开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售管理月度与计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2012.17.037
大庆油田作为中国石油最大的油气田，按照中国石油集团公司的统一要求，于2008年11月开始实施ERP系统。在ERP推广实施过程中，规范并优化了企业的主要核心业务，实现了采购、设备、生产、计划、库存、销售等业务信息在系统内与财务信息的动态集成，建设形成以投资管理为主线，以财务为核心，以油品销售为中心，以物资采购和设备维修为保障的ERP系统的整体架构，实现了资金流、物流、信息流的三流合一。目前ERP系统（SAP）在大庆油田已经全部上线运行。
大庆油田主要以油气生产为主，销售分销是产生效益的节点，因此，加强大庆油田的销售分销管理，加强价格管理，提高销售效率，增加销售效益，十分重要。通过ERP系统的实施，对大庆油田的销售管理业务，在客户、价格、信用管理上，从系统方面实现了严格的检查和控制；在业务实现上，通过系统集成，实现了业务与财务的信息流传递。
1大庆油田ERP系统销售模块实施概述
大庆油田油气产品主要包含原油、天然气、轻烃等，且ERP系统管理的是在处理站／联合站处理合格的可用于销售的商品。销售业务的源头是股份公司下达的配置计划，油田公司按照股份公司的配置计划编制各自详细的销售执行计划，然后严格按照配置计划执行油气产品的发运，并将与客户的计量交接量传递到财务部门，由财务部门根据业务提供的数量进行财务记账处理，形成销售收入。
根据业务需要，ERP系统实施范围包括油气产品销售管理和油气产品库存管理，其中油气产品销售管理包括从销售计划（年、季和月）开始，通过多种不同运输方式的发运，到对客户开票结算和收款清账的全过程；油气产品库存管理包括油田公司自产、风险作业区块生产、对外合作区块生产、外购4部分，包括产品的入库、出库等。
在SAP系统内，根据股份公司天然气与管道板块下达的配置计划，编制原油、天然气和轻烃销售计划；录入与客户计量交接量，通过创建发票在系统中及时产生相应的会计凭证，同步完成财务记账，实现对原油、天然气和轻烃产品的生产入库、对外交接、销售开票结算和收款清账的整体业务链的管理。通过票据处理与财务系统之间建立有效的联系，即在开具发票的同时将信息集成到财务；将原油、天然气和轻烃销售配置计划指标纳入ERP系统，严格按照总部配置计划量进行销售，确保了销售计划的执行。
2大庆油田ERP系统销售模块设计
2．1业务流程设计
大庆油田油气产品的销售业务流程中，采用集成的方式，将财务（FI／CO）与销售分销（SD）的功能集成，前端业务管理通过SAP标准功能实现销售计划、销售发运、生产入库、采购入库等业务，并将财务的记账处理融入到具体的业务操作中，通过开票等集成操作自动生成财务凭证。这样，业务和财务部门可随时通过ERP系统，获取企业经营所涉及的各种数据。
整个油气产品的销售管理通过以下几个功能实现：
（2）销售订单管理。销售订单是对月度销售计划的执行；销售价格作为价格主数据由财务部门维护，销售部门在订单中不允许修改价格；销售订单自动计算订单金额，检查是否超过客户信用额度。
（3）销售发运管理。油气产品的交货由发运部门管理，依据计量交接凭证创建交货单，并发货过账。交货单作为结算依据，经过复核后提交财务，才可做开票结算，体现了交货单在统一的交货台流转的过程。
（4）销售发票管理。财务部门负责对外开具销售发票，所有增值税发票都需要通过接口传到金税系统中进行打印，财务人员审核发票无误后，批准SAP系统发票，生成会计凭证，确认销售收入。
2．2权限设计
经过三年多的锻炼和学习，从内部管理的角度出发，我拟从以下几个方面开展工作：
一、合同管理
1．合同初审，编号；
2．手续完善的合同，下达销售订单，维护销售系统准确无误；
4．兑现完毕的合同归档备查；
5．根据合同构成，兑现情况，分析市场产品需求变化，为领导和业务人员提供决策依据。
二、客户管理
1．建立客户档案，收集客户资料；
2．根据客户性质、销售、回款等情况、提出客户分类和客户信用额度建议；
三、销售计划
1.以合同为依据，编制月度销售计划，为制造处月度生产计划提供参考；
2.以合同为依据，及时下达、变更单项计划，确保合同兑现，控制在产积压。
3.及时将生产计划落实情况反馈给业务人员，以传递至客户。
四、销售结算
1.确保销售价格准确无误；
2.核查销售出库单是否符合开据发票条件；
3.核对增值税发票与合同价格是否相符；
4.增值税发票的领取、传递及时准确，建立发票管理台帐，收集客户签收依据，杜绝发票在公司内部发生过期、遗失；
5.办理销售折让、退回、红字发票等手续。
五、应收账款
1.做好汇票、支票、现金、收据的登记传递；
2.预测月度销售收入和回款，初步拟定月度回款计划；
3.随时掌握销售、回款实际动态，估算当前应收账款余额；
4.分析应收账款构成，为业务人员催款提供参考；
5.协助业务人员做好应收账款对账、询证函件的传递。
六、完成领导交办的其他工作
对以上的岗位认知，我的优势是：
一、业务熟练
我熟悉销售流程，对于客户及其相应产品都有一定的了解；电脑操作熟练，熟悉金蝶系统，善于使用excel、access进行数据处理。
二、工作细致
销售计划、销售结算，合同管理都要求准确无误，否则会给公司带来损失，我从事销售工作以来，没有因为合同管理、计划、结算的失误而发生在产积压、发票退回、客户投诉等情况
三、善于学习
学习是不断完善自我，提高自身素质，从而更好为工作服务的过程，从参加工作至今，在不同的工作岗位上，我始终报着“学无止境，术有专攻，业有专精”的信念，争取把工作做到更加细致完善。
个人价值，是建立在为公司创造价值的基础上，我非常感谢公司提供给了我这样的机会，让我走上销售岗位，得到个人价值的体现，我也会回报给公司加倍的热情和诚恳，为公司创造更大的价值。
关键词：医药商业企业销售工作销售管理销售员
1.由销售管理缺失导致的公司现状
1.1销量无起色
营销员长期在外，如何有效管理成为营销部门最头疼的事，防营销员甚于防贼，怕他们不出工，实行座机报到。怕他们出工不出力，建立市场日志。但即使这样，销量增长还是不尽如人意。
1.2市场占有率下降
X医药商业公司市场覆盖面涉及A市2市6县6区和6个开发区，公司将A市分为五个大区，分别由五位区域经理负责，每个大区内由一到两名营销员负责。由于本年度A市有多家竞争对手进入，竞争加剧，且公司内部销售管理出现系列问题，据不完全统计，公司今年较上一年度市场占有率缩水近5%，个别区域市场占有率缩水近20%。
1.3销售人员缺乏积极性，责任心不强，工作效率不高
