科层制是我国中小学学校的主要管理体制，是一种理想的管理制度，但其运用在中国语境下却遇到了种种困境，同时，学校领导者在新时期面临着新的挑战也急需有效的理论指导。本文试图从一种新的领导理论——超越型领导（TranscendentalLeadership）着手，为提升学校管理的科学性和时效性提供新的借鉴。
一、当前中小学学校管理的困境
（一）科层制与学校组织的特殊冲突
科层制也称官僚制，是在20世纪初由马克斯·韦伯（MaxWeber）提出的一种组织形式，逐渐传播到世界各地，被广泛运用于企业、政府机构、学校组织之中。它倡导通过合理的分工，高效实现组织目标。也正因为它效率至上的特点，在追求效率的同时还带来了生产力下降、成员积极性降低等负面影响，使其饱受诟病。
（二）学校领导者面临的新时期挑战
校长作为学校的领导者与管理者，其管理能力高低关系着学校整体发展水平。近年来，随着校长职级制的积极推行，校长专业化成为学校管理的研究热点，校长如何从管理走向领导，是新时期基础教育领域的重要议题。梳理学界对校长领导力的研究成果发现，校长领导力主要包含道德领导、课程领导、教学领导、教师领导、信息技术领导等多个方面，我们尝试将这些方面大体分为对学校组织的领导，如课程领导、教学领导等，和对学校成员的领导，如道德领导、教师领导两个方面，但这对于学校长远发展而言仍是不够的。
“一所好学校离不开一位好校长”，这不仅是对校长地位的肯定，也是对校长职责的期待。在新时期，作为学校领导者的校长，还面临着以下挑战：首先，是学校外部环境对学校发展的影响。社会是时刻发展的，国家和人民对学校教育的需要也是不断变化的，作为校长该如何应对学校外部的动态变化，引领学校获得人民大众的满意还需要认真思考。其次，是校长角色的变化对校长个人的影响。当下“教育家办学（校）”风潮盛行，这主要得益于校长职级制的推行，长期存在的校长行政化、校长官员化也因校长职级制的实施逐渐退出历史舞台，让真正懂教育的人办学校，是基础教育改革的正确方向，同时也对校长个人提出了更高的要求。第三，是教师功利现象对校长角色的期待。功利主义在教育领域扩张，教师从业过程中出现了过度追求功效和利益、急功近利、短期效应的现象。［1］校长是一所学校的核心人物，也是教师队伍的“领头羊”，应在改善教师功利化现象上发挥一定的作用。理解超越型领导理论，对于提升学校领导者能力，进而转变当前中小学校管理困境具有一定的意义。
二、超越型领导及其本质含义
超越型领导理论是解决当下中小学学校管理困境的新思路，在与交易型领导理论和变革型领导理论的比较中逐渐澄明。超越型领导理论是卡多纳（Cardona）［2］2000年提出的，他将超越型领导描述为一种基于贡献的交换关系，认为超越型领导者关心其追随者，试图为他们个人的发展做出贡献。亦即，超越型领导者是发展合作者的超越型动机，即为他人做事的动机和贡献的动机。桑德斯（Sanders）、坎特（Kant）［3］等人认为，超越型领导是关于领导者自身的精神性发展，即领导者超越自我，向更高的影响力发展，以理解他们生命中非凡的精神性存在［4］。中国台湾地区学者吴清山认为，超越型领导指超越传统的领导观念、信念、价值和行为，寻求突破现状或限制，具有开阔视野和利他精神，有效因应未来社会发展的一种领导方式。［5］
许多学者将超越型领导等同于仆人式领导，但实则不然，虽然二者同样是为合作者服务，但超越型领导又不同于仆人式领导。仆人式领导者要先照顾合作者，以确保合作者的最高需求得到优先满足，而超越型领导者不仅仅是一个服务者，始终把合作者的利益放在第一位，领导者对合作者的真正利益实则是在互惠的基础上创造合作者的责任感。如果说交易型领导是关系型领导的1.0版本，那么当前发展阶段应从1.0版本走向3.0版本，实现超越型领导。
三、超越型领导理论模型及能力需求
（一）超越型领导的连续统概念模型
西方一些学者在研究领导问题时指出，要真正理解领导的概念，必须着眼于领导者的内在发展。凯利（Kelly）认为，领导的内在核心组成是精神性［8］，汤姆森（Thompson）进一步提出，超越型成就离不开精神性［9］。桑德斯等人将汤姆森的假设概念化为超越型领导模型，展示了交易型、变革型和超越型三种领导理论之间存在的层级关系（参见图1）。
控制点连续统涉及领导者内部或外部导向的程度。例如，交易型领导理论位于控制点连续统的外端，代表着交易型领导者具有外部导向，他们对自己影响组织事件的能力表现出较少的信心，而超越型领导理论在控制点连续统上的定位，标志着超越型领导者对自己影响组织事件的能力表现出更为强大的信心。
