导语：如何才能写好一篇绩效管理和考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
2、如何解决绩效考核不能有效进行这一问题，还得继续从绩效管理的角度来进行进一步的分析。绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个环节，也成为绩效管理的五循环体系。
1资料与方法
1．2我院绩效考核管理模式简介医院首先确定合适的近期及远期发展目标和规划，制定相应的绩效指标。根据实际情况，将绩效指标分为财务、内部经营、患者、技术创新与人才培养。各个科室根据实际情况制定符合本科室发展的医疗管理方法，并组织实施。医院对全体工作人员采用基本工资与绩效考核相结合的方法进行薪酬分配。同时，医院成立专门的核算办公室，由专人负责医院的核算和绩效评价。
1．3评价指标比较分析绩效考核前后医院的病床数、入院人次、出院人次、平均病床工作日、病床使用率、平均住院天数、院内感染率、病死率、术后10d死亡率、无菌手术感染率、出入院诊断符合率、治愈好转率、临床与病理符合率、住院患者人均医疗费用以及药品比例等临床指标。1．4统计学方法采用SPSS17．0统计软件分析，计量资料以均数±标准差(x±s)表示，组间计量资料的比较采用独立样本t检验，组间率的比较采用χ2检验，以P＜0．05为差异具有统计学意义。
2结果
2．1绩效考核管理前后工作效率的比较绩效后的病床数、入院人次、出院人次、平均病床工作日以及病床使用率较绩效前明显增加(P＜0．05)，绩效后的平均住院天数较绩效前明显减少(P＜0．05)。见表1。
2．2绩效考核管理前后工作质量的比较绩效后的院内感染率、病死率、术后10d死亡率以及无菌手术感染率均较绩效前明显降低(P＜0．05)，而绩效前后的出入院诊断符合率、治愈好转率和临床与病理符合率均无统计学差异(P＞0．05)。见表2。
2．3绩效考核管理前后医疗费用的比较住院患者人均医疗费用由绩效前的(14584．36±11253．28)元下降至绩效后的(11826．75±11238．53)元(P＜0．05);药品比例由绩效前的58%下降至绩效后的42．76%(P＜0．05)。
3讨论
随着我国经济的不断发展，人们对健康水平的要求也逐步提升，医疗市场的竞争也越来越激烈，要想在这场竞争中稳住脚步，医院的医疗管理改革势在必行。如何寻求一种提高医院竞争力、运转效率以及员工积极性的管理模式，是当前医院管理者深刻思考的问题。通过绩效管理，可以对医院的业绩和效益进行及时的评价与总结，据此管理者不仅可以发现问题与解决问题，而且还可以此作为医院管理工作的依据〔13〕。将绩效考核结果作为医院运作状况与职员工作效率的评价工具，与职员的工资和奖金相结合，尽可能做到公正公平。在绩效管理过程中应该遵循以下原则:以绩效为管理和评价工作的中心，客观和公正评价的原则，考核指标要量化，实行院科二级核算，立足于本医院客观实际，绩效评价符合独立、科学、规范原则〔14-15〕。只有这样能够使得绩效管理正常实施，各项工作计划才能落到实处，医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率，从而最大程度地提高医院的核心竞争力。
关键词：施工企业；绩效管理；绩效考核
Abstract:Theperformancemanagemenisaprocessthatimprovesthemanagementtoenhancetheperformance.Andtheperformanceassessmentisoneofthelinksofperformancemanagement.While,theperformancemanagementisaboutthemanagementandstrategicaspect;theperformanceassessmentisaboutworkandthetacticalaspect.Enterpriseshouldperfecttheperformancemanagementfromthetacticalargumentandimprovetheperformancemanagementfromstrategicevaluation.Aftercombing,analysingandresearching,theauthorpointsoutthemainmentalityanddevelopmentdirectionofconstructionenterpriseperformancemanagement,andsummarizestheevaluationmethodsandmainpointsofthework.Mainlystartingfromthesimpleanalysisofperformancemanagementsystem,thispaperemphasizestopeovidethesolutionsfromthemainprogram,keypointsanddifficultpointsofperformanceevaluatio.
Keywords:constructionenterprise;performancemanagement;performanceevaluation
绩效管理是全面开发组织和员工潜能，持续改善企业管理水平，保障企业健康发展的管理方法。绩效考核是全面评价组织或个人是否完成目标绩效，保持企业内部高效运转的工作方法。绩效管理是管理角度、战略层面；绩效考核是工作角度、战术层面。企业应该从战术上论证完善绩效考核，从战略上评价改进绩效管理。企业各方面管理应紧紧围绕绩效管理而展开，使企业经营管理者形成严密、科学的战略思维管理方式。
根据本人多年在施工企业从事绩效管理并组织绩效考核的实践和经验，经过梳理、分析、研究，提炼出施工企业绩效管理的主要思路和发展方向，总结出施工企业绩效考核的方式方法和工作要点。本文主要从绩效管理的体系进行简单论述，着重就绩效考核的主要程序、关键环节、重点难点等提供解决方案。
一、重新认识绩效管理与绩效考核
作为企业经营管理的主要负责人，一定要重新认识绩效管理与绩效考核，从理解上精准认知、从定位上准确把握。
有些管理者会简单的将绩效考核误认为绩效考核管理。其实绩效考核只是绩效管理的一个环节；而绩效管理是对组织和个人行为与结果进行管理的一个系统，是持续改进管理从而提高绩效的一个过程，有其完整的程序运行。
二、绩效管理
（一）绩效管理的内容和要点
所谓绩效管理，是指组织和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
对于施工企业，因其主营业务特点，生产经营过程不可逆，绩效管理的应用尤为重要，对工程项目的过程控制更加关键，必须及时追踪项目生产经营情况，随时监督施工进度、质量安全、责任成本等主要管理内容。在此就公司对项目部的绩效管理进行阐述：公司与项目部共同制定绩效计划，沟通形成统一的绩效计划；通过与项目部辅导沟通，随时发现管理中存在的问题，开展指导、帮助，同时采取必要措施；在项目生产经营的考核时点，组织对其考核，形成绩效考核结果，对项目部的阶段工作进行客观公正的评价，通过多种方式激励高绩效项目继续努力提升绩效，督促低绩效项目分析原因，找出差距改善绩效；随后公司与项目部沟通，总结好的做法，分析差的原因并制定改进措施和方法，持续提升项目管理和绩效。
