不论是初入职场的员工，还是已经工作多年但换新业务的职场大佬，都需要具备快速了解业务的能力。
这项能力很重要，为什么？
对新员工来讲，这是考验你的潜力，是不是能很快摸清楚业务，能上手干活，并且还对业务有一些自己的思考？
既然快速了解业务很重要，那怎么具备这项能力？
新员工篇
如果你是刚入职的同学，一般公司会给你配备一位导师。这位导师就会负责带着你度过试用期。
在这段期间里，他主要会负责这几件事情：
带你融入团队、熟悉团队
给你讲解业务
制定成长计划，转正标准
过程中对你工作进行辅导
一般公司在为新员工配备导师的时候，都会选“绩效”、“价值观”、“正义感”、“态度”相对较好的员工去担任。
所以，大多数时候，导师们都是比较靠谱的。
正因如此，你要利用好“导师”这项资源。
在带研发团队的时候，我发现做软件开发的同事，大多数都是很内敛、内向的。
什么问题都不敢问，觉得会显得自己很“菜”，水平很低，总是自己在想办法琢磨。
那怎么利用好导师资源？
过程中，最好是能顺便了解导师是怎么思考的，以及业务的背景是什么。
那最后，导师也是一项很苦逼的工作，在大部分企业里是没有补贴，纯纯是一项用爱发电的活。
所以如果你的导师对你有帮助，你最好也是可以请人家吃个饭、喝个奶茶什么的，那他肯定会倾囊相授。
老员工篇
这里就以自身举个例子了，讲一个空降到新部门做管理的例子。
那这个场景与新员工的场景是有明显差异的，大概有这两点：
你是过来带团队，所以团队里的成员你都可以调配；
你的目标会比新员工的场景更高，而且你还需要能获得团队认可，带领团队走向成功。
知道这两点差异，那执行的动作就会不一样了。
我熟悉业务的方式主要由四个步骤组成：
第一步，让下级讲给我听
我会把下级叫过来，搬上一个小板凳，坐在一起。
让他仔细给我讲一遍业务流、我们团队里的一些名词、术语的定义。
为什么这块业务会这样设计、之前都存在哪些历史原因、历史背景等等。
刨根问底式的问答方式去沟通与交流，过程中，我会边聊边记录到电脑上，整理成一份类似“百科”的文档里。
第二步，内容反讲
有了这一份初版的“百科”后，我会先再做一些修饰和补充。
毕竟面对面交流记录下来的内容，是零碎的，逻辑不完全通畅的，所以我会重新梳理一份。
在梳理完后，我会把下级再叫过来，再聊一次。
这一次与上一次的流程是相反的。
更多是我按我的理解与我的材料去讲，在这过程中去发现大家还是存在歧义的点，并进行修正。
确保大家在业务上的认知已经对齐了。
这一步，你可能会反复好几次，逐渐去修正与完善；而且，如果你管理的是一个相对较大的团队，那你还会与多个下级做沟通，才能得到相对完整的业务知识。
这一步做完后，你就对这个团队的业务有了基本的了解。
起码，在出问题时你知道应该找谁，别人问你当前业务的问题你也能讲得清楚。
第三步，反复查阅，总结想法
有了前两步还不够，你还需要加固对当前业务的理解。
并且你对业务未来发展还要有更多的想法，不然你怎么带好团队呢？
所以你要时不时翻阅材料，翻阅和完善这份“百科”。
（这份百科就是为了让你能做思考与揣摩而制作的，如果没有，你只能凭空思考，所以这份百科很重要。）
这个步骤要找出当前业务的问题与痛点，再不时和下级做具体问题的讨论，并再进行记录。
第四步，带着目的，与上级做一次深入沟通
有了前三步，基本上信息你都了解完了。
但仍存在一些问题，因为下级所能提供的信息是相对有限和狭隘的。
下级看到的是“点”，上级看到的是“面”。
所以，你可以带着你对业务的理解、困惑、想法，与你的上级做一次深入的交流。
主要有三个目的：
另一个方面是，把你对业务的一些困惑，让上级能帮你解答；
最后一方面是，通过这次交流，去对齐目标，明确上级在这半年、一年里对你的期望是什么。
总结一下
核心要点在这几点：
多思考，多问；
问完一定要做记录，记录完要整理；
整理完要多看，不是写份材料就完了；
看完再问，探讨想法；
与上级对齐困惑、目标。
很多人只做好了第一步和第五步，这就是适应业务慢的原因。
所以，一定要记下来，一个人的时候慢慢品，慢慢了解，看起来是慢，实际上效率是非常高的。