巴斯（Bass）等人认为，交易型领导基于交换的过程，在此过程中领导者为合作者的努力和表现提供回报，而变革型领导者超越为业绩而交换的诱因，被认为比交易型领导更有效［10］。桑德斯等人基于此，将交易型领导置于有效性连续统的低端，变革型领导则位于更高的位置，而超越型领导因其更为强大的内部控制点，或使超越型领导者的有效性大于变革型领导者的有效性，因此，超越型领导理论在有效性连续统的定位略高于变革型领导理论。
在精神性连续统中，交易型领导者具有相对较低的神圣感，其道德发展水平和信仰水平大抵处于前习俗水平，而超越型领导者具有相对较高的神圣感，其道德发展水平和信仰水平大抵处于后习俗水平。图1中的交集A、B和C分别代表着交易型领导理论与变革型领导理论的关系、变革型领导理论与超越型领导理论的关系以及交易型领导理论与超越型领导理论的关系，交集B展示了超越型领导与变革型领导接轨的方面，这表明超越型领导者拥有的精神特质与变革型领导者部分相同。因此，桑德斯等人使用此概念模型，一方面是阐明交易型、变革型、超越型领导的定义依据，另一方面是表明三者沿着控制点连续统、有效性连续统和精神性连续统发展，当领导者沿着三个连续统发展时，其精神性的三个维度，即意识、道德品质和信仰也会获得相应的提升。
（二）超越型领导的层次结构模型
关于超越型领导层次结构的研究，以克罗桑（Crossan）、维拉（Vera）和南贾德（Nanjad）在2003年发表的《卓越领导：动态环境中的战略领导》（Transcendentleadership：Strategicleadershipindynamicenvironments）提出的模型为代表，后经克罗桑、马祖提斯（Mazutis）证明和完善。霍弗（Hofer）的权变理论［11］和乔德（Child）的战略选择理论［12］认为，环境、战略和组织之间的匹配对企业绩效至关重要，领导者不是战略、组织和环境变化的被动接受者，而是影响其变化的主导力量。克罗桑等人采用跨层次的混合效应模型认为，在当今充满活力的商业环境中，要想获得长期持续的企业绩效，超越型领导者也必须成为战略型领导者，只有掌握自我、他人和组织三个层面的领导力，才能在这三个层面上进行领导（参见图2），超越型领导则表示跨越自我、他人和组织层面的战略领导形式。［13］
其中，自我领导包括自我意识和自我管理能力的发展。领导者只有意识到自己有限的视野受自身价值观和认知基础的影响，才能理解自己的选择性感知和解释及其战略决策的影响方式。［14］他人领导涉及领导者对合作者的人际影响机制。以往对领导者与合作者关系的研究较为丰富，在当今复杂环境中，领导者必须拥有一系列变革型和真实的领导行为，才能有效地领导他人。
因此，自我领导与他人领导的整合，是超越型领导的重要组成部分。组织领导则由三个相互关联的领域——环境、战略和组织构成。日益复杂和动荡的商业环境对领导者提出更高要求，领导者要在理解环境的基础上，制定公司的目标和价值愿景，合理调整组织形式，使战略、组织和环境保持一致。只有当领导者的自我领导水平、他人领导水平和组织领导水平都相对较高时，企业绩效将达到最高水平（参见表2）。因此，如何达到自我领导、他人领导和组织领导的高度统一，值得深入探讨。
（三）超越型领导者的能力需求
虽然加德纳（Gardner）根据合作者的不同动机区分出交易型领导、变革型领导和超越型领导，但不可否认，领导者的行为也是区别不同领导的关键要素。领导者在组织中需要扮演哪些角色，具备哪些能力才足以称其为超越型领导者，不同的学者持有不同的观点。克罗桑和马祖提斯曾对此进行梳理，如爱尔兰（Ireland）和希特（Hitt）认为，21世纪的战略型领导需要确定公司的宗旨和愿景、开发和维护核心竞争力、开发人力资本、维持有效的组织文化、强调道德实践，以及建立平衡的组织控制；奎恩（Quinn）认为，高管必须同时扮演创新者、经纪人、促进者、导师、协调员、监督者、制片人和导演八个相互竞争的领导角色；哈特（Hart）和奎恩认为CEO同时扮演着四个角色，即愿景制定者、激励者、分析者和任务管理者。［15］领导者要想胜任超越型的管理角色，还需具备相应的超越型能力。卡多纳提出，除了谈判和控制交易的能力，以及创造和传达愿景的能力外，超越型领导者最重要的是他们的诚信和牺牲自己为合作者服务的能力。［2］由此可见，当领导者发展其谈判、沟通、诚信和奉献的能力，更有利于与合作者建立超越型的合作关系。