（二）绩效管理的思路和方法
通过以上绩效管理在施工企业的具体应用，绩效管理的主要内容和基本流程逐步清晰。很容易发现绩效管理的四个主要环节绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用构成了PDCA的闭环管理；绩效计划制定是“策划P”，绩效辅助沟通是“实施D”，绩效考核评价是“检查C”，绩效结果应用是“改进A”。如此形成了绩效管理的循环持续，实现了有序提升组织绩效的运转。PDCA的闭环管理是绩效管理的核心思路和方法。
（三）绩效管理是企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝
随着企业管理的完善、管理者观念的更新以及管理者素质的提高，绩效管理的先进性被越来越多的企业重视，逐步成为企业提升管理水平、加强自身修炼的重要法宝。在绩效管理循环过程中,在明确年度或战略目标的基础上，首先将目标分解传递，根据不同对象的职能定位确定管理思路、管理内容、管理目标及管理方式，同时商定相应的管理制度或监管要求，形成配套的绩效考核制度；随后及时监督目标实现情况，过程中双向沟通、辅助指导、帮助完成；然后实施绩效考核，并根据企业目标实现情况，反思管理思路、管理内容、管理制度，分析管理漏洞与管理方式；最终确定下一年度管理重点，持续循环改进，逐步提升企业管理及绩效。
三、绩效考核
在此，以施工企业为模型，进行绩效考核实战分析。分析对象及主体是施工企业C，该公司是B公司下属的全资子公司，同时是A上市公司（国有控股）下属的三级法人公司；其所属分支机构主要有分公司、子公司及直属项目部；分子公司中有主营施工业的，也有辅助施工业的，还有工商旅服业的；其机关机构按行政和党群两类部室设置，机关人员由经理层、中层领导（各部室正副部长）及普通部员构成。
下面按绩效考核的主要程序和关键环节逐一论证，同步为绩效考核中的重点、难点提供解决方案。
（一）成立专门的绩效考核领导机构
为保障绩效考核工作的顺畅、有序、规范、高效，成立专门的绩效考核领导机构非常必要。其职能主要有：负责企业年度总体工作计划的研究确定；负责年度内部绩效考核的总体思路；负责协调确定下年度被考核对象的经营目标指标；负责调整企业及被考核对象的经营目标指标；负责绩效考核的组织、商议、决策；负责决定绩效考核过程中的重大事项；负责对年度考核结果的总结分析；负责纠偏管理思路、修订考核制度、完善考核程序等工作。
（二）确定绩效考核对象，做好总体策划
考核对象类型有三：一是组织，如分子公司或项目部；二是团体，如分子公司、项目部领导班子或管理层；三是个人，如职员。
在确定绩效考核对象后，根据其职能定位（或岗位职责）、主营业务（或工作内容），可以进行具体划分，分类对待，差异化管理。例如：C公司，对其下属各单位绩效考核，可以分划成四类：直属项目部一类、主营施工业公司一类、辅助施工业公司一类、单独管理的公司一类。
（三）建立绩效考核制度
1、建立绩效考核制度的原则
基于公司战略目标实现的原则。如不能与企业战略充分衔接，就无法根据绩效判断被考核者行为与企业要求之间的拟合程度。看不到绩效达成与实现企业战略或目标的关系，势必出现盲目追求考核评分的短期逐利行为。
基于适应公司企业文化的原则。任何管理工具和模式的导入，都必须适应企业的文化，必须符合企业的实际情况，得到考核者和被考核者的认可并产生其管理价值。企业文化是企业价值取向，发展目标，精神理念，并为企业发展提供无形力量，是绩效考核运作的软环境，其独特性和动力作用决定了考核制度必须与其相适应。
基于被考核对象职能发挥的原则。例如：C公司下属某个辅助施工业D公司，C对D的定位和职能确定就直接决定着绩效考核制度的内容和考核指标的设计。如果对D的定位是增收创效、盘活资产的话，那在制度的政策导向和考核体系的设计上就是盈利和提高资产收益率的要求；而如果对D的定位是顾全大局、保障生产的话，它的政策导向和考核体系设计将发生大的变动。
基于管理者对被考核单位既定管理思路的原则。例如：C公司对其直属项目部管理进行了改革，实行了项目承包的模式。那对其考核内容应进行改变。改变后，可能对项目最终经营结果的实现变成了考核重点，放宽了过程中的合规性要求。
基于责权利匹配的原则。责权利匹配是成熟管理模式和方法的最终要求，是提高绩效的源泉动力，是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。责权利的不匹配将导致绩效考核缺乏公平公正性，得不到被考核者的支持，无法将被考核者行为与组织目标达成一致，严重影响绩效管理的其他各个环节。
2、设计考核目标体系的要求
首先，设计考核目标指标必须符合企业实际、符合战略要求、能够切实调动被考核者生产积极性；其次，在分解年度目标时，不是单纯地对量化指标的分批，是基于机构职能定位，围绕既定管理思路开展的，是组织管理的过程；再次，注意防止关键性绩效考核指标的缺失，同时可以独立增设价值创造类指标。例如：C公司对所属分公司绩效考核制度就在综合评价体系外独立增设机关管理费节余、经营开发奖励、二次经营奖励等价值创造类指标。
3、其它应注意事项：
考核周期的设计也要注意，基于不同的目标管理内容，考虑目标管理的过程控制要求，合理策划绩效考核节点，并结合被考核对象的实际情况充分论证后确定。
编制的考核制度、确定的考核指标，争取尽可能形成逻辑关系，实现相互印证。例如：C公司对所属分公司D经营结果进行年度绩效考核，在未对D公司进行审计的基础上，C公司对其实施考核。由于考核制度中对利润总额及资金上缴两项指标同时进行了要求，这样即便无法落实D公司经营结果是否存在潜盈潜亏，但在资金上缴方面对其形成了压力。基于此，D公司在反映经营结果时偏差不会太大；如还有必要，可以引入应付未付、应支未支等监管指标。总之，力争形成指标体系的逻辑联系与印证机能，客观真实的反映绩效目标的实现情况。
注重学习通行有效的绩效考核方法，如目标管理方法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡记分卡法（BSC）等，这些均是具体的技术业务，对其进行了解和学习，可以增强绩效考核制度优化和有效应用。
（四）组织实施考核
1、注重沟通、反馈的重要性
绩效考核实施过程中，及时沟通与反馈应贯穿整个考核流程。主要体现在四个方面的：与自评被考核单位就经营自评结果的沟通与反馈；与各业务考核部门就被考核单位考评结果的沟通与反馈；自评单位与考评部门之间的组织沟通、协调一致；绩效考核领导小组内部的沟通与反馈。
2、注重过程记录的有效性
3、建立申诉机制，助推持续改善
由总经理参加，领导小组成员出席，各考核业务部门列席，听取各类组织、团队的申诉意见，有效控制考评尺度，保障绩效考核的实事求是、公平严谨、有依有据、合情合理，最终达到沟通充分、一致认识、考核定论的目的。
4、建立谈话机制，分类进行指导
