创业公司向成熟公司组织形态的演变，历经了一系列架构、制度和人员设计。为了对宏观理论到具体方法做详细解析，本文分为以下几个部分进行：
一、怎样才算“大公司”？
二、初创公司和“大公司”的组织架构有何不同？
三、组织架构变更的具体工作是什么？
1/误区：公司大了，就是“大公司”
判断什么才算“大公司”，其实是解决公司组织架构转型节点的问题。
很多公司领导者约定俗成的认为，只要公司超过一定人数、达到一定规模或实现一定利润就算是“大公司”了，其实这是一种误读。
举个例子，国内某上市公司，虽然凭借一块老业务的稳定流水带来符合上市条件的现金流，但是新业务却始终在大规模的“折腾”。在这种情况下，公司组织结构几乎一年一调，各部门的高管频繁更换。最严重的一次，COO出走，导致整个团队推倒重来。甚至如同GE这种全球瞩目的巨无霸公司，也还谈不上达到了架构稳定的状态。
因此，“大公司”的科学定义是公司内部走向成熟、稳定的状态，它并不是一个绝对概念，至少和公司的规模和名望无关。
2/方法：波士顿矩阵
判断公司是不是走向成熟，需不需要架构调整，我们可以参照波士顿矩阵（BCGMatrix）来判断。上图：
熟悉市场营销的伙伴们都知道，波士顿矩阵针对的是产品结构，我们将它看作分析广义上公司产品业务状态的工具。
如图所示，波士顿矩阵将企业所有产品从销售增长率（图中纵轴）和市场占有率（图中横轴）角度进行再组合，各以10%和20%作为区分高、低的中点，由此将坐标图划分为四个象限，依次为Stars（明星产品）、Questionmarks（问题产品）、Cashcows（‘现金牛’产品）、Dogs（‘瘦狗’产品）。
其中，“现金牛”产品代表那些已经进入成熟期的“老业务”。其销售量大、利润率高、而且由于增长率低也无需增大投资，完全可以承载为公司其他产品和整个组织提供资金的使命，是成熟市场中的领导者。而明星产品无疑是高增长率、高市场占有率的产品群，这类产品最有可能成为企业的现金牛产品。
简单来说，如果一家公司有朝一日“现金牛”业务根系庞大、占据主流，明星业务方向明确、目标清晰，终于没有在四处寻找新业务，就基本可以判断这家公司走向了成熟。
因此，针对不同业务形态，我们提出两个机制——
1/初创公司：“目标导向”机制
目标导向机制，即将所有KPI相近的部门放在一起进行管理的制度。适用于基本都是新业务、大部分处于探索状态的初创公司。
公司初创阶段一定要目标一致，一方面，方便考核；另一方面，所有人都能明确自己的目标是什么，从而都会为一个发展方向去努力。一旦目标不聚合，团队的向心力也会因此减弱。
比如说，公司阶段性的“小目标”是做市场占有率，假设完成这个目标需要市场部门和产品部门同时配合。如果此时将两个部门拆开来，并交由不同的人负责，那么必将导致两个部门互相之间难以沟通协调；一旦出现任何工作问题，也会出现产品部和市场部的负责人必须分别向CEO汇报的情况，最终，整个决策和执行的效率会相当低下。
因此，“目标导向机制”的做法在于，快速、灵活的组建团队。落实到这个案例里，就是设置一个组织单位，里面既包括产品部门又涵盖市场部门，并且确立一个负责人，赋予其统一调度、直接决策的职权，使组内全员人对其负责，而由其直接对CEO负责，如此保持决策除此之外，KPI频繁变化也是创业公司的特点之一，如果组织结构拆分太细，不仅部门之间很难调派，而且会导致公司之间形成很多独立的“山头”；部门文化固化之后，利害关系深埋其中盘根错节，以后也再难打散。
2/成熟公司：“职能导向”机制
职能导向机制，即将所有KPI相近的部门放在一起进行管理的制度。适用于业务成熟、稳定，处于稳中有进阶段的“大公司”。
一般来说，初创公司的团队大多以产品、技术、市场、销售为主。在这个阶段，组织架构包括分配机制的合理与否并不是创始团队的主要矛盾，所以围绕公司体制建设的投入几乎没有，所有的人员设置均以业务目标为导向。到了后期，团队中开始对专业的人力资源和财务有迫切需求，这往往是公司走向发展成熟的一个标志。这两个职能从营收上来讲虽然属于公司的“消耗部门”，但却是实际上与整个组织联系最紧密的角色，负责在关键节点上帮助公司完成组织结构的调整。
在业务变成熟、有沉淀的阶段，公司团队就会涉及到分工，各团队包括CEO在内都会面临一个角色，慢慢会变成比较成熟的组织结构。
最后，我们来讲解一下公司阶段轮替当中产生的新老业务交叉问题。
一般来说，新老业务交叉的情况是每个创始人都会遇到的问题，理论上，团队越是成熟，老业务的比重越高，反之反说。
虽然以上两种机制各有对应的公司阶段，但是就实际操作来讲，依旧还是根据业务类型进行管理方法的分配。本质还是一个业务目标不同，团队组织形态不同的过程。
对于老业务，第一考虑收入，第二考虑成本，老业务稳定了，就可以剥离开，然后放到相对稳定的部分去做。
对于新业务，就不要用职能导向，因为大家都有不同的利益点。A部门的KPI对B部门没有动力，只能把B部门的一些人拆到A部门那里去，新业务应该是这样一个“哪里需要哪里搬”的状态。
一般公司在遇到多种类型业务重叠的时候不会想到去做组织结构方面的分析，而是按照惯性直接走向职能组合。结果体系建立不完善，为后期的目标的完成造成巨大阻力，最后只能等死。
组织架构的建构主体主要落在人力资源和财务肩上。
HR——
HR的任务是“如何通过合理的方法将公司成员的目标放在一起”，上文已经介绍的比较详细。
因此，HR的选择要点是，一定要经过足够多的业务积累。
财务——
财务是一个具有相对独立性的体系，一般公司财务体系有两大块：
1/FD（FinanceDirector）
一般我们所指的FD就是财务老大，清楚财务运营的流程规则，管理公司账目、成本、营收等等，其下对应设置下设总账、出纳等职能。
总体来说，FD负责为公司做财务报表。
2/Treasure
总体来说，Treasure负责做业务分析，为公司定价，确定公司价值。
按照一般的公司理念，FD是一直有的；如果公司需要融资，则需要把Treasure的职能树立起来，对其有明确的指导要求。因此，Treasure涉及到专业融资，对于一家公司来说，大概是C轮以后会需要的设置。
财务的设置逻辑与HR一样，原则在于“打好地基”。对任何公司来说，第一要合规，第二是树立业务方面的长期目标，比如两三年之后公司要上市，这个时候要不要以上市的要求来要求自己？不要一开始没有做足工作，最后才发现根本做不完。
财务的价值就是提前明确目标，找好相应的人做好准备，不能到了最后再“填坑”，让所有的财务体系方法都遭遇重新调整。