【该链接主要介绍什么是项目估算，为什么做项目估算，以及部分项目估算的方法及其优缺点】
【该链接主要介绍功能点估算法】
2.项目特征：
3.项目管理知识体系（PMBOK）的10个知识领域：
4.项目管理知识体系的5个标准化过程组（也称为项目生命周期的5个阶段）：启动、计划、执行、控制、收尾。
5.项目与日常运作的区别：
6.软件项目的特点：
7.软件项目核心要素：过程、资源、干系人、结果
8.软件项目的核心生产力及其软件机构的核心能力：过程和人
9.实现项目目标的制约因素：
成本和进度是效率问题，范围和用户满意度是效果。
10.管理的5项基本职能：
11.项目管理的5要素：
12.项目管理的范围
13.项目管理分为三部分：
12.过程管理与项目管理之间的关系：
项目管理用于保证项目的成功，
过程管理用于管理最佳实践。
这两项管理不是相互孤立的，而是有机地紧密地结合的。
过程管理的成果可以辅助项目管理。
项目管理得到的有关过程使用的数据是过程改进和参考和依据。
13.干系人：参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，并且他们会对项目的目标和结果施加影响。
14.软件项目相对于其他项目的特殊性。
(1)产品的特殊性
(2)过程和方式的特殊性
15.敏捷模型核心价值（了解，无需背，多考选择题）
16.敏捷模型核心价值（了解，无需背，多考选择题）
课本P19
17.（课后题）请简述项目管理的5个过程组及其关系。
1.项目立项的过程
分为三个阶段：立项建议阶段、立项评审阶段、立项筹备阶段。
其中立项建议阶段首先是产品构思、立项调查、可行性分析的迭代进行，然后进行申请立项，接着进入立项评审阶段进行评审，最后进入立项筹备阶段进行项目筹备。
2.在招投标阶段，甲方过程包括招标书定义、供方选择、合同签署，乙方过程包括项目分析、竞标、合同签署。
甲方的主要任务是招标书定义、供方选择、合同签署，乙方的主要任务是进行项目选择。
3.项目启动的过程
4.项目章程的定义
4.项目经理的责任
5.项目经理的权利
进行项目的有关决策（最基本、最重要的权利）
挑选项目成员的权利（组件项目团队）
对项目资源进行再分配
6.项目经理的能力
PMI人才三角：①技术项目管理②领导力③战略和商务管理
7.常用的生存期模型
8.项目生存期模型的分类
9.选择生存期的步骤
10.（课后题）写出3种你熟悉的生存期模型，并说明这些模型适用什么情况下的项目。
(1)瀑布模型
适用于软件功能需求明确的项目，即一般适用于功能明确、无重大变更的软件项目。如公司的财务系统、短期项目。
(2)V模型
适用于项目需求在项目开始时需求明确，解决方案也明确，并且项目对系统的安全性要求严格，如航天飞机系统、公司的财务系统。
(3)原型模型
适用于项目的需求在项目开始前不明确，需要减少项目的不确定性的项目。
1.项目管理计划中的核心三计划
2.工作包：包含在WBS的最低层次的计划要完成的工作或可交付成果。
3.软件需求的层次
4.软件工程基本任务
软件需求工程分为需求开发和需求管理，需求开发主要进行需求获取，编写规格说明，需求建模，需求验证，需求管理主要进行建立基线、需求跟踪、变更控制。
5.一个工作包可以分配给另一个项目经理去完成。(注：工作包应当由唯一主体负责，可以分配给另外一位项目经理通过子项目的方式完成。)
6.WBS提供了项目范围基线，是范围变更的重要输入。
7.任务分解的形式
8.（课后题）任务分解方法
9.（课后题）任务分解的步骤
10.（课后题）当项目过于复杂时，可以对项目进行任务分解，这样做的好处是什么？
将一个项目分解成更多的工作细目或者子项目，可以使项目变得更小、更易管理、更易操作。
1.成本的构成
2.软件规模的估算方法
3.成本与规模的关系
规模是成本的主要因素，是成本估算的基础。一般来说规模估算和成本估算是同时进行的
有了规模就确定了成本
4.成本估算的基本方法
代码行、功能点
类比（自顶向下）估算法
自下而上估算法
三点估算法
参数模型估算法
Delphi专家估算法
流程
组织者发给每位专家一份软件系统的规格说明和一张记录估算值的表格，请他们估算
专家详细研究软件规格说明后，对该软件提出3个规模的估算值
最小ai
最可能的mi
最大bi
组织者对专家的表格中的答复进行整理
计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6
综合结果后:E=E1+E2+…En/n（N:表示N个专家）
再组织专家无记名填表格，比较估算差，并查找原因
如果各个专家的估算差异超出规定的范围（例如：15%），则需重复上述过程，最终可以获得一个多数专家共识的软件规模
举例
某多媒体信息查询系统—专家估算
专家1：1，8，9=〉（1+9+4*8）/6=7（万元）
专家2：4，6，8=〉（4+8+4*6）/6=6（万元）
估算结果=（6+7）/2=6.5（万元）
猜测估算法
5.参数模型估算法——功能点估算法
系统分为5类组件和一些常规系统特性。前3类组件是外部输入（EI）、外部查询（EQ）、外部输出（EO），另外两类组件是内部逻辑文件（ILF）、外部接口文件（EIF）。
6.参数模型估算法——COCOMO模型
基本模型：
公式
E是所需的人力（人月），
KLOC是交付的代码行
a、b是依赖于项目自然属性的参数：
a、b的取值一般题目中会给表，让你去查
中等模型
E为所需的人力（人月）
a、b是系数
乘法因子F是根据成本驱动属性打分的结果，对公式的校正系数。F为所有成本驱动因子按照不同等级取值的乘积。（若成本驱动因子等级为正常，说明取值为1）
1.进度管理的过程
2.项目进度估算的基本方法
1.质量定义
质量是满足要求的程度,包括符合规定的要求和满足顾客隐含需求.