（五）分析考核结果，持续改进
1、从绩效管理的体系角度分析
分析绩效考核结果，开展绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键。依据绩效考核结果分析被考核单位存在的问题和管理缺陷，反思自身管理思路、战略目标，严格执行绩效管理PDCA的工作思路，持续提升绩效实现能力。
2、从绩效考核的业务角度分析
对绩效考核工作进行分析总结，对考核制度、考核程序梳理反思，以考核结果是否能真实反映被考核单位经营结果，是否符合公司对被考核单位的职能定位，是否能够落实公司监管重点等方面为依据，对考核制度的不实用性、不严谨性、无差别性、难操作性进行修订；对考核过程的不顺畅、难协调、欠科学、差合理的方式方法进行完善。同时，结合企业发展实际，基于战略要求，不断调整绩效考核内容。
（六）确定下一考核周期的绩效目标
基于考核者的全盘统筹和最大限度提升被考核单位的生产积极性，依照战略规划的阶段要求，组织考核部门、绩效考核小组及被考核单位对下年度经营生产目标、监管重点、卡控节点反复研究、精准测算、严谨论证，在顾全大局、考略周全、预测准确、目标一致的情况下，合理、科学、可控确定下年度绩效目标。
（七）绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器
众所周知，“责权利匹配”是企业管理的核心内容和动力之源，但如何做到企业对管理组织或工作人员在承担责任、赋予权力、得到利益等三方面的对等和匹配，一直困扰着施工企业，也是企业管理的难点。
责权利匹配是强化执行落实，加强内部控制的有效保障。“价值创造与价值分配”是责权利匹配需要解决的核心内容；而绩效考核正是完成目标、创造价值、绩效评价、分配价值的过程实现。所以说绩效考核是企业强化执行落实、加强内部控制的神兵利器。
四、结束语
绩效管理是各系统管理的高度整合，更是企业文化的重要组成部分和改造工具。绩效管理已成为不断完善企业各业务分系统以及实现整个企业系统优化、提升绩效的有效工具。绩效考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是系统管理工作，绩效考核是技术业务工作。对此，我们要全面认知，同时养成一种与企业组织目标同步发展的行为习惯，从而形成企业独有的可持续的竞争优势——绩效文化。
参考文献：
关键词：高校行政管理绩效考核
在高校综合管理活动中，针对行政管理人员实施绩效考核主要是对高校人力资源进行建设和规划，通过绩效考核调动工作人员参与行政管理的积极性，循序渐进地改善行政管理工作的基本情况，促进综合管理质量的全面提升。针对新时期高校发展过程中对行政管理人员提出的新要求，应该尝试引入全新的绩效管理方法，落实绩效考核工作，切实增强绩效考核的针对性和有效性，维护高校在新时期背景下的稳定发展。
一、当我国高校行政管理人员绩效考核存在的问题
二、高校行政管理人员绩效考核应该遵循的原则
从当前高校行政管理人员绩效考核的基本情况能够看出，绩效考核存在一定问题，对绩效考核结果的客观性和准确性产生不良影响。新时期在组织开展绩效考核工作的过程中有必要结合行政管理人员工作的实际需求制定相应的考核措施，增强绩效考核结果的客观性和可靠性，为高校行政管理工作的优化提供相应的支持和保障。
1.考核内容的全面性
结合高校行政管理人员基本情况实施绩效管理的过程中，要全面分析行政管理人员的岗位职责、基本的工作性质、主要工作内容等管理工作，制定有针对性的考核指标，确保分清考核的主次层次，对指标权重进行科学确定，提高绩效考核的针对性和有效性。
2.考核方式的科学性
在针对高校行政管理人员实施绩效考核的过程中，要全面增强行政管理考核指标科学性和适用性，对考核指标进行选择的实践探索中注重体系精确，保障指标的逻辑性，尽量选择相对先进的考核方法。要全面分析高校行政管理人员综合管理的实际情况，结合高校行政管理工作实际对绩效考核工作进行适当分析，确保开展的工作能够与行政管理工作的实际需求相吻合，保障绩效考核工作全面贯彻落实。
3.考核程序动静相宜
在对绩效考核程序进行设定的过程中，为了增强考核的实际效果，应该尽量结合实际考核需求，适当增加阶段性考核实际使用频率，确保开展的考核工作能够将行政管理人员的真实情况充分体现出来。为了增强考核工作效果，应该落实制度化考核和计划性考核，确保绩效考核能够真正发挥应有的作用，为高校行政管理人员管理工作的优化开展提供有效支持。
4.考核体系的激励性原则
对高校行政管理人员绩效考核体系进行确定的过程中要坚持激励性原则，为了促进绩效考核工作的贯彻落实，适当对考核主体实施有效激励，引入相应的激励措施，调动行政管理人员自觉参与考核工作的积极性，最大限度地发挥绩效考核的重要作用，在有效激励的情况下，争取在新时期创造最佳的行政管理工作绩效，为高校在新时期社会背景下的持续稳定发展提供相应的支持和保障。
三、积极改进高校行政管理人员绩效考核效果的措施
对当前我国高校行政管理工作绩效考核问题形成明确认识的基础上，结合绩效考核原则，针对行政管理工作的现实需求制定相应的考核管理措施，增强绩效考核管理工作的针对性和有效性，全面提高高校绩效考核管理的实际效果，为高校教育教学工作和人才培养工作的持续稳定发展创造有利条件。结合高校行政管理人员绩效管理工作的实际情况，对绩效考核工作的优化措施进行分析，提出合理化的绩效考核改善建议。
1.构建科学合理的绩效考核标准，完善绩效考核体系
为在高校行政管理人员的综合管理工作中促进管理效率和效果的进一步提升，要把握高校行政管理人员的工作特点，在综合考察不同工作特点和行政管理需求的基础上构建一套与行政管理人员实际管理需求相吻合的绩效考核标准，按照实际情况对绩效考核指标体系进行完善。在此过程中，要尽量选择相对科学的方法，对绩效考核标准和指标体系进行确定的过程中注意将定性与定量指标有机结合在一起，按照不同的需求对指标进行细化处理，将职业道德素养、工作绩效、廉政情况等作为一级指标，设定相应的指标权重，按照岗位特点设置多种类型的分级别指标，逐步构建全方位立体绩效考核指标体系，促进各项考核指标的全面贯彻落实。在改善绩效考核基本情况的基础上，发挥行政管理人员绩效考核工作的主要作用，使绩效考核综合管理成效得到明显提升。
2.完善日常考核机制，增强日常绩效考核的科学性
针对高校行政管理人员实施绩效考核工作的过程中，要注意将绩效考核工作与日常常规检查工作有机结合在一起，对工作部署进行统一管理和规划，增强常规管理工作的科学性和准确性，为绩效管理工作的全面系统开展提供有效的支撑。同时，为了增强绩效考核工作的全面性，应该将日常检查结果作为对行政管理人员实施年终绩效考核的重要参考信息，以常规管理增强考核结果的公正性和可靠性，提高考核科学性。此外，在实际工作中要进一步加大对绩效管理工作的检查与控制力度，对绩效考核指标的执行情况进行全面贯彻落实，如果绩效管理工作出现问题，要积极采取相应的措施对问题进行有效处理，确保能够真正发挥绩效管理工作的重要作用，指导行政管理人员科学开展各项工作，为行政管理人员的自身发展做出正确指引。
3.优化绩效考核的组织形式，发挥组织保障作用