由于x公司实行的是“块块化”的营销模式，并没有根据营销人员的各有所长进行“条条化”分工，同时各地区经济发展情况不一，地区任务一把抓，导致地区间业绩差距较大，销售人员所获报酬与所付努力不成比例；同时区域经理未发挥其应有的作用，更有甚者，个别大区经理带领本区域及其他区域销售员一起钻公司制度漏洞，谋取私利，加上销售管理监管措施不完善，赏罚力度不到位等，影响了一批工作有热情、有责任心的销售员，从而出现员工不思进取，得过且过现象；再有促销政策过于陈旧，不随机应变，市场功能缺失等等，导致公司销售人员缺乏凝聚力、工作缺乏积极性、责任心不强，工作效率低等现象出现。
2.建立一套完善的销售管理体系
2.1建立健全的营销管理制度
案例中，X医药商业公司没有系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策，而一个企业的销售工作要想不出大的问题，其先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。
俗语云：无规矩不成方圆。建立健全营销制度，比如绩效制度、出差制度、汇报制度、晋升制度、考勤制度、促销制度、合同制度、费用管理制度、票据管理制度等等，营销总监等营销管理者要制定出适合营销员管理和企业发展的营销管理制度，以身作则带头执行，在制度执行中要对制度不断完善和调整，始终保持制度的适应性和实用性。
2.2销售计划管理
2.3全面营销员管理
营销员是企业的先遣部队，也是企业的财富起点，在企业里的地位举足轻重。该企业对营销员的行动管理非常粗放：“只要结果，不管过程”，而不对营销员的销售行动进行监督和控制，这也是个别业务谋取私利存在的原因；而同时区域经理起不到应有的作用，以致营销员行动无计划，无考核；无法控制营销员的行动，从而使销售计划无实现保证；营销员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；营销员工作效率低下，销售费用高；营销员的销售水平不提高，营销员队伍建设不力等。因此，对营销员管理的好与坏，直接关系到企业的前途和命运，因此如何管好营销员，就成为所有营销总监的头等大事。
2.3.1营销管理者要练好硬功，有良好的职业道德、素质、能力，认清企业现状，理解老板的期望与要求，了解行业状况及发展趋势，有一套合适的营销管理规划；重视区域经理的管理，同时，提倡人性化管理、无限沟通、赢得人心、统一思想、公平公正的管理、描绘未来、为每个营销员量身制定合理的职业规划，如职业晋升制度、学习培训制度、与职业相匹配的薪酬制度等，使营销员切实感受到自己在企业的未来发展前景，也感受到营销管理者对自己的悉心栽培和无比重视，使其能够快乐赚钱，开心工作，效率更高。
2.3.3营销员行动过程管理。其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控营销员的行动，使营销员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。
2.3.4营销员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息等。
2.4客户关系管理
企业对客户管理有方，客户就会有热情，会积极配合公司的政策，努力选购产品；管理不善，就会导致销售风险。然而，该企业对客户没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。而如客户对企业不忠诚、窜货现象严重、应收账款成堆等，均为销售过程中客户关系管理不到位普遍存在的问题。
2.5建立信息反馈制度
信息是企业决策的生命。营销员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需求特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。然而，该企业没有建立起一套系统的业务报告体系，未能及时地收集和反馈信息，基于此项对营销员的考核仅限于定性考核中占微小的比重，没有给予更重要的地位。对企业的发展而言，市场信息非常重要，它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场！
2.6业绩考核成体系
参考文献:
[1]刘延猛，杨悦，文静.关于医药企业营销团队的绩效研究.中国药房，2007(7)
关键词：煤炭销售管理；管理分层；信息化；管理体系
一、煤炭销售信息系统建设的重要性分析
二、煤炭运输的制约因素分析
三、煤炭销售企业信息化建设现状
煤炭企业属采掘业，是以天然资源为劳动对象的，矿山地质条件复杂，生产过程中不可预见的因素多。因此对采掘工作带来一系列的复杂情况，例如岩层、煤层、水、火、有害气体、煤尘、地压和地温的变化，对正常生产影响都较大。由于上述因素，煤炭的产量、质量具有一定的不确定性。煤炭销售信息系统中销售计划的制定，管理模式的优化必须考虑这些因素，而不能单纯以市场为导向。煤炭销售企业信息系统的开发和应用大部分仍然停留在单项开发和单项应用的水平上，各子系统彼此独立，造成环境异构和信息异构系统间难以集成与信息的共享；一些销售企业虽然建成了计算机网络，但目前的网络还没有实现各子系统之间的信息资源共享，只是企业管理信息系统初步模型。因此煤炭销售企业需要通过对煤炭销售信息化的研究分析，专研对煤炭企业信息进行整合及优化各种手段，在各独立单元中建立起信息畅通通道，使分散在各个节点环节之间工作的协调、统一，建设符合现代化国际物流发展要求的公共信息平台，全面提升煤炭销售企业总的管理水平。
四、怎样加强煤炭销售企业信息化建设速度
第一是建立并且完善信息化管理系统架构。这是提高信息化管理水平的基础工作，建立科学的信息化管理系统，其主要内容就是把相应的管理工作单元化，并且对每一个功能单元结合到自身现实情况进行功能填充。这一程序的工作将为后续工作起到良好的规范和引导重要作用，而功能的不断细化也有助于发现管理工作中的盲区，同时也可根据外部条件的变化适时进行相应调整，具有很强的引导性和规范性。一般而言，可以对运检管理的功能进行细化，从而形成一个比较完善的信息化管理体系，为销售企业保驾护航。
五、结束语
在现在世界经济格局中，经济一体化已成为世界经济发展的大的趋势。一方面，在竞争中技术因素变得越来越重要，如果企业丧失了技术优势，就一定会失去自身竞争优势；另一方面，原来煤炭销售企业那种仅面向单方面的管理方式已不再适应全球化的市场竞争需要，销售企业只有通过信息化建设不断进行管理和组织的创新，构建核心竞争能力，才能谋得竞争上优势，求得生存和发展机会。推进煤炭工业生产现代化、销售管理信息化，已经成为了我国煤炭行业参与国内外市场竞争，提高经营管理水平的迫切需要。
参考文献：
1、刘成笃.管理工作的信息化[M].山西人民出版社,2009.