2.软件质量特性
3.质量的形成
质量形成于产品或服务的开发过程中，而不是事后的检查(开发后的测试)。所以通过这句话可以得知软件质量不能通过后期测试来提高。
4.质量成本
质量过失比=预防成本/缺陷成本
5.质量管理的对象
6.软件质量管理过程
7.（作业题）简述质量保证的主要活动，以及质量保证的要点。
质量保证的主要活动：
要点：
8.简述质量保证(QA，QualityAssurance)和质量控制(QC，QualityControl)的区别。
质量保证是后期质量活动，质量控制是前期质量活动；
质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段;
实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。实施质量控制是按照质量要求，检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。
1.配置管理简述
2.软件配置项（SCI）
定义：是项目需定义其受控于软件配置管理的款项。每个项目的配置项也许不同。
软件配置项举例
系统规格说明书
软件需求规格说明书
设计规格说明书
源代码
测试规格说明书
3.基线
4.配置控制委员会(SCCB)
是一个决策机构
5.常用配置管理的工具
6.配置管理最终保证软件产品的（完整性）、（一致性）、（追溯性）、（可控性）。
7.（版本管理）、（变更管理）是配置管理的主要功能。
9.基线变更控制包括（变更请求）、（变更控制）、（变更批准/拒绝）、（变更实现）等步骤。
10.（完整性和可跟踪性）是软件配置管理的核心功能。
11.基线提供了软件生存期中各个开发阶段的一个特定点。
12.（课后题）写出配置管理的基本过程
配置管理计划；
配置项标识和跟踪；
配置管理环境建立；
创建和发布基线；
变更管理；
版本管理
配置审核；
配置状态统计；
13.（课后题）说明软件配置控制委员会（SCCB)的基本职责。
14.简述配置管理在软件开发中的作用，并至少列举两项配置管理工具。
软件配置管理是软件项目管理的重要内容，也是保证软件质量的重要手段。它能够对软件开发过程进行有效管理和控制，从而实现软件产品的完整性、一致性、可控性，使产品极大程度地与用户需求相吻合。它能够控制、记录、追踪对软件的修改并形成规范文档，方便日后维护和升级，更重要的是能够保护代码资源，积累软件财富，提高软件重用率。
配置管理工具有：Harvest、Perforce、ClearCase、PVCS、CVS\SVN、VSS、Git。
15.（课后题）写出几个常见的软件配置项。
软件项目计划、需求分析结果、软件需求规格说明书、设计规格说明书。
1.影响项目进度、成本和质量的因素包括人、过程和技术；
2.项目组织结构的主要类型
职能型——最普遍的组织形式；适用于主要由一个部门完成或技术成熟的项目
职能型优点
可以充分发挥职能部门的资源集中优势
部门的专家可以同时为部门内不同项目使用
便于相互交流,相互支援
可以随时增派人员
可以将项目和本部门的职能工作融为一体
职能型缺点
项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标
资源平衡会出现问题
权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作
行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利
图示
项目型——适用于风险较大或者有严格要求的项目，不适合人才匮乏和规模小的企业
项目型优点
项目经理对项目可以负全责
项目目标单一，可以以项目为中心,有利于项目顺利进行
避免多重领导
组织结构简单，交流简单,快速
项目型缺点
资源不能共享
各个独立的项目处于相对封闭状态,不利于公司政策的贯彻
对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感
项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流
矩阵型——适用于管理规范、分工明确的企业或者跨职能部门的项目。
矩阵型优点
专职的项目经理负责整个项目,以项目为中心,
公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源
即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻
项目成员的顾虑减少了
矩阵型缺点
容易引起职能经理和项目经理权力的冲突
资源共享也能引起项目之间的冲突
项目成员有多头领导
3.干系人（stakeholder）是能影响项目决策、活动或者结果的个人、群体或者组织，以及会受到或者自认为会受到项目决策、活动或者结果影响的个人、群体或者组织。
4.项目沟通的基本原则
5.项目沟通的方式
6.（课后作业）写出5种以上项目沟通方式。
7.（课后作业）对于特别重要的内容，一般采用哪些方式才能确保有效地沟通。