在高校绩效管理工作实践中，绩效考核组织形式的确定会对考核效果产生直接影响，新时期在实际落实绩效考核管理的过程中要根据高校行政管理工作的基本情况和对行政人员实施绩效管理工作的现实需求，将绩效管理与专家考评以及民主测评等有机结合在一起，在实际工作中使用相同的标准对所有行政管理人员进行考核，将个人打分和组织打分适当地结合在一起，在组织保障的作用下落实主体和客体分离的考核工作机制，增强行政管理人员绩效考核的针对性和有效性，促进考核效果的全面提升。
4.建设先进性的绩效考核反馈流程，健全反馈体系
在高校行政管理人员绩效考核工作中，对考核结果的反馈会对考核工作产生直接影响，应该尝试构建具有先进性的绩效考核反馈体系，确保能够将考核结果反馈到行政管理人员，让行政管理人员结合考核结果正确认识自己和定位自己的工作情况，结合考核反馈对自身未来发展方向进行明确，调整工作思路和工作方法，逐步增强行政管理工作的科学性和可靠性。同时，设置先进的绩效考核体系，使行政管理人员和绩效考核组织之间形成双向互动和交流的关系，构建良性循环系统，切实增强绩效管理工作的实际效果，为高校行政管理质量的提升奠定坚实基础，以高效行政管理维护学校的持续稳定发展。
综上所述，对于高校行政管理人员的考核管理而言，结合高校行政管理工作的现实需求积极引入绩效考核措施，结合时展的需求对绩效管理活动进行优化创新，创设有利于高校持续稳定发展的环境，增强高校行政管理工作的实际效果，为高校的未来建设和发展提供有效支撑。如此就能发挥行政管理人员绩效考核的重要作用，有效促进高校行政管理质量的科学创新，保障新时期背景下高校在建设和发展活动中取得更显著的发展成果。
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[2]李志仁.探讨高校行政管理人员绩效考核工作[J].人力资源管理，2017
[3]孔令娟.高校行政管理人员绩效考核探析[J].人才资源开发，2017
[4]兰蕊.高校行政管理人员绩效考核与绩效工资的研究及分析[J].人才资源开发，2017
关键词：绩效管理；绩效考核；基层班组
在班组管理“四个一”建设中，切实做好班组绩效考核管理可以带动其他工作的有效开展。班组“四个一”建设的关键就是要扎实开展好绩效考核管理工作。因为绩效考核管理涵盖了必须遵守的规章制度、优秀的工作业绩、良好的团队精神等内容。绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的贡献和产出，并推动与提升团队和个人表现出有利于实现目标的行为。
但绩效考核管理难度大，要想真正开展，必须钻研思考，注意以下五点：第一，“大锅饭”现象制约了此项工作的开展，要想很快扭转并非易事；第二，对绩效考核的意义认识不到位；第三，碍于情面，都不愿意真干；第四，缺乏持续的开放沟通，使员工产生抵触情绪；第五，现行的管理体制也还在逐步完善。
做好班组管理“四个一”建设，班组长起主要作用。“企业管理就是一张网，班组长是网中的结。”班组长也是管理者之一，每一个管理者都必须将绩效管理作为必不可少的工作内容之一。管理就是要集结各方力量，争取顺利完成目标。一位管理学家曾经说过：“当你自己把事情完成时，你只是个技术员；当你通过别人的力量把事情完成时，你才是一个经理人。”
1为什么需要绩效管理
绩效管理的推行能促使管理者和员工观念和行为规范的改变；电力系统现状和未来的发展，国家和电力使用者对我们的要求和期望需要我们进行绩效管理；新的薪酬体系，绩效考核作为支持体系需要我们进行绩效管理；绩效管理有助于促进员工整体素质滚动式提升，以达到公司进步与发展，提高公司竞争力的目的。
1.1班组长需要绩效管理
1.1.1要通过机会将组织要求的目标与任务传达给团队中的各个员工，并努力争取全体人员对目标的一致认同，以保障全员共同奋斗。
1.1.2要将组织要求的目标合理分工到每个人身上，因为目标的实现必须通过全体人员共同努力而来，而非一己之力可以实现的。
1.1.3要利用机会向员工传达自己对他们在工作表现上的期望，让员工明白工作重点应该放在何处；哪部分工作是可以独立决策、独立完成的；让员工了解衡量工作水平的标准在哪里。
1.2员工需要绩效管理
1.2.1员工需要“激励”，员工在工作过程中，需要获得各种精神需求，因此必须满足其在工作中所获得的成就感需要，他们渴望被认可和肯定，这实际上必须由“激励因素”发生作用。而实施绩效管理，有利于员工获得这些激励因素，从而更好地在其工作岗位上做出成绩。
1.2.2员工希望充分全面了解自身所实现的绩效，并以此为基础，不断改进自身工作，从而提高工作能力。绩效管理的实施，有利于员工全面掌握自身的绩效情况，找出自身的工作优势和不足之处，并有针对性地改进，以提高自身对于工作的胜任能力。
2通过绩效管理获益的主要体现
2.1班组长获益的主要体现
参考。
2.2员工获益的主要体现
（1）完成或超越工作指标，员工的工作能力和个人综合素质不断提升。（2）便于全面分析企业中的杰出绩效和不良绩效，使优秀人才脱颖而出。（3）为员工通过别人了解自身提供条件。（4）了解自己的优缺点，并制定个人规划，不断改进。（5）获得与自己的投入和付出相匹配的收入。（6）有机会得到升迁—给金子发光的机会。
3如何开展绩效管理
3.1制定工作目标
绩效管理的基础是目标管理。“目标管理”的概念最早由著名的管理大师德鲁克（P.Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中提出的。他认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。“企业的使命和任务，必须转化为目标”。
因此，每个班组都要根据公司的年度、月度工作目标制定自己的工作目标，并对其进行有效地分解，转变成为每个员工的目标，再根据目标完成的情况对班组员工进行考核。
3.2制定绩效考核办法
班组要根据目标，制定切合实际的考核办法，通过对员工行为的不断修订，来确保班组目标的完成。
3.3实施绩效考核
3.4绩效考核成功经验表明：
（1）员工认同的绩效考核标准具有可操作性是关键；（2）按章操作是系统稳定的保证；（3）绩效沟通是绩效考核的剂；（4）多元化激励是绩效考核有效性的强化剂。
关键词：公路施工；绩效考核；内容；管理方法
Abstract:Inhighwayconstructionmanagementperformanceevaluationmechanismisoneoftheimportantmeansofmanagement,howtodohaveimportantsignificancetothedevelopmentofthehighwayconstructionperformanceappraisalwork.Thispaperfirstanalyzesthemeaningandcontentofperformanceappraisal,focusesonthemanagementmethodofhighwayconstructionofperformanceappraisal,toprovideareferenceforthestaff.