二十一世纪的头几年，中国手机市场几乎每年都有一个亮点企业，2001年科健、2002年TCL、厦新．2003的亮点企业无疑是迪比特。2003年是国产手机发展到高峰的一年，国产手机份额一度达到了55％。这一年，迪比特依靠制造成本上的优势，在彩屏技术上领先竞争一步，率先量产，靠一款性价比极高的彩屏手机产品5688作为先锋，在竞争激烈的手机行业冲开一条血路，市场份额扶摇直上，在2003年9月、10月的销量高峰期―销量竟然达到70多万台。迪比特公司成为国内销量第一的豪言壮语不时见诸报端。但是，没过几个月的好日子，到2004年年初迪比特的销量开始直线下滑……
轻装上阵后来者居上
在2003年5月份之前，―由于彩屏机的价格还处在较高位置，一般在3000元左右，没有到大部分消费者可以接受的心理价位，同时，由于大部分手机厂商还有大量的黑白手机库存，大家都忙着清理黑白手机的库存，重点不在彩屏手机的销售上。有的国产手机品牌没有库存的负担，但由于当时彩色显示屏比较紧张，一些想在彩屏机市场有所作为的厂家也无力施展。
之前，迪比特手机的全国销量比较低，黑白屏的库存负担基本没有，而且其有1000万台产能的规模和全球采购的优势，彩屏机实现了量产。由于有代加工企业的规模优势，迪比特的产品成本比较低。迪比特利用自己的优势在市场上出了一个奇招，以非常低的价格由区包(以一个省或几个省为单位的买断包销商)买断产品，也以远远低于竞争对手的价格进行零售。当时市场上折叠彩屏手机的零售价格普遍在2500―3000元，而迪比特一款折叠彩屏机5688的零售价格是1980元，这个零售价格不仅远远低于竞争对手，而且触及了消费者可接受的心理临界点。迪比特是以1500元／台的价格由区包买断，留给渠道的利润有将近500元。高性价比的产品触及了消费者可购买的心理临界点，对消费者产生了强大的吸引力。迪比特留给渠道的高额利润又给了渠道强大的推力，两者合力，将产品的销量迅速提升，单5688一个产品全国销售最―高量的时候就可达到20～30万台。在此策略下，带动迪比特全线产品销量上升，在2003年9、10月份，销量一度达到70多万台，位于国产手机销量三甲。
行业巨变，渠道顿时失控
迪比特销量一路飙升的时候，市场正在急速发生变化，大部分国产品牌经过2003年的十一黄金周及之前几个月的清库，黑白机的库存基本清理完毕，彩屏机实现量产。康佳发动了彩屏风暴，ICL、波导等国产品牌也开始全力发动彩屏机的促销。ICL于10月份推出两款折叠彩屏手机919、929，上市价直接定在1390元／台，波导两款比较有代表性的产品SC01、SCl0在10月份的价格也只有1100元／台和1500元／台。
国产品牌的迅猛崛起给国外手机品牌一剂清醒剂，国外手机品牌不得不正视国产品牌在渠道上的运作方式，积极学习国产品牌在渠道上的经验――做出相应的调整，不断地压缩销售渠道，进行渠道扁平化，发展直供、省级、FD直供平台。同时，一些革命性的手机技术出现了趋向普及的势头，发展最快、普及最广的就是彩屏手机。摩托罗拉等国外品牌的彩屏手机价格也开始下调。
由于波导、TCL、康佳及国外品牌手机彩屏机量产，市面彩屏机增多，同时竞争对手的价格也定的恰到好处，有的甚至比迪比特还低，营销管理能力也比迪比特强。从2003年10月份开始，迪比特彩屏机的销量在终端受到非常大的阻击。从这时起，迪比特的渠道危机开始爆发，一方面，由于受前期市场的良好前景的影响，迪比特向区包压了大量库存，而且是买断经营，也就是区包对迪比特的产品是买断制，从理论上讲是不保价、不退货。另一方面，终端的销售又差强人意，彩屏机价格一路走低，迪比特区包害怕亏损，开始恐慌低价抛货。区包恐慌性抛货造成迪比特价格体系的混乱，地区经销商没有利润，零售商也没有利润，渠道开始排斥迪比特产品，迪比特有大量产品滞留渠道。由于迪比特与区包之间是买断经营，又对渠道库存数量缺乏互信，渠道库存一直得不到保价，经销商、零售商的利益受到损害，渠道力量开始流失。又因渠道对迪比特公司缺乏信心，迪比特后面的产品得不到主流渠道的支持，造成迪比特的销量全面下滑。
从迪比特这一时期的大起大落来看，迪比特的成功在于彩屏手机上市先于一般的国产品牌一步，产品又有极高的性价比。但是失败的地方却在于终端的掌控能力。渠道的管理能力。价格管理能力太弱。迪比特也有窜货处罚制度，但是，由于全国窜货太严重，广东的一个区包商就收过18000台外地窜来的货，每台800元的罚金很难处罚下去，最后的处罚也不过是不了了之，渠道混乱得不可收拾。
三大原理厘清迪比特之痛
笔者做了多年的手机营销管理，排除经营的方面不谈，我认为销售管理主要是三个关键性的工作，下面就这三个方面分析迪比特在渠道管理方面的失误：
1．销售计划
一般来讲，销售计划分年度、季度、月度计划。由于手机市场变化太大，没有哪个公司能做准季度计划，最多月度计划做得比较准。做计划一定要切实可行，有人做过一个形象的比喻――跳起来摘桃子，各计划执行部门必须经过较大努力才能达到；做的太高执行部门无论如何也达不到，做计划也没有什么意义了。做完计划后，必须将计划分解到每一个区域，每一个分公司、每一个经销商，一些管理比较精细的国产品牌能将A类零售店的销量计划也能分解出来。公司销售管理部门要对计划落实情况进行跟踪，如果实际完成量达不到计划量，各销售管理部门就要分析原因，通过促销、价格调整等手段使实际销量达到计划量，如果实际销量还是达不到，就必须调整销售计划。
迪比特在这一时期犯下的错误是，面对市场存在的情况既不能做有效的应对措施，又不去降低区包的销量计划，还继续给区包压货，客观上造成了经销商低价窜货、打乱价格体系的状况。
2．渠道的设置
一个厂家选用什么样的渠道模式，没有什么统一的标准，必须根据厂家的系统能力做出选择。虽然现在渠道扁平化是大势所趋，但是，由于三星的产品引领了手机设计的新潮，造成产品很高的溢价，它有能力保证各个分销层次有较高的利润空间，就选择了全国的渠道模式。其它的国外手机品牌也根据产品的特性选用了国代、省代、直供的混合渠道模式。不管一个厂家选用什么样的渠道模式，必须掌握产品的流向、流速、流量。