从超越型领导的内部层次结构来看，许多学者把目光聚焦于他人领导和组织领导，但超越型领导对自我领导更为强调。自我领导包含自我意识和自我管理，在自我意识方面，强调领导者要对自己的个性、价值观、情感等方面有所认识，也要认识到自己的弱点、偏见和优势，及这些对自身思想认识和决策行动所产生的多重作用，反思领导者自身的核心价值观和思维模式，以及这些价值观和思维模式对决策行动的影响机制等。
在自我管理方面，领导者将自己的价值观、意图和行动结合起来，通过以身作则，使领导者的动机、目标对合作者近乎透明，并表明领导者所说与所行的一致性。［16］只有这样，领导者才能有效地管理组织内部的局势，从而与组织成员进行更加开诚布公的互动。通过自我意识和自我管理，也可以由此发展成一套独特的性格优势，帮助领导者度过充满竞争和挑战的复杂环境。例如，可以用彼得森（Peterson）和塞利格曼（Seligman）对性格优势和美德的研究来描述自我领导。他们确定了六个核心道德美德以及与此相对的性格优势：
智慧与知识——创造力、好奇心、开放性、热爱学习、洞察力；勇气——勇敢、坚持、正直、活力；人性——爱、善、社会智慧；正义——公民、公平、领导；节制——宽恕与仁慈、谦卑或谦逊、谨慎、自律；超越——欣赏美与卓越、感恩、希望、幽默、灵性。［17］
梳理上述观点可见，在自我领导层次，领导者需要具备高度的自我意识和自我管理能力，才有在动态环境中做出准确决策的可能。在他人领导层次，许多学者的研究颇为深入，如阿沃利奥（Avolio）和加德纳等学者提出了领导者影响合作者态度和行为的一些过程，如认同、积极建模、情绪传染、支持自决和积极的社会交流等。［16］通过这些过程，领导者塑造了追随者的自我意识和自我调节过程，追随者对他们自身的价值观、身份和情感有了更为清晰的认识。在组织领导层次也多有研究，克罗桑等人就指出了自我领导和他人领导必须与组织领导相结合，其中包括制定战略，管理公司的非人力要素，如结构、规则和程序，并确保与外部环境相适应。［13］面对当今现实世界，领导者虽然是环境快速变化的被动接受者，但也可以成为影响自身、他人和组织以及如何与外部环境互动的主导力量。
四、基于超越型领导对学校管理的完善
（一）发展贡献型合作关系，打造学校利益共同体
在超越型领导理论的指导下，调和科层制在我国学校组织中的局限，转变管理人员与成员、成员之间单一的公务关系，最重要的是要发展贡献型的合作关系，以培养全面发展的人为核心，打造学校利益共同体。
第一，当前我国中小学校长与教师的关系，受科层制管理模式的影响，官僚气息愈加浓重，二者关系也愈发紧张。在超越型领导理论中，强调领导者要把合作者的利益放在首位，合作者与领导者的良性互动是组织发展的活力源泉，那么，对学校组织而言，校长与教师凝聚在一起，校长要重视教师群体对学校发展的主力作用，重视教师群体的利益，自觉为学校组织与教师发展做出个人贡献。同时，要引导教师将自身事业成就与学校整体发展联系起来，使其意识到自己与学校处于利益共同体之中，自身的发展能助力学校发展，反之，优质的学校也是自己不断提升的台阶，能够带来更多的机会与挑战。
（二）提升自我领导力，走向超越型校长
校长作为学校的领导者，是学校长久发展的领航人，校长自身素养就直接决定着学校的未来发展趋势，因此，校长需要在长期的管理实践中逐渐成长为超越型领导者。纵观我国开展的中小学校长培训项目，多是帮助校长补充专业知识，训练专业能力，虽然这些举措取得了一定成效，但从长远来看，培训等外源性方法治标不治本，而帮助校长进行自我领导，提升自我领导力才是校长培训的关键。
从超越型领导的层次结构模型可知，超越型领导者不仅能够领导他人和组织，更重要的是能够领导自我，这既包括对自身多方面的认识，又包括对自己决策行动的管理，即自我认识能力与自我管理能力。一方面，通过多种培训方式，帮助校长认识自身的思维模式与价值观念、优势方面与不足之处，同时了解这些内在特性可能会对决策行动造成的影响，尽可能在以后的工作中防患于未然。另一方面，提升校长的自我管理能力，力求做到言行合一，以身作则，增强自身的领导魅力，争取到更多教师的认同与主动跟随。特别地，作为学校领导者的校长，发展其沟通、诚信、奉献和谈判的能力，更有利于与教职员工建立超越型的合作关系。