Keywords:highwayconstruction;performanceevaluation;content;managementmethod
前言
随着公路建设的发展，业主单位的管理机制也得到了极大的进步。优秀的管理机制能够促进公路建设的正常施工，使公路施工更好、更快的完成。绩效考核是运用科学的方法，按照规定的标准指标，判断承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果价值，以此实现单位经营的目的过程。绩效管理在人力资源管理中占有重要地位，在公路建设管理中加强绩效考核也对单位的发展有着极大的促进作用。
1、绩效考核的含义
2、绩效考核的内容分析
2.1对员工适用性进行考核。在公路建设单位，员工能够与工作构成一定的工作关系以及员工之间相互的人际关系，对这类员工关系的考核就是适用性考核。这类考核的进行，能够在人力资源管理中明确员工自身的定位，使员工对自身的能力和价值有更好的认识，同时可以合理安排现有的人力资源，达到资源利用最优化。
2.2对业绩进行考核。获得一定的经济效益是公路建设的最终目的，因此，考核员工业绩是公路建设管理单位绩效考核中的一项重要内容，同时也是在实际工作绩效考核非常重要的手段，可以将其理解为，对员工的工作工程和工作所取得的成绩进行综合的考核和评价。对业绩的考核不但可以对员工对单位发展的贡献进行考察，还可以使员工的自身价值得到充分实现。
2.3对工作态度进行考核。工作态度的考核就是对员工工作态度以及其在工作中所表现出来的努力程度进行考核。工作态度考核主要包括员工的工作进取心、工作热情等方面的内容。员工在工作中的态度决定了员工工作努力程度的工作态度，是员工工作积极性的表现。良好的工作态度能够提供员工工作效率获得良好的工作业绩。
2.4对工作能力进行考核。对员工在工作中所表现出来的能够对单位发展有所帮助的能力进行考核，即对员工工作能力的考核，主要是对员工在工作中的专业能力、理性判断力、协作能力、工作质量等多方面的能力进行考核。
3、做好公路施工企业绩效考核的管理方法
公路建设单位和一般的生产单位有很大的不同，在具体施工中。公路建设项目具有野外作业、外部环境影响因素大、工作条件差、管理效果不是很好等特点，使得公路建设单位的绩效管理工作有一定的难度。如何做好绩效考核机制策划也成为了公路建设单位发展，提高管理水平和效率的重要内容。
3.1对各个岗位的职责有明确规定，对工作认真分析
在公路建设单位绩效考核机制实施前，对工作认真分析是不能忽略的，对各岗位职责、权限的明确规定，可以使工作全面完成、岗位顺利衔接得到保证，避免责任不清的管理问题出现，此外，要尤其注意对人力资源部经理、高层经理、直线经理和员工的绩效管理职责权限和工作流程等的明确规定。
3.2绩效考核机制策划，要考虑建设单位的实际情况和单位所处的环境
信息社会的高速发展，可以说是瞬息万变，单位在适应社会发展的同时，还要面临着内外环境的挑战。要想能够发展，在竞争激烈的当今社会立足，建设单位的管理者就要对单位的宏观和行业环境进行认真分析，详细了解自身所拥有的资源情况和内部能力，通过态势（SWOT）分析法的运用，对建设单位的优势、劣势和环境所蕴含的威胁、机会进行综合分析，通过这些对建设单位的发展战略进行合理制定，保障建设单位制定绩效目标，完善绩效考核机制。
3.3在考核指标制定中使用全方位关键绩效指标法
将平衡记分卡作为构成框架，关键绩效指标作为设定指标的方法，对这二者的有效结合，就构成了全方位关键绩效指标法。在建设单位中通过使用全方位关键绩效指标法，可以使个体绩效和组织目标相互连接，通过绩效指标的步骤设计，能够对关键绩效指标进行衡量和验证。平衡计分卡法的运用，使建设单位全方位关键绩效指标法更全面、更公正、也更加科学，对单位的长期和短期指标、滞后和先行指标、财务和非财务指标以及外部和内部因素等多方面的考核要素都有所兼顾，能够使单位绩效水平得到综合反映。
3.4在绩效考核机制中，加强沟通工作
在绩效考核机制中建设单位要做好相应的沟通工作：
第一，考核前，考核者应该和员工沟通，明确单位的战略意图、考核指标等，和与员工一起进行考核方案的制定，沟通后，考核者向被考核员工传递工作目标和工作价值观等，两者达成共识和承诺，使员工对绩效计划的接受增加同时对绩效认同；
第二，在实施考核时，考核者要对员工的阶段业绩进行反馈，同时对员工进行提醒和肯定，使员工对自身的优缺点能够有及时的认识，在工作中可以扬长避短，改进员工的绩效；
第三，在考核沟通时，在考核周期内，考核者要和员工对于员工考核完成情况达成共识，使双方分歧减少，使员工对考核结果产生认同感；
第四，在考核后，考核者和员工对考核的结果、依据等相互沟通，同时帮助分析员工没有达成目标的原因，找出不足之处，按照反馈的信息等修正考核结果和改进计划。
3.5对绩效考核结果使用要科学、合理
绩效考核结果的客观、公正，可以使员工对单位贡献的大小得到公平显示，建设单位管理者在对员工的奖惩和报酬调整时要参照考核结果进行，并且要对员工完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距及时发现，制定出相应的员工发展培训计划，指导员工的职业生涯规划；对于员工绩效考核不佳的，要对其原因进行认真分析根据不同的情况调整工作等，这能够使员工的长处得到充分发挥，在工作中取得更好的成效；而绩效优秀且潜力较大的员工，不但可以提供薪酬的增加，还能为其提供职位晋升的机会，为员工提供广阔的发展空间，创造更好的工作业绩。
【关键词】绩效考核；薪酬管理
一、绩效考核和薪酬管理之间的关系研究
1.绩效考核对于薪酬管理的重要作用
企业薪酬管理过程中广泛应用绩效考核的结果已经成为企业最普遍的管理方法和手段之一。站在企业管理的角度，绩效考核能够帮助企业选拔那些专业能力和素养比较强的员工，使得企业能够在调整、晋升和辞退员工的管理工作中有据可依；站在员工个人的角度上看，绩效考核能够为员工树立起一面镜子，使其对自己在工作岗位中表现的不断进行反思和调整。
首先，绩效考核能够为企业制定和调整员工的薪酬提供标准。这样企业可以通过物质奖励和精神奖励将员工个人的工作目标和价值追求与企业的战略目标结合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向着工作努力、绩效良好的员工倾斜，使得以结果为导向的企业文化渐渐树立起来。
其次，绩效考核能够完善企业的薪酬结构，提升薪酬管理体系的科学性。在薪酬管理中以哪些标准作为梯度将员工的薪酬水平拉开一直是薪酬管理的一个焦点问题，我们可以采取多种标准对员工的薪酬多寡进行评判，但是应该作为比重最大、影响最终的一个指标来决定员工的薪酬多少。绩效考核使得业绩比较突破部门和岗位之间的限制，横向比较和纵向比较变得比较容易，根据绩效指标我们也可以对不同岗位的员工的薪酬进行调整。
最后，绩效考核对于简化薪酬方案和薪酬管理程序有积极的促进意义，能够有效降低企业的薪酬管理成本。薪酬结构的调整以及薪酬水平的变化完全可以根据绩效考核的结果确定，薪酬管理将变得非常简便和轻松。