迪比特最大的问题是靠快人一步、高性价比的产品，高额的渠道利润冲开渠道后，后面的销售跟进做的不到位，也就是营销人员不足，不了解产品的流向、流速、流量。对手机销售来说，将产品卖给区包以后
并没有完成真正的销售，各分公司必须跟踪区包将产品分给哪些地包商了、哪些零售商了，卖给哪些消费者了一只有产品到了消费者的手里，才是完成了真正的销售。
出于现金回笼、提高资金周转率和物流配送的考虑，很多公司选用全国或是区包的模式。但是一般的国代、区包只能帮助手机厂家将货物分送到地包、帮助手机厂家在终端实现销售。对一个手机厂家来说，选择一个什么样的国代、地包不是最关键的，而是必须有一批核心的地包商、零售商，这才是渠道的根本。迪比特最大的问题是它看不到渠道的根本问题在哪里，对渠道进行极端盲目地调整，造成渠道动荡不安2001年找中邮普泰做国代，发现不行，又在2001年年底开始发展地包，2003年又开始发展大区包，甚至找天音、蜂星做国包，2004年开始又发展FD。
在产品竞争越来越同质化的今天，手机厂家已经将竞争的战场越来越转向销售渠道，每一个手机厂商必须明白，渠道的扁平化是大势所趋，在大家都进行渠道扁平、加强终端管理的前提下，企业间在渠道上的竞争优势就体现在谁的管理更系统、更精细，谁的管理团队执行能力强了。
3．价格管理和市场区隔
由于手机的时尚因素和高科技因素，决定手机产品的更新换代速度非常快，产品贬值非常快，降价速度也非常快。在手机产品销售管理过程中，价格管理是非常困难的管理。在手机行业，创造了独特的全程保价模式，也就是手机厂家对渠道的所有库存，包括存留在渠道各个环节――全国、省代、地代、零售商，只要是没有销售到消费者手里的产品，都要提供保价。但是，由于手机销售终端非常的密集，据不完全统计，仅广东省就有各类手机销售终端一万多个。在保价的过程中，要了解清楚各级经销商和零售商的库存是非常难的。像波导、TCL这样的国产手机品牌，它们有庞大的营销管理队伍，零售终端的销量每天都能及时上报，即使与实际销量有一定的误差，相差不会太多，对它们来说，对渠道库存的了解相对清楚些，对渠道库存的保价不会存在太大的问题。
手机行业与其他行业不同厂在做手机价格的设置时，不仅要设置区包提货价，还要对区包给地包的价格进行设置，地包给零售商的价格进行设置、零售商的最终零售价也要设置，以保证各个分销层级都有一定的利益保障，保证产品在渠道有足够的推力，促进产品的销量增长。同时要对各区包、地区所分销的区域进行严格的划分和区隔，并规定对窜货的经销商要进行严格经济处罚，以防止窜货后打乱其他区域的价格体系，各级经销商的利益得不到保障，影响销量的增长。
迪比特的产品买断的优点是给了经销商足够的利润空间，经销商的积极性比较高。但是买断制的最大弊端是迪比特不给经销商保价，经销商必须承担降价带来的风险，客观上造成了经销商只有迅速将产品销售出去才有可能赢利，所以造成经销商到处窜货。由于经销商窜货太多，迪比特无法对经销商进行处罚，最后造成窜货愈演愈烈，整个渠道到了失控状态，经销商对迪比特失去了信心。
成功必有成功的理由，失败也必有失败的原因。对迪比特在2003年所表现的大起大落，犹如天空中划过一道美丽的弧线一样，归于沉寂。2004年，对很多国产手机品牌来说都是一个冬天，但是对迪比特来说，这个冬天来的似乎更迅疾了一些。
所谓导购员，是指由商品供应商招聘、培训和管理，安排到各个终端销售卖场完成商品与货币交换过程的直接人员。导购员的优秀与否直接影响产品销量、品牌和客户关系。在这里我们主要探讨和研究家电行业导购员队伍的建设管理。那么如何建立并有效管理这样一支导购员队伍呢？笔者结合自己多年工作经验总结以下五点：
1、重视导购员个人权益，维护导购员个人利益
由于导购员薪资待遇是一般是由两部分组成：固定部分（底薪、其他补贴）和销售提成部分。诸多家电销售企业，在对待导购员工资待遇上，尤其是销售提成部分做不到公正合理。导购员每个月拿到手的工资总是跟自己每月销售应得收入无法一致，久而久之导致导购员销售积极性尽失。我在做销售经理期间，每个月初我都会跟导购员核实上月实际销量，并核算出销售提成部分，以此跟公司薪酬专员核对，发现问题立刻纠正，决不拖延，让导购员在薪资待遇上真正做到心里明晰，待遇与销售量完全正比例。以此激发导购员销售积极性，做到每台必争。
2、以导购员为销售中心，为导购员服务
3、建立完备培训和例会机制
4、人文关怀建立个人品牌机制，成为团队核心
一个优秀的团队必须要有一个核心，销售经理就是导购员队伍的核心。而销售经理要想成为团队核心，就必须要获得导购员的信任，这就要求销售经理要建立自己的个人品牌，在团队中树立一个良好的形象，在商家树立一个良好口碑。
5、强硬的执行力和高情商的完美联合一支优秀的导购员队伍一定要有强硬的执行力。执行力是保证团队成功高效运转的关键。没有执行力，就是一支松垮的队伍，是不可能在市场上创造出优秀的业绩的。但是摆在现实中的问题是：如果你单纯跟导购员强调执行力，她受不了高压政策可能萌生辞职心理，反正在哪个品牌干都是干，为什么不选择一个压力轻松一点的品牌呢？这就需要销售经理在执行力中融入较高的情商，让导购员在心甘情愿中执行到位。
我在做销售经理期间，将公司任务下达到每个导购员身上时，都是事先反复斟酌，既要让导购员有动力目标去完成，又要不失公平，并适当将公司任务不合理部分减半下发。在任务下发下去后及时跟踪，有效解决货源、促销政策和临时问题的出现。让导购员感觉到她“不是一个人在战斗”。同时针对部分任务完成率高的导购员，实施激励政策，让其获得额外收益。
关键词：应收账款；风险控制；信用管理；销售管理
一、BX公司应收账款风险现状
BX公司是某股份公司控股，是“中国软件企业百强”单位，2012实现销售收入约28亿元人民币，利润近3亿元。最近4年的应收账款情况如表一：
