投后管理不仅仅包括股权投资机构或投资股权投资后对被投企业的运营通过各种手段进行必要的风险监控，还包括通过股权投资机构的自身优势，为被投企业提供战略规划支持、专业人员及高管的引荐、后续融资支持、完善被投企业治理结构、资本市场发展规划及实施等方面的增值服务，以期将其投资收益最大化的一系列活动。
一、投后管理的必要性
投后管理是整个股权投资体系中非常重要的环节，主要包括投后监管和提供增值服务两部分。那么投后管理的价值究竟有多大？
1、把控风险
投后部门所需要把控的不仅包括了基金的经营风险，也涵盖了已投企业在经营环境和市场大趋势不断变化下，周遭各因素带来的不确定性。此时投后管理，可以尽可能降低企业的试错成本，尽量少走弯路，从而缩短完成初设目标所需要的周期，或者促使企业朝更合适的目标奋进。
2、增强企业软实力
3、反哺投前
a、检验投资逻辑
这一点承载了投前投后互相辅佐的价值。在投前部门短期内完成企业投资后，投后人员通过长期的跟进回访，甚至于纠错打磨后，对当初投资人员的投资逻辑进行检验。
b、调整投资布局
多数投资机构在设立基金时，都会设定好投资的领域和轮次范围，但随着市场红利爆发，很容易引起某一领域的项目扎堆，比如2014年-2015年的互联网金融等各种“互联网+”的产品。那么投后部门在这个时候就要严格把控每个领域的占比和项目质量。
二、投后管理的内容
1、私募股权投资“投后”管理的目标
私募股权投资基金实施投资后管理的总体目标是为了规避投资风险，加速风险资本的增值过程，追求最大的投资收益。为了达到总体目标，私募股权投资基金要根据已投资企业情况制定各个投资后管理阶段的可操作性强、易于监控的目标。
分时期来看，投资后管理前期的目标应是深入了解被投资企业，与私募股权投资管理专家建立相互之间的默契，尽可能地达成一致的经营管理思路及企业管理形式，完成企业的蜕变，达到企业规范管理的目标。投资后管理中期的目标则是通过不断地帮助被投资企业改进经营管理，控制风险，推动被投资企业健康发展。
2、私募股权投资“投后”管理的管理内容
常规性管理和决策性管理以及价值增值性服务是私募股权投资“投后”管理的主体内容。
（1）常规性管理
是指基金管理人在权利允许范围内以常规性的方法对被投资企业管理经营等情况的管理，对企业的运营状况及时监管，实时处理。
（2）决策性管理
被投资的企业在决策流程中，受投资机构派遣到企业高层管理人员的制约，其要对基金管理人负责，向基金管理人反馈被投资企业的状况，并且要为被投资企业提出建设性的决策指导意见，向资金管理人反馈的信息要准确，以确保资金管理人的决策。
（3）价值增值性服务
其含义为投资者向被投资企业给出所有有价值的增值性服务的总称。目的是最大限度地实现企业的价值增值，这是基金管理人投资后实现对被投资企业管理的中心。
三、投后管理的要点
1、建立必要的管理模式
这一点非常重要，也关系到投后管理是否能够正常进行以及风险监控目的能否实现。这一步是在投资人与被投资企业进行投资谈判并在签署投资协议的过程中完成的，投资人必须在正式投资协议中明确其相应管理权利。
主要方式有：（1）派驻董事；（2）派驻财务负责人；（3）派驻其他管理人员。
2、提高管理意识并配备相应管理人员和管理架构
投资人首先要提高投后管理意识，那个靠抢pre-ipo企业获取高额回报的时代或许将一去不再复返，所以提高投后管理水平、切实提高被投资企业的真实价值必须提到日程上来。
股权投资管理企业应该在企业内部设立专门的投后管理部门，并配备专业的投后管理人员，每一个投后管理人员有明确的工作范围和职责，保证每一个被投资企业得到适当的投后管理。
3、建立完善的管理机制
四、各轮次的投后管理方式
投资资金体量大的项目，VC/PE机构甚至有可能专门组建服务团队，严密把控风险，实时观众企业的发展动态，加大力度提供更好的增值服务。当然，企业发展的阶段不一样，对应的投后管理工作也不一样。从融资轮次角度，每个阶段上投后管理应有侧重点。下文讨论的各轮次大体分为4个部分：A轮之前，A+轮到C轮，D轮到Pre-IPO，以及IPO及以后。
1、A轮之前
a、攒团队，搭班子，合理化股权架构
A轮之前的企业，往往团队配置不完善，股权架构也不够合理。在这个阶段上，与其说是投资项目，不如说是投资创始人或者核心团队。对于早期项目，人的因素起着至关重要的作用。团队在种子期就已经十分合理完善的项目是很稀缺。对于大多数早期项目而言，团队往往具有瑕疵或者不足，那么资方为了更快地孵化出优质项目，就需要多费功夫协助企业把团队码齐了，并且股权方面予以建议。等发展到A轮时，核心骨干班子的完美搭建，也为后期的爆发式增长提供基础。有的投资机构为此甚至设立专门的人员招聘部门，长期为所投企业物色合适的人选。在孵化器里，这类问题也常会碰到，但孵化器和产业园区的好处是资源共享性更高。
b、商业模式梳理