2.薪酬管理中绩效考核指标的应用范围
评价绩效考核成功与否的一个重要依据就是其能否在企业管理中得到实际应用，绩效考核的结果一般用来确定员工的薪酬水准，并用以进行员工的发展改进。
首先，绩效和薪酬是紧密相连的。企业战略目标需要企业每一位员工的努力和奋斗，而绩效是评价员工在某一期间内工作效果的重要指标，也就是说绩效是企业战略目标得以实现的重要保证之一。人力资源管理学者和理论已经认同将绩效考核和薪酬管理联系在一起的管理方式，但这并不意味着将两者结合在一起就万事大吉，企业应该提高其绩效考核指标设计的合理性以及薪酬管理制度体系的科学性，这样绩效管理和薪酬管理的挂钩才具有意义，也才能提高企业的管理水平和效果，人力资源管理者应该重视绩效考核指标的合理性和薪酬管理制度的完善。
其次，完善的薪酬管理体系应该将员工的绩效考核和员工的职业生涯发展联系在一起。绩效考核的目的并不是提升或降低员工的薪酬、晋升或者降低员工的职位，绩效考核的结果应该得到员工心悦诚服的认同，让员工觉得企业的绩效考核指标有利于自己的专业能力提升，使员工举得自己在企业能够实现自己的职业梦想，使得绩效考核变为员工职业生涯规划的一种重要手段。另外，绩效考核和薪酬管理的有效结合能够使得员工获得可观的价值分配和理想的职位晋升，这导致员工能够在职业生涯发展上以快速的步伐前进，间接地促进企业的发展和进步。
二、绩效考核和薪酬管理的互动效应分析
1.企业应该建立有效的绩效薪酬激励和约束机制
企业在进行人力资源管理的过程中，绩效考核推进一直比较困难，在绩效考核时，企业习惯以压力推进绩效的提升，对于以动力推进绩效提升的方法还在摸索阶段，这样在将绩效考核指标和员工的薪酬挂钩的时候，员工的抵触情绪比较重。
企业应该在理念上进行转变，有效实现绩效和薪酬之间的互动。在薪酬管理方案实施之前，企业可以通过详细讲解和角色扮演的方式对员工进行培训，使得员工对薪酬管理制度有明确的了解和认识，让员工对绩效管理的方法有认同感和熟悉感，与此同时，员工应该明确自己在企业中的角色以及在绩效管理中的职责，对于绩效考核管理中存在的问题，企业应该及时进行指导和指导，企业还应该建设一条高效的沟通和交流平台，使得员工对绩效管理的意见和建议能够及时传达到管理者的耳中，让绩效管理能够持续进行改进和提升，使得薪酬管理能够在提升员工工作积极性上不断发挥作用。另外，企业应该设计良好的绩效薪酬管理制度，绩效薪酬管理制度是将绩效管理和薪酬发放紧密联系在一起的考核制度。
2.企业应该引入薪酬风险机制，使得薪酬的激励导向功能得到发挥
科学有效的薪酬制度一方面能够促进企业内部的公平性，另一方面则能够保证企业外部的竞争力，与此同时薪酬观制度还要具备激励功能，在保证效率和公平的基础上，激发员工的士气，提升员工的动力。在薪酬管理制度中引入风险机制，能够使得员工在激励和鞭策共同的作用下不断努力，薪酬风险管理机制是建立在绩效基础上的奖励和惩罚，一方面能够在物质上给予员工工作的动力和积极性，一方面能够在心理上给予员工成就感，使得员工产生与企业荣誉与共的思想和信念。具体方法是：企业根据实际情况确定基本工资占全部报酬的一定比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%-50%，以保障职工的基本收入；而绩效奖励约占全部报酬的50%-60%，员工取得绩效工资需要一定程度的努力，这对员工的能力和素养的提升有一定的促进作用。
3.企业应该建立科学的绩效考核体系
企业应该对绩效考核的目标，各个考核指标占考核指标体系的权重、绩效考核的方法和流程、绩效奖惩的依据、教育和培训的名额确定进行明确、透明的公式，在建立绩效考核指标的过程中应该把握公正、合理的原则，使得绩效考核指标具有可操作性，已经建立起来的绩效考核体系应该严格执行，尽量避免人为的误差和系统的误差，使得绩效考核尽量在和谐的因素下进行。
一、绩效管理工作实行“双考核”的意义
(一)既考核了单位，也考核了个人;既能激发单位的整体工作效能，也能激发每个人的工作效能。
这就能够避免了一个关键问题:就是“人人吃大锅饭”的问题。举个例子:如果单位考核为优秀，但是单位对你个人的考核为合格，那么就只能拿合格的奖金。假设，不对个人进行考核，那么单位得优秀，有个别人工作再差，他也能拿到优秀奖金，这显然不合理。通过“双考核”就能够实现“双努力”，就是只有大家共同努力才能获得绩效考核整体上的好成绩，在共同努力获得好成绩的基础上，如果你个人更加努力而且获得了优异成绩，那么你将得到更高的奖励。
(二)既考核了单位完成绩效目标任务的情况，也考核了个人完成工作的情况。
对单位进行绩效工作的考核，往往是根据单位自身所申报的工作任务进行考核，虽然要经过上级部门的把关，但是实际上，各单位所定的目标不会太高，也不会太具体，负责完成绩效考核任务的人也只是小部分，而大部分工作人员的工作完成情况并没有纳入整体考核之中。所以实行“双考核”就能弥补大部分工作人员的工作完成情况并没有纳入整体考核之中的缺陷。
(三)既能奖惩单位，又能奖惩个人。
目前绩效管理工作考核与绩效奖金直接沟通，非常有利的推动了绩效管理工作的开展。单位如果整体在全师考核结果优秀，那么其奖金基数就高，相应而言，个人的奖金基数就高。相反，单位如果整体考核结果不合格，那么其奖金基数就低，相应而言，个人的奖金基数就低。那么，通过“双考核”，既能奖惩单位，又能奖惩个人。
二、绩效管理工作实行“双考核”中存在的问题
(一)绩效管理工作实行“双考核”的意识和氛围还不浓
目前只有少数单位实行了“双考核”。导致以上问题的主要原因是:一是一些单位领导者因为一味求稳，担心对单位内部工作人员的考核不公会引起不必要的麻烦和矛盾;二是一些单位领导者简单的认为单位考核成绩就等同于个人的工作成绩;三是一些单位的个别工作人员常年形成了“吃大锅饭”的思维，一遇到这类考核定等分配奖金的事情就抵触和阻碍。
(二)对于绩效管理工作实行“双考核”
如何操作还不明确，目前对许多单位而言存在着操作上的困难。尤其是在“个人考核等次如何更加公平的确定，考核程序如何更科学有效，考核结果如何更好的激发整体和个人的积极性”这些问题上，都成为了各单位实行“双考核”的阻力。
(三)目前的绩效考核方式
三、绩效管理工作实行“双考核”如何有效实施
(一)进一步达成共识推动绩效管理工作实行“双考核”
通过分析绩效管理工作“双考核”优势十分明显，既考核了单位，也考核了个人;既能激发单位的整体工作效能，也能激发每个人的工作效能;既考核了单位完成绩效目标任务的情况，也考核了个人完成工作的情况;既能奖惩单位，又能奖惩个人。因此，绩效管理考核部门及被考核单位，应该达成共识，共同推动“双考核”。一是绩效管理考核部门应该及时研究“双考核”的优势特点和操作方法，制定指导性文件来推动“双考核”的实行。在制定文件过程中，可以鼓励各单位先行制定内部工作人员绩效考核方案;二是被考核单位应从“双考核”的优势考虑，尽快制定内部绩效考核方案，来推动单位内部工作人员绩效考核;三是“上下联动”，绩效管理考核部门将先行试点较好的单位经验进行整理和推广，先行试点较好的单位在绩效管理考核部门的指导下进一步完善操作方案。