二、BX公司应收账款产生原因
1、对应收账款风险认识模糊，对销售的考核以销售额和利润为主。机构职责划分不明确，销售部门单独对客户进行应收账款信用风险管理分析。
2、一些有瑕疵的合同也是导致应收账款的原因之一。比如，合同笼统约定“项目验收合格付款50%”，客户就找各种理由延迟验收，拿不到验收单时客户就可以暂不付款，公司只有吃哑巴亏。
3、激励和约束机制不健全
实行按销售额提成的考核模式，给销售人员规定销售额指标，按销售额度提成，应收账款的回笼仅仅作为一项辅助指标，对考核奖励系数只能起很小的调节作用。
三、BX公司应收账款风险控制实施
根据前面分析的BX公司应收账款风险控制现状和产生原因，必须加强对应收账款风险控制的认识，单独成立信用管理机构。把从属于BX公司销售部门的信用管理职责从销售部门中分离出来。财务、法务等部门也履行各自的职责，防止信用风险的发生，互相间起着制约作用。
1、公司信用风险管理
在公司内部设立独立的资信用部门或风险管理机构，由高层决策者、采购、销售、财务、法务等部门参与风险管理与实施。
2、客户信用分级
信用情况把客户区分级。规模大、盈利能力好的的为A级；财务状况一般，经催收能及时还款的为B级；信用程度一般、偿债能力一般的为C级；财务状况、信用程度较差、偿债能力差的为D级。D级客户，有选择地放弃，最大限度降低企业应收账款风险。
3、规范销售管理
首先销售人员掌握客户的第一手资料，把销售目标按区域、客户、结算、回款等方式进行分解，把应收账款列入目标计划中，发现问题及时调整。这是保证销售工作顺利进行的首要前提。
其次要进行销售规模预计和测定，同时制定出每月的销售预算，以及落实销售预算采取的行动计划，主动把握应收账款的回笼。对月度销售工作总结和存在问题的分析，寻求解决的措施，把可能产生的应收账款风险消灭在萌芽状态。
最后信用部门要加强客户管理。收集积累客户数据资料，做好客户信用评级等基础工作，控制市场风险。
4、重视财务部门的应收账款的管理作用
财务部门定期作应收账款分析报告，汇报应收账款账龄和其中潜在的风险，把获得的财务信息汇总传递给管理层和信用机构。
5、建立风险预警机制
有针对性的建立信用和风险报警系统。确定信用额度的上限值，当该客户的应收账款余额靠近上限持有水平，信用部门对销售部门发出赊销警告，要求客户先还债，否则不再提供信用销售。
信用期限的界定。不仅对客户设置信用额度的上限值，还界定其最长的信用期限。当客户在临近规定的信用期限所欠货款还没支付时，信用部门提醒其将到信用期限，直到还清货款为止。确保公司资金安全。
6、加强合同管理
销售合同文本的要素必须符合国家法律规定，使用经公司法务部门界定的统一的合同模板，尤其是付款方式、结算条件、违约条款等都应清楚明确。
销售部门在合同签订后把合同原件交管理部门，这些部门对合同的执行情况分别从不同的角度进行分析跟踪，减少合同执行风险。
7、完善应收账款分析跟踪和催收制度
对于经营陷入困境、资不抵债、入不敷出、无发展前途的客户，催款策略是催促对方提供资产抵押、申请银行冻结等方式保护欠款，减少坏账损失。
四、BX公司现有的应收账款风险控制管理系统的实践结果
1实施物资管理信息化的必要性
目前，信息技术已在各个领域广泛应用，然而覆盖煤矿企业的广度和深度还不足。例如:手工单据和账簿以及经验式管理等因素影响着企业物资仓储和计划等工作的精准度。因此，建立和完善信息化环境下的物资管理制度，提高统计信息量，建立有效的企业物资管理信息系统，能及时发现物资管理的漏洞，完善成本控制，提高效益。
(1)实施物资管理信息化是提升煤矿企业竞争力的重要组成部分。根据国家对煤矿企业抓大放小和兼并重组的战略方针，以及随着煤炭市场价格一路飙升，煤炭产业形成了集团化、多元化、差异化、高附加值等趋势，一味压低价格冲出市场的竞争已经失去作用。在这样的背景下，煤矿企业管理必须与市场相融合，与市场需求相对应。必须遵循市场机制和价值规律的要求，建立适应市场需求、符合生产力发展、监控监管完善、健康运转的机制［1］。这就必然要走信息化、数据化的科学管控模式。
(2)实施物资管理信息化是煤矿企业精细化管理的需要。供应科作为煤矿企业物资供给部门，保障和服务生产单位，其业务必定要走在精细化的前列。煤炭产业发展至今，虽然在装备、技术上高速发展，“采、掘、机、运、通”机械化程度达到或接近世界水平，但由于资源型企业性质和长期粗放型企业管理模式，国有煤矿企业的管理理念和管理模式缺乏精细化和科学性，一直被国外企业家称作“一流的设备，末流的管理”。推进科学的精细化管理是一项战略任务，是一个由表及里、由浅入深，由不自觉到自觉，由管事到管心，不断深化和创新的过程。在煤矿企业推行物资精细化管理是一项带有前瞻性、实践性的工作。实行“归口管理、集中采购、统一储备和统一结算”的物资精细化管理体制，加强物资供应专业化管理的力度，才能促进物资供应管理水平及企业经济效益的不断提高［2］。精细化管理的灵魂是“持续改进、不断创新”，通过对物资管理信息系统的研究运用以及不断创新，提高业务标准，用信息来管理、让数据说话，以最低成本和最高效率，实现煤矿物资管理不断发展。
2物资管理信息系统供应链的建立
物资管理信息系统简单讲就是以物资为载体，依托计算机等平台，研发以智能化、数字化工具为代表的新的管理系统。物资管理信息系统的核心在于物资供应链的建立和管理。供应链中包含供应商管理、采购管理、销售管理、库存管理、委外加工、合同管理、运输管理、内部交易等模块，为企业提供全面的购销存管理［3］。如今煤矿企业，无论是独立的公司或是集团型企业，在同一产业链或供应链上的企业都面临一个新的趋势，那就是全产业链供应链的协同。许多集团型企业往往包含多个业态，同时涉及供应链的多个环节，对它们的协同往往能够实现集团企业的集团管控，从而提升效率和竞争力［4］。
