以来企业积淀的不尊重员工的管理方法，企业还曾花大力气调整了部分岗位的管理人选。
“尊重员工，善待员工，重视他们取得的业绩，不片面看待他们的错误，这就是我们调整员工关系的一个基本思路。这也从根本上拉近了我们和职员的关系，特别是企业那些基干老员工，更是切实地感到企业的变化，自己的参与度和归属感大大增加了。”杰夫如是说。
■第一资本财经管理团队的经验
“第一资本绝对是任何财经人士的首选。”克里斯托·雷利近日在各种场合都非常自信地向外界放出这样的信息。但是如此自信的雷利在一年以前，还在为自己企业的员工稳定问题费尽心机。
“企业留不住人才这不是我们一家企业的问题，但是，谁能解决这个问题谁就能留下生存和发展的机会。”
在克里斯团队服务的客户中，第一资本绝对是一个特例。“我们前期审查了这个集团的情况，令我们意外的是，这个企业有着完善的人才引进和保留机制，其内部雇员关系貌似也很融洽，起码从员工的调查来看，离岗的员工也没有明确表达对哪位管理人员的厌恶。但是人才队伍仍然是动荡不安的。”克里斯在服务第一资本的初期一度感到非常迷惑，但是在团队的共同努力下，克里斯很快找到了方向。
“我们发现第一资本的内部员工关系与一般企业内部关系存在结构上的差异，这种差异是金融企业的工作特点所决定的。具体而言，金融工作人员的工作是非常独立的，他们在工作关系上跟客户的关系非常紧密，相反，基于这种和客户密切的关系，他们往往和自己的同事之间保持了一定的距离。这是一种天生的疏远，不可能调和。”这就给克里斯团队提出了一个很大的难题，说得严重些，这对克里斯团队所倡导的“员工关系核心论”都提出了一个严峻的课题。这个问题不能得到科学的解答的话，克里斯他们所笃信的理念则会被彻底。
“我们认为，在第一资本这种企业，提高员工参与度的关键在于管理层帮助员工对企业文化体系的认识。我们这个行业有大量的年轻人，他们有知识、有激情，但是对于自己职业的认识尚不成熟，这种不成熟往往会让他们付出过大的代价。因此，我们在第一资本着力建设一种企业个人员工之间的一种和谐关系，这种关系不是体现在企业与员工整体之间，而是体现在企业与单个员工之间，即举企业之力对员工进行必要的人文关怀，让员工感受到自己是企业关怀的对象。并以此提高职员的参与度和企业的归属感。”
■CHG健康服务公司的效应
克里斯在第一资本的工作极大地丰富了他自己的工作理论，这使得他的团队在之后的工作中游刃有余。
落实各项管理环节，必须采取各种行之有效措施，从设计师录取、培训到激励，都应该有一个整体设计管理思维与规则。
1设计师的录用
在确定招聘条件后，首选方案是从公司设计部门挖掘设计人员，如涉及到公司内部跨部门的设计师，可通过谈判、事先指定等方式来获得所需设计人员；如果从外界市场招录设计师，也可以通过设立顾问、咨询、招聘专职或者兼职设计师等形式来进行录用。
2设计师培训
培训的目的是让设计人员掌握设计任务所必要的基本技能，设计师的培训工作可以分为四个步骤进行。
2．1确定培训目标
对比设计师现有能力与今后工作岗位所需能力，找出差距，确定需要做那些培训。培训目标的确定可以参照不同行业与类型设计师资格的评定标准。
2．2制订培训计划
将培训目标细化、分段化，通过任务分析和工作绩效分析，明确培养具体要求，根据要求制订培训计划。通过建立一个细致的、有条不紊的能力培养计划来提升设计师的工作能力。
2．3选用合适的培训措施
在职培训，通过设立专职培训人员专门负责对设计师定期进行再教育。工作指导培训，对于复杂的设计工作，由培训人员一步一指导怎样完成工作。开展讲座，聘请专业设计人士或专家讲授设计经验体会，传授设计技能，开拓设计眼界，以达到迅速简洁地传授设计知识与技能的目的。采用多媒体技术，通过电视、录像、电影、录音和互联网等多种媒体手段与方法，获取设计信息，提高设计技能。
2．4合理评估培训绩效
对设计人员接受培训前后的学习、反应、行为和成果进行比较，对培训计划进行合理评估，以期在今后培训中避免问题，发扬可取之处，提高培训效率。
3设计师激励机制
设计师的工作状态与心情对于设计工作有很大的影响，采用合理的激励方式与措施来调动设计师的主动性与积极性非常重要。
3．1激励方式
3．2激励措施
激励设计人员，必须采用行之有效的措施调动设计人员的工作积极性，给他们提供施展才华的舞台。具体激励措施有如下几方面。改进管理方式。管理中以表彰积极因素为主，惩罚消极因素为辅。促进相互交往。采用一定的方法，促进设计师之间及设计师与外界的交流和交往，使设计人员得到安全需要、社会需要和尊重需要的满足。改进工作设计。通过增加设计工作中的激励因素，提高设计人员的满意度，以便能全力投入设计工作。创造良好的设计风气。合理设计激励措施有利于形成学习先进，鞭策后进的设计氛围，使设计师更加努力、踏实地为完成设计任务服务。
3．3激励策略
设计团队建设
在设计人才资源管理中，设计团队建设是很重要的一个工作环节，工作团队模式是目前国际上比较流行的一种设计生产作业方式，设计团队应包括总设计师、主管设计师、设计师和助理设计师四个层次，是在工作中拥有共同的工作方法和绩效目标，且彼此承诺、相互制约、知识互补和自我约束的群体。设计团队的特点是设计人员之间没有明确分工，彼此之间工作内容高度交叉，协作性强。建立一个高水平、高效的设计团队一般分为以下几步：根据设计任务建立设计团队，明确设计团队的目标；为团队建设提供各种所需资源，包括人力资源，财务资源等；选择合适的设计师组成团队；运作后，设计团队以自我管理，自我指导为主。
在设计团队的管理中，应采取灵活的管理方法与措施，管理遵循以下原则：设计成员，其知识应具有一定互补性；要控制设计团队的规模，太大会影响协调，太小会导致负担过重，比较理想的人数是10～12人；重视设计团队的培训工作，使设计人员知识能随时得以更新，具备完成设计任务所需技能；明确团队的使命与目标，制订一定的规章制度和绩效评定标准，有效促进设计成员的工作热情，使设计成员愿意为之奋斗；促进设计成员之间的相互沟通，提高设计成员的参与意识，为他们提供工作所需的物质与精神支持，保障设计团队工作的顺利进行。