(二)科学制定绩效管理工作考核方案并严格执行
科学制定本单位的绩效考核方案是基础，此方案是“双考核”的总依据。绩效考核方案一般应包括六个部分，包括:指导原则、考核的对象、考核的基本办法及等次确定、考核的基本程序、考核结果的运用、成立绩效考核领导小组及其办公室。在制定本单位的绩效考核方案时，应把握三个问题:一是要广泛征集意见，涉及单位员工的切身利益，一定要先民主，对于方案的意见稿要做到“几上几下”，充分征集大家的意见，最后集中研究通过;二是要及时补充和完善，一个文件在制定时难免会有疏忽和不足，那么在遇到重大问题时，要根据方案的修改程序规定及时补充和完善;三是在关键内容上规定要明确，不能含糊。尤其是考核的基本办法及等次、考核的基本程序、考核结果的运用这个内容一开始就要讨论研究充分，规定要明确清楚，不能有歧义，一旦制定就必须按照规定严格执行。
(三)规范制定绩效管理工作考核目标方案并严格落实
(四)制定个人绩效考核的操作流程，更加规范有效的考核每个人的情况
摘要企业人力资源管理中，绩效考核不仅决定人员任用和解聘，同时也是人员调动和职务升降、员工薪酬和奖惩的依据。为促进绩效考核得到有效应用，今后应该树立正确的绩效管理理念、完善绩效管理系统、制定科学合理的考核标准、优化绩效考核过程，并科学整理利用考核结果。
关键词绩效考核人力资源管理管理制度考核标准
一、引言
人力资源管理是企业的一项重要工作，随着管理理念的创新发展，绩效考核在人力资源管理中逐渐得到有效应用，并在激发员工主动性，促进企业竞争力提高等方面发挥积极作用。今后为促进人力资源管理水平提高，应该结合企业实际情况，进一步完善绩效考核制度，从而有效调动员工的工作热情，更好促进企业发展和市场竞争力提高。
二、绩效考核在人力资源管理中的作用
1.决定人员任用和解聘。在人力资源管理过程中，通过绩效考核能综合反映员工的综合素质和综合技能，对员工进行全方位考查。有效把握员工的工作能力、特长等，对员工进行全方位评价，从而决定人员任用和解聘，也有利于企业充分、有效利用工作人员，让他们在自己的工作岗位做出更大业绩。
2.作为人员调动和职务升降的依据。在对员工进行管理和考核时，要综合全面把握员工的基本特征，为他们安排合适的岗位，有效利用他们的优势和特长，让他们更好适应工作岗位需要，在自己的岗位上做出更大业绩。同时根据绩效考核结果，决定员工的调动和职务升降，有利于优化人力资源配置，促进员工为企业发展做出更大贡献。
3.确定员工薪酬和奖惩的依据。现代企业管理应该坚持效率和公平两个原则，为提高薪酬和奖惩的科学性与合理性，应该以绩效考核为参照和依据，全面落实按劳分配原则，激发员工的工作热情。有效体现分配的公平和效率原则，提高企业薪酬和奖惩制度的科学性与合理性，更好发挥对员工的激励作用。
三、绩效考核在人力资源管理中的有效应用对策
1.树立正确的绩效管理理念。尽管绩效考核在企业已经得到多年应用，但一些管理人员对它的认识较为肤浅，认为绩效管理就是对员工的监督，认为管理的结果就是对员工薪酬进行分配。这种观念不仅影响人力资源管理水平提高，还制约员工工作积极性的有效激发。为此，今后要树立全新的绩效管理观念，从企业发展和管理的战略高度来对待绩效管理各项工作，将绩效考核摆在企业人力资源管理的突出位置。树立正确的管理理念，确保绩效考核各项制度得到有效落实，促进其作用的有效发挥。企业领导也要提高思想认识，支持绩效考核，推动人力资源管理各项工作顺利进行。
2.健全和完善绩效管理系统。通过完善绩效考核体系，能有效指导各项工作顺利进行，避免管理过程中出现不规范、操作不合理的现象。企业应结合自身实际情况，建立专门的组织机构，配备专门的工作人员，并完善相应的规章制度，从而推动绩效考核工作顺利进行。考核过程中要坚持公正、公平原则，不受外界干扰，保证其严肃性和科学性。同时建立绩效考核领导负责制，明确工作人员职责，推动考核的各项工作顺利进行。
3.制定科学合理的考核标准。健全、完善、科学的考核标准是推动绩效考核顺利进行的重要条件。为了让绩效考核制度更好发挥作用，必须根据企业实际情况，制定完善的考核标准。由于企业考核针对不同对象，考核内容存在差异，因而难以制定出统一的标准。针对这种情况，考核标准应该考虑不同的工作岗位、工作内容、工作特点等，提高标准的针对性和实效性。在考核标准上，应该根据工作性质不同，实施差异化绩效考核标准。从而增强考核标准的可操作性，更好发挥对员工的引导作用，促进考核标准得到有效落实，激发员工的积极性与主动性，促进员工的工作效率提高。
5.科学整理利用考核结果。绩效考核之后，要综合各方面的信息，形成完善的评估和报告制度，让人们对这些内容有更为全面的了解。考核结果必须客观、公正，并公开考核统计结果，接受广大员工监督。同时绩效考核结果与员工的职位晋升、薪酬水平等结合起来，更好发挥对员工的激励作用，促进绩效考核作用的有效发挥。
综上所述，在人力资源管理中，绩效考核具有重要意义。为此，今后在日常工作，应该完善绩效考核制度，全面考查员工的综合素质和综合技能，激发他们的工作热情，调动他们的工作积极性，促进员工为企业发展和市场竞争力的提高做出更大贡献。
【关键词】铁路系统管理和专业技术人员安全绩效管理
如何确保路局、路局党委各项部署得到全面落实，全面提升专业技术人员驾驭安全能力和水平，保证运输安全生产持续稳定，成为摆在铁路基层站段亟待解决的问题。为此，大秦铁路股份有限公司侯马北工务段（以下简称“我段”）借鉴路局领导干部安全绩效考核管理模式，在全段管理和专业技术人员中大力实施运用安全绩效考核管理，促进了干部作风转变，夯实了安全管理基础。
一、基层站段推行安全绩效管理的重要意义
在管理和专业技术人员中推行安全绩效管理是铁路站段实施安全管理的新载体，是发现安全管理工作中的问题和漏洞，有效改进和提升管理和专业技术人员个人的管理能力和管理水平，最终实现全年各项安全目标的新举措，因此，推行安全绩效管理是十分必要的。
自2013年4月，按照路局的安排部署，在管理和专业技术人员中引入安全绩效管理以来，通过大半年的工作实践，安全绩效管理不仅激发干部的能动作用，提高管理和专业技术人员的安全管理效能，而且有力促进了基础管理、业务培训、队伍建设等工作的发展，充分体现了绩效管理在安全中的导向、监管、激励作用。
二、安全绩效管理基本内容和做法
制定安全绩效管理目标计划。一是立足实际，做好绩效管理引入前的准备工作。在实施绩效管理前，我段通过会议、网络、培训等，加大宣传教育力度，使管理和专业技术人员树立起新的绩效管理理念，全面掌握绩效管理的内涵、流程、方法，并使不同层次的人员熟知自身的角色定位，逐步使其理解、接受、并积极主动参与绩效管理。二是层层分解，逐级完善岗位责任。按专业、分科室、车间对管理和专业技术人员岗位职责、工作标准和流程进行了优化，制定完善了不同层级的岗位管理工作标准，为绩效目标的设定及量化提供坚实的基础。三是深入分析，科学界定绩效管理办法。在制定中，我段广泛征求科室、车间层级的意见，深入分析，充分吸取建议，制定了机关按专业和综合分类以及按照科室、车间中层正职、副职、一般干部职务不同的各层级量化指标，做到了人人头上有指标；同时，将定量和定性的指标相结合，确定了各部门、各职位的《安全问题通知书》发放指标，明确制定了配套的考核体系，最终形成了适合我段安全绩效管理的实施办法。