(1)供应商管理。供应商管理系统提供对供应商在一段时期内的质量、价格、交期、服务、可持续性的改进等方面进行综合全面的评估，为企业选择供应商提供量化的、科学的依据。
(2)采购管理。采购管理系统是以订单为核心，对采购过程中物流运动的各个环节及状态进行跟踪管理。其采购业务从计划、申请、订单、收货、质检、入库、收票到结算全过程的管理(图1)。通过与计划的集成，达到减少库存积压，保证供应的目的。提供对物资需求申请进行汇总平衡的功能，支持集采物资在需求公司、供货公司和集采公司进行多级平衡。通过供应商评估(事前)、价格管理(过程)、成本分析(事后)达到降低采购成本的目的。
(4)库存管理。库存管理是物资管理信息化供应链管理系统的核心部分。库存管理主要包括以下业务:基础设置、期初数据、入库业务、出库业务、库存调整、存量查询、账簿查询、储备分析、统计分析。信息化提供了完整的货位管理功能、辅计量解决方案、库存展望功能等。库存管理系统是基于对实物的收发管理。库存系统根据销售及采购，生产制造系统的出入库通知或备料计划，进行实物的出入库，并根据需要进行库位分配，批号管理。库存系统可以完成内部的移库、盘点、调拨、借入借出、报废、形态转换等业务，并将结果传递给存货核算系统，完成财务处理。
(5)运输管理。运输管理是物流供应链运作过程中的一个环节，面向企业的储运部门，按订单交货计划，及时、准确、安全地将货物交付到目的地。根据发货单、销售出库单、调拨出库单、采购订单、运输申请单生成运输单，通过运输单和运费公式可以计算应收运费、应付运费。
(6)内部交易。内部交易管理是与销售、采购、库存、财务紧密集成为一体的供销链中的一个环节，以企业内部交易管理为中心，围绕调拨订单，对价格、发货、内部交易结算等进行有效管理，并结合供应链其他产品和应收应付等产品，实时反映企业管理业务以及提供内部交易报表，全面反映出企业内部公司之间的交易情况。基础设置、要货月计划、调拨申请、调拨订单及结算、内部交易查询等5大功能组成了内部交易管理系统，其中调拨订单是系统内部交易管理的重点，内部交易管理中所有的业务开展均围绕调拨订单进行。
(7)委外加工。委外加工系统通过处理生产制造系统形成的委外加工计划及手工输入的委外加工订单，以订单为主线，完成委外加工的发料，委外加工成品的验收入库及委外加工费的结算处理等业务。
(8)合同管理。合同管理的基础是合同，此文所述的合同包括采购合同、销售合同等，是用户与客户签订的具有法律约束力的协议。合同管理系统主要包括合同的录入、审核、生效、变更、冻结、终止、废止及查询统计等内容(图2)。合同管理对企业经济行为的规范性、准确性、及时性具有重要意义。
(9)供应链报表。供应链报表是最后各个部分汇总性报表，可以将月度、季度、年度等汇总，方便高效完成总结性材料工作。供应链报表包括采购、销售、库存报表。采购报表包括采购入库暂估余额表、委外加工入库暂估余额表、采购待开票数量查询、按供应商统计订单完成率统计表。销售报表包括销售订单执行汇总、销售出库执行汇总、销售发票执行汇总、应收汇总、销售订单执行明细、销售出库执行明细、销售发票执行明细、应收执行明细统计表。库存报表包括日结存表、转库单明细表、集团条码跟踪表、备料计划缺料分析表。值得注意的是，物资管理信息化是为达到企业目标而进行的一个过程，信息化是手段，运营是关键，业务流程的优化或重组是核心。不能为片面追求信息系统的准确、信息的快速获得而忽视信息是为物资管理服务的。信息系统不是IT与经营管理的简单结合，而是这两者相互融合和创新的产物。
3应用效果
赵固一矿物资管理中心信息系统建设大致经历了自发、过渡、自觉3个阶段。这3个阶段的跨越发展，既受企业外部环境的深刻变化影响，又缘起于企业对自身需求的不断认识。供应链、财务会计已经在物资信息系统平台上实现全程对接，平稳运行，整个业务流程已成为一个有机整体，大大提高一线生产物资供应的准确性和及时性，也为库存管理、财务凭证传递等工作提供有力支持。
由于是对方要求根据自己经验写部门管理制度，所以结合自身多年销售工作经验和小企业市场工作的开展情况，提出建立由总经理负责制的国内营销中心部门运作体系。
一、销售组织机构
为了实现销售管理机构"简明、快速、高效"的目的，采用人员定位、岗位明确、考核规范的层级领导制度，具体组织架构图如下：
二、各职能部门/人员的岗位职责
1、销售总监（略）
2、市场部（略）
（1）大客户经理
（2）区域业务经理
3、服务管理部（略）
（1）营销助理
（2）文案设计
三、人员薪酬制度
1、销售人员薪酬制度
由于公司国内日化零售市场刚刚开拓，销售的焦点集中在网点的开发和和货款的回收。因此，市场部销售人员的工资采用"底薪（基本工资+业绩效益奖）+奖金提成+年终奖"的方式，底薪采用梯级升降级别制度，如图：
工资级别基本工资（含通讯费）业绩效益工资奖金提成年终奖备注
一级8001700总经理奖
二级8001200总经理奖
三级800700总经理奖
四级800400总经理奖
见习级800200总经理奖
2、其他人员工资（略）
四、差旅费开支、报销管理
为管控营销中心资金支出，规范费用报销作业体系，制订差旅费用开支报销办法。
1、范围：凡须从公司财务申领资金（差旅费）均按本办法办理。
2、审批权限：根据营销中心管理规范和公司财务科有关规定，结合营销中心实际情况。
特做如下规定：
（1）营销中心规定费用额度以内发生的费用按费用项目经权责主管审批后报销。
（2）超出营销中心费用额度的费用由公司总经理审批后报销。
3、报销额度：为更合理地使用资金，对差旅费、招待费、交通费等主要费用由营销中心制定开支额度，各种费用在额度内凭票据实报销，超过额定部分不予报销。
4、外部凭证：凡需从财务科报销，不记金额大小，均须取得合法的与经济活动相符的外部凭证，若因故确实不能取得凭证，应说明未取到单据原因。
5、出差标准：
区域业务经理出差住宿标准元/天，伙食补元/天；营销中心行政以上人员出差住宿标准元/天，伙食补元/天；营销中心销售总监出差住宿标准最高不能超过150元/天，伙食补30元/天。
交通费含长途汽车、火车、飞机、轮船、车票实报。无电脑票必须由直属经理签字确认后方可报销。（如坐飞机，事先必须请示总经理批准后，方可报销。）
上海、北京、广州地区在原规定基础住宿标准上再增加20元/天标准。
6、差旅费报销管理规定
五、发货、退货管理程序（略）
六、营销中心人员考核管理制度
1、区域业务经理考核管理制度
（一）工作职责：（略）
（二）岗位归属：直接接受市场部的领导工作安排。
（三）区域业务经理级别和薪酬配套（见上面）
（四）区域业务经理的考核、奖金提成、年终考核奖的规定
1）见习业务员试用期为三个月，期间不参与考核，期满经考核合格后转正，若不合格，予以辞退或延长试用期；
2）转正后的区域业务经理给予核定业绩指标，按季度目标销售予以考核。若区域业务经理未完成季度考核指标的80%,下季度的工资按80%计发；若完成季度考核指标，恢复原基本工资；连续两个季度未完成考核指标的80%,给予调离、辞退或降级；
3）业绩效益工资：主管部门根据各区域经理销售月度计划考核表中汇款累计完成指标100%、网点开发完成100%、区域内客户投诉率、业务管理综合素质等各项指标累计两个季度完成以上者，工资级别将报总经理审批，得到晋升一级。
4）奖金提成结算：主管部门根据各区域经理签订的地区销售责任书内容、每月汇款计划数量为依据，完成月指标80%以上，结算当月提成%;如完不成当月汇款指标低于80%以下者，暂不结算当月提成%点，待下个月完成汇款指标80%以上后，方可结算%提成，二月累计结算。
5）年终考核奖：销售人员如果按目标总量完成100%,按打款总额的%结算提成；如果按目标总量超过150%以上，按打款总量的%结算；全年完成总销售量低于80%以下者，按%提成结算。（年终提成总数减去按月提成的总数，余额部分按一次性结算作为总经理奖金发放。）
6）考核实施：营销助理依据各区域销售汇总情况，有销售总监提出考核意见，报营销中心总经理批准生效。
2、大客户经理、其他人员考核管理制度（略）
七、销售人员表格化管理
【关键词】煤炭企业；存货管理；措施
一、材料管理方面
(一)要加强材料采购环节的管理
集团公司在实际工作中总结经验，摸索出了一套行之有效的办法。集团公司每年年初根据煤炭生产经营计划和企业材料库存情况，依据各下属单位前三年平均库存、平均消耗以及周转次数，经过供应部门和财务部门科学、合理地测算，合理制定每年度的材料采购计划，并经单位领导审批。集团公司执行大宗物资集中采购、零星物资自行采购的管理办法，在执行过程中按照采购计划落实到月度，按月进行考核。各单位每月23日前上报集团公司集中采购及各单位自行采购的材料物资明细月度计划，由集团公司审批后拨付资金。采购资金做到专款专用，杜绝各单位套取采购资金及超采购量采购行为的发生。采购部门严格实行比价比质采购，力争把采购成本降到最低。采取的主要措施是：
1通过招标采购的方法降低费用。对于集团公司招标范围内的设备、材料以及煤矿专用物资等，遵循“公开、公平、公正、合理”的原则，由集团公司、招标公司组织公开招标，做到同等质量看价格、同等价格看服务、同等服务看远近，按货比三家、比质比价的原则进行采购，以此来降低采购费用。
2通过内部议价的方法降低费用。对于物资供应公司、设备租赁站、设备修造厂、化工公司等集团内部单位，按照保护内部市场的原则，在比照市场价格的基础上优先采购，双方协商确定采购价格，力争降低采购费用，确保集团公司内部市场的良性循环。
3通过比质比价的方法降低费用。对于数量少、形不成批量采购的零星物资以及厂家固定或独家生产的物资，采取供货单位报价或询价的方式，结合市场调研和咨询情况，进行价格比较和筛选，选定最佳供货单位。
4通过降低存货库存量的方法降低费用。企业留存存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要；另一方面是出于价格的考虑。零星采购物资价格较高，而成批购买价格上会有优惠，但过多的存货库存又会占用较多资金，并会增加各项保管开支，因此企业一定要制定较为台理的采购计划，降低存货占用资金。集团公司在日常管理中严格控制采购量，减少不必要的库存。每月各单位必须上报集团公司材料物资采购计划，由集团公司审批后方可采购。由于计划不周造成超储积压的应追究当事人责任，并加倍处罚。
(二)要加强材料保管环节的管理
(三)要加强材料核算方面的管理
二、煤炭管理方面
(一)加强现场管理
把抓煤质工作与抓工作面工程质量管理、安全管理有机地结合起来，严格控制生产源头煤质的管理，加强各采掘分管领导的责任，根据煤质储存情况，合理安排开采程序。制定保证煤质的技术措施，严格实行分装、分运措施，把煤质管理落实到位。加强销售过程中的煤质管理，实施装车全过程煤质监督管理，做到车到人到管理到，严格按用户要求装车，坚持不台格产品不装车，发现隐患及时处理，确保销售过程中煤质不受影响。加强煤质日常管理考核，执行煤炭产品以质论价办法，严格煤炭产品质量考核。
(二)积极调整产销结构
依据市场需求、运力分配和矿井煤层、煤质衔接的实际情况，努力探索配采、配洗、配装、配销的新方法，实现集团公司范围内的资源优化配置和产品结构优化，推动煤炭生产、加工和销售三个环节的效益最大化。生产、技术、销售、调度等部门跟踪掌握产销环节情况，对存在的问题及时制定方案措施，科学指导生产矿厂的衔接、洗选和运销，通过结构调整带动生产布局的优化。
(三)对库存煤量实行目标管理、总量控制的办法
董事办的工作琐碎庞杂，节奏很快。磕磕绊绊间，我走上秘书工作岗位已经4个多月。以下是个人下半年的工作计划：
(1)认真学习认知公司企业文化、价值观、经营理念。
(2)全面熟悉公司组织架构、公司规章制度和体系文件，了解各部门管理制度、岗位职责说明、工作流程。
(3)掌握董事长秘书岗位工作职责和工作流程。