2013年我段根据日常绩效考核评价结果，对完成任务较好、在施工现场、突发事件处理、《安全问题通知书》发放、整体驾驭工作能力强以及具有较强进取心的6名干部提拔任用，对4名因能力特长突出的干部调整到新的工作岗位；对工作未达标、作用发挥缺失的98名管理和专业技术人员进行了通报，并按照考核办法进行了严格考核，有力地促进了绩效管理工作。
适时对绩效管理进行调整和改进。针对人员变动和新设备增加、人员的任务完成情况等，我段掌握实际，适时调整绩效管理指标。引导管理和专业技术人员面对新岗位、新任务、新要求继续积极进取。如在2013年11月份，根据大西客运专线工作的介入，为加强高铁施工监管和安全检查，强化干部履行介入工作职能，对新成立的运城北、临汾西综合维修车间干部的安全绩效量化指标进行了细化制定。再如针对安全绩效管理质量，10月份组织对全段干部的《干部安全检查写实手册》检查调阅，防止绩效弄虚作假，被动应付，提升安全绩效管理质量。
三、取得的阶段性成效
一是提高了干部安全履责的主动性。通过科学合理界定管理和专业技术人员的安全量化指标，开展排队促尾，公开“晾晒”绩效，管理和专业技术人员一改过去的被动检查为主动检查，干部都能扑下身子，沉到一线，查隐患、堵漏洞、纠违章，全面卡控安全关键，现场安全管理得到了进一步加强。
二是有力地推进了安全风险管理。各级管理和专业技术人员发现问题和解决问题的能力大大提高，实施前，每月干部检查发现的问题600余件，实施后，每月干部检查发现的问题平均为1500余件；下现场检查的人次也由原来的1900余人次增加到现在的每月3000余人次；《安全问题通知书》月月签发320余张，较以前的每月200余张有了很大的提高。
三是干部在安全管理中的作用进一步凸显。干部讲安全、论绩效、破难题在我段已形成态势，尤其是2013年的3次集中修期间，各级干部深入现场盯控关键、积极解决施工问题，业务科室的多名干部均超额完成了绩效量化指标，为确保施工安全的有序可控发挥了关键作用。在7月份高温时段，全段干部战高温、斗酷暑，深入一线添乘机车，徒步巡线，执行巡热制度，落实检查职责，发挥表率作用，确保了高温黄色预警期间设备安全稳定，在安全关键时期锤炼和检验了干部。
四是增强了干部学业务的积极性。随着安全管理要求的不断提高，干部普遍认为没有一定的知识储备和业务实践，就不可能做出好的成绩，就不可能被提级任用，许多干部积极学业务、练技能，掌握新知识，可以说，通过绩效管理的实施起到了鲜明的导向作用。
四、绩效管理存在的问题与难点
绩效管理认识有待提高。受站段对管理和专业技术人员绩效考核大多倾向于结果考核，淡化过程管理的影响，个别人员对绩效管理的认识仍显不足，尤其是个别机关干部在认识上存在疑虑和观望情绪，绩效完成存在应付差事。
绩效考核评价有待完善。目前的绩效考核过于强调安全检查指标的完成，考核结果仅应用于干部职务调整、薪酬奖励方面，对于制度完善、人员素质提高和学习创新、发展潜力等长远或潜在产生效用的指标未能重视和体现；仅把绩效考核作为问题解决的手段，导致绩效评价的短期效应，不利于提高工作质量、实现安全长远目标。
绩效沟通有待得到加强。绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，但在实际工作中，由于绩效考核中缺乏必要的沟通，不少干部仍有抵触情绪，造成对绩效考核工作不理解或误解。另外，考核结束后，与考核对象的沟通做的不够，导致考核结果运用，组织的处理决定没有充分发挥，警示效果不十分明显。
绩效管理过程监管难度大。由于我段管内点多线长，人员多，但绩效管理人员少，没有专业的检查监督队伍，导致过程管控顾此失彼，无法实施绩效的精细化管理。
五、改进和完善我段绩效管理工作的对策
营造管理氛围，深化绩效管理理念。进一步加强对安全绩效管理的宣传力度，在加强对绩效管理重要性认识宣传基础上，采取走出去，请进来的方式，积极探索绩效管理，加强交流与学习，同时，在运用中加强对反面典型的公开曝光。其次，积极营造加强绩效管理的氛围，不定期组织培训，让绩效管理的思想与理念深入人心，让管理和专业技术人员积极参与管理过程。
强化绩效分析，推进绩效管理工作。每月对关键绩效指标完成情况进行评判，对存在问题进行分析，建立月度绩效指标完成统计制度，按季累计由分管领导评价排队，奖优罚劣，并把此考核评价作为考察识别、培养干部的主要内容，作为奖惩和任用的重要依据，形成干与不干不一样、干好干坏不一样的用人导向，纳入绩效管理制度。
加强绩效沟通，解决存在的不足。加强绩效考核组与科室、车间之间的沟通，以及考核者与被考核人员之间的沟通，通过沟通交流，让干部能全面了解科室对自己工作的真实评价，发现工作中存在的差距和主要问题，听取职工的意见和建议，共同分析原因，制定措施，不断改进和完善绩效管理。
加大过程控制，实现绩效精细管理。充实壮大绩效管理队伍，健全完善绩效检查监督制度，针对阶段重点，制定每周、每月的绩效检查计划，深入现场、岗点，加强绩效过程管控，适时组织开展安全绩效“打假”活动，规范干部绩效行为，提升绩效指标完成质量，进而实现结果考核和过程考核的双赢，提高绩效管理整体化工作水平。
六、对绩效管理的思考和启示
（一）“四必须”：
必须常抓不懈，落实管理人员责任。安全绩效管理虽是一种好的管理模式，但必须严格执行，才能发挥其功效，因此需要将绩效管理形成一种常态的管理机制，明确工作的具体分工与责任，解决好“谁主管、谁负责”的问题。在日常工作中，要加强过程控管，明确管理重点，坚持月、季考核评价，分阶段确保实现安全目标。
必须奖罚分明，有效实施激励引导。绩效管理不只是考核，要必须建立绩效奖励机制。同时，不断拓展奖励的内容，激励干部积极作为，促进安全生产持续稳定。
必须严格考核，确保绩效考核的公正性。要选树责任心强、坚持工作原则的人员组成考核组，对照建立的安全绩效考核制度，每月对量化内容完成情况进行分析、评价，严格落实考核，做到不徇私情。同时，加强对负有考核责任人的监督，保证考核公平、公正。
（二）“四避免”：
避免绩效指标“霸王主义”。避免制定考核目标时硬压高目标，不调研，不依据客观情况，不征求上级和下级的意见，想当然，势必会导致量化指标执行不到位，考核对象消极应付，收效不佳，达不到令人满意的管理效果。
避免绩效沟通“虚无主义”。避免绩效考核不进行沟通，使干部不认可考核，不能正确导向绩效管理方向，容易使绩效管理成了管理人员的“独角戏”，干部成了“剧外人”，没有形成以结果为导向的管理理念。
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