(5)深入公司各基层，生产现场，了解公司产品、工艺流程。
(6)保管好公司印章，法人章。
(7)起草公司文件，参与公司战略制定。
(8)做好董事长工作行程安排，必要的时候提醒董事长。
(10)董事长信件和邮件的接受和回复，重要事项的呈报。
(11)重要节日给董事长重要朋友和客户寄发贺卡和信件。
(12)档案的管理，文件的接收、下发、归档，急件、重要文件的请示和处理。
(13)负责董事长会议的筹备、与会人员的通知、确认工作，提前准备会议资料，做好会议记录。跟综落实董事长会议精神贯彻落实情况，任务达成情况。
(14)做好来宾的接待，重要领导莅临前的准备工作落实。
(15)做好保密工作，并严格遵守公司保密规定。
(16)随同董事长参与商务活动。
(17)完成董事长交办的其它事项。
(18)监督各部门日常工作，临时协调处理部门突发事件，保障各部门工作顺利进行。
(19)参与企业项目投资，项目风险评估，项目执行和项目控制和项目监督。
(20)参与公司采购管理，了解公司采购管理现状，采购人员业务情况，原材料市场情况，价格波动情况，采购成本控制情况，采购质量控制情况，供应商管理情况。为董事长采购管理提供信息支持，提出建设性意见。
(21)参与公司仓库管理，了解公司仓库管理情况，零库存实现情况，仓库三防管理情况及7S实现情况。
(22)参与公司生产计划控制管理，了解、跟进、分析公司生产计划执行情况、落实情况和控制情况。对设备、原材料、辅料、及人力资源计划性、合理性、有效性进行分析。监督生产7S执行情况，JIT生产情况，精益生产情况，分析生产中存在的问题，为董事长生产经营提供信息支持，提出建设性意见。
(23)了解公司产品技术与质量控制情况，分析从原材料采购、库存、生产、运输、销售及客户和消费者使用过程中的质量信息收集，为董事长质量控制提供信息支持，提出建设性意见。
(24)搜集市场信息、竞争对手信息，公司信息、产品信息，参与销售战略、营销策略和营销方案的制定。参与公司销售目标的制定(1.根据公司往年的销售目标制定今年销售目标;2.根据市场调究分析制定销售目标;3.根据同行业销售目标制定销售目标;4.根据公司投入成本、毛利、纯利制定销售目标)。参与公司销售目标的细分，根据产品、部门、人员、薪资、市场等进行销售目标细分等，为董事长销售管理提供信息支持，提出建设性意见。
(25)跟踪落实各分公司和部门销售目标达成情况(包括月度、季度、半年度、年度销售目标)
(26)参与公司财务部工作，进行成本费用控制，分析财务报表，了解公司资产、负债、收入、费用和利润情况，分析公司现金流、资产负债率、速动比率、投资回报率等，为董事长财务管理提供信息支持，提出建设性意见。
(27)参与公司人力资源管理，了解公司人力资源战略规划情况，招聘与配置情况，薪酬与福利情况，培训与开况，劳动关系情况。为董事长人力资源管理提供信息支持，提出建设性意见。
(28)参与公司行政后勤管理，创造舒适、安全、满意的工作生活环境。
(29)参与公司安全管理，监督各部门安全防范工作，保障生产安全有序进行，避免工伤发生，给个人、公司和社会带来不必要的损失和负担。
(30)参与公司企业文化建设，制度建设，参与企业刊物的设计与印发，不断完善公司制度。为董事长公司制度法建设提供建设性意见。
(31)参与公司企划部公司，了解企业品牌运用情况，市场反响，为董事长企划工作提供信息支持，提出建设性意见。
(32)参与公司公共关系管理，了解公司公共关系部门在处理政府、供应商、客户、消费者、竞争者和合作者、股东冲突的处理，为董事长提供信息支持，提出建设性意见。
【关键词】加工贸易企业；保税货物；生产计划
一、前言
保税货物同普通进出口货物的通关程序具有显著差别，通常在产品进入国境且在海关监督下无需缴纳进口税额，但进口后需要经过存储加工再对外出口。由于保税货物的通关流程较为复杂，故而对其通关全称的管理显得尤为重要，如何在全面掌握保税货物通关基本程序的前提下，提高其管理效率已成为加工贸易企业亟需面对和解决的问题。
二、保税货物的概念与特征
保税货物是指在经过海关监督和批准后尚未办理纳税手续便得以进口，而后在进口国境内进行存储以及加工和装配后再出口出境的货物。根据我国《海关法》，保税货物具有以下三方面的特征：（1）特定目的，《海关法》将保税货物规定为具有两种特定目的的进口货物，分别为以货物存储为主的贸易活动和以加工装配为主的加工制造活动；（2）暂免纳税，保税货物的暂免纳税这一特性也是由《海关法》所决定的，《海关法》第四十三条规定，经由海关批准的待进口的保税货物，当收发货人员向海关缴纳相应保证金后，可暂时免去保税货物的关税；（3）复运出境，复运出境既是保税货物的另一关键特征，由于保税货物并未以普通的货物办理进口纳税手续，故而，其需要在存储、加工之后再复运出境，使经营者较好地履行了其保税货物进出口过程中的法律义务。
三、保税货物通关的基本程序
四、加工贸易企业保税货物管理的有效方法
1.销售管理
2.生产计划管理
对于加工贸易企业的生产计划部门而言，其需要根据企业销售部门所提供的产品销售计划或所接收的保税货物加工订单对生产计划进行合理安排，此外，对于标注“非保税加工货物”的订单，在安排生产计划时还需在生产计划上也进行如此标注，同时，将其纳入到非保税加工货物的管理计划当中；而对于标注“保税货物”的订单，安排生产计划时仍需在计划单处标注“保税货物”的标记，同时将其纳入到保税加工的货物生产计划当中。
3.物流账目管理
五、结论
本文以保税货物作为主要研究对象，通过对其概念与特点进行阐述，并结合其通关流程，从销售、生产计划与物流账目等方面对企业保税货物的管理方法进行了全面探究。可见，未来加强对加工贸易企业保税货物管理方法的研究和应用力度，对于以良好的货物管理效率促进企业的健康、全面发展具有重要的现实意义。
[1]管洪星，李电生.保税货物开展金融物流业务模式研究[J].物流技术，2011，01（12）：39-41.