不同领域的商业模式梳理不尽相同。例如，处在天使轮或者Pre-A轮阶段的TMT公司，前期要能抓住核心业务，快速迭代，并且不断试错业务方向和模型。一旦发展到A轮，产品形态和模式需要基本稳定，这时需要更注重产品的完备和稳定，包括稳定度、完善度、安全性等各个方面。资方在这一阶段上协助企业方多探讨更合理更有想象空间的商业模式，减少企业的试错成本，避免为走弯路交学费的情况发生。
c、融资对接
估值本身与企业成长的成熟度和商业模式的未来发展空间挂钩，不是简单地因为企业要融多少钱，愿意释放多少股权就定多少。企业估值需要具有市场合理性，才能在企业产品出现同质化的情况下，更好更快地对接到合适的投资机构。那么，投后部门一方面帮助企业梳理融资规划，另一方面协助企业确定投后估值和节奏。
2、A+轮到C轮
a、盈利模式-变现渠道
在这个阶段上企业，资方投后部门一方面协助企业完善商业模式，但更多值得深究的是变现渠道的打通，即盈利模式的梳理和开发。纵使对天使轮而言，盈利模式也是一直思考的点，但在A+轮尤为重要。当项目发展到A+轮到C轮时，合理的盈利模式会为企业带来更多的流量和现金流，开始大规模启动造血功能。例如到了B轮的TMT公司，在规模上已经具有一定的优势，着力点要转变成扩展性和性能效率，以及细节处理和变现渠道。
b、战略融资
对于这个阶段上的企业，融资不单单仅是找资金，更多是搜寻符合企业文化，契合企业未来战略的投资机构，这样不仅能够带来资金上的帮助，更多的是带来资源上的补充和支持。在这一阶段上，投后部门要更加深入地了解企业未来发展战略和规划，并对当前符合企业文化属性的资方进行梳理，然后再牵线进行资本对接，其实就是相当于专业FA的角色。在资本对接过程中，不断解决资方的质疑，梳理清楚企业未来的发展方向。在这个阶段上，甚至于必要的转型或者跨领域拓展都有可能发生，但一定要慎重考量。
3、D轮到Pre-IPO
a、战略布局
接盘D轮或者Pre-IPO的一般是大体量的基金。在这一阶段上的企业往往具备较成熟的商业模式，也有很好地盈利增长点。在这一阶段上，投后部门需要协助项目方进行有效的战略布局，例如业务并购，佐以补充，完善产业链，为上市做准备。
b、战略融资或并购
当然，被并购也是实现资本退出的路径之一。一般企业在B轮左右就大致敲定被并购的意愿和可行性。当企业发展到D轮左右，如果希望被并购时，投后部门在此时应该协助对接产业内或者可以形成战略补充的企业，并协助对接。
4、IPO及以后
IPO及以后的投后管理工作相比较于前期而言，价值增加点就少了很多，但并不是代表不需要。定期的财务回访，及必要事件的披露和跟进，确保企业在上市后能够有效地增长和扩张，从而确保投资机构的利益。在这个阶段上，投后部门更多地担任起医生的职能，定期的体验把脉确保企业一直在健康地发展。
五、早期VC展开投后工作内容
为了更好地确保投资价值，在投后管理方面，主要为三大维度发力，即已投项目运营、资源资本对接、法律等顾问服务。
1、已投项目运营
运营工作主要通过以下几个方面分别展开：
a、基础运营
搭建已投项目库。可以分别从基本信息（工商变更等常规资料汇总）、财务状况、业务状况、融资需求及进展、当前问题及策略等几个维度来定期回访企业，汇总并且上报给管理层或者投资管理部门。这一阶段上的工作是底层数据的搜集和整理，也同时为下面工作的展开做铺垫。
b、定期诊断
针对于走访过程中企业提及的或者在交涉过程中发现的问题，运营人员需出具具体的诊断报告及相应解决方案，和企业负责人一同解决当前的问题或者给予所需的帮助。在定期诊断时，企业所面临的问题或者需要的帮助也分为轻重缓急，优先劣后，运营人员需酌情处理，必要时联合项目负责人一同解决。
c、负责人制
所有的投资机构可能都会遇到少数企业拿了投资款后，不配合或者难配合的状况，从而人为加大投后人员的运营难度。在这种情况下，在不影响企业正常业务的前提下，投后团队不要再靠单薄的力量啃硬骨头，必要时需要发挥团队整体的价值，联合投前负责人一同尽力解决，为企业的保值增值努力，确保资方的投资价值。
2、分层管理
处于A+层级中的企业，其商业模式已经较为成熟，团队较为完善，且具有优质的造血能力，可以自行有效地规划未来路径。对于这个层次上的企业，投后人员往往仅需要定期的基础回访，并尽可能地针对企业的需求提供资源帮助。对于这个阶段上企业，相比较于投后人员，项目负责人往往兼具更重要的顾问角色。
处于A和B层级中的企业，应该是早期VC机构的重点资源资本对接的对象。在这个层级中，企业的商业模式基本完善，但还需要进一步打磨，以有效地解决市场中可能存在的痛点问题，团队比较完善。无论是资本运作，还是资源扶持，投后人员都需要、甚至比企业负责人更了解商业痛点和需求点，从而未雨绸缪予以帮助对接。
处于C层级的企业，一般在天使轮/种子轮左右，企业的商业模式还比较欠缺，往往盈利变现等渠道未打通，不具有造血能力或者造血能力很差，团队结构也不够完善。那么对于这个阶段上的企业，投后管理人员需要做的工作，比如引荐优秀人员、与企业负责人探讨商业模式等，防止企业掉落至D层，尽可能地协助企业进驻B层。考虑到摸索商业模式的周期有可能会比较长，在这个阶段上，需要及时进行资本对接，防止资金链断裂。
对于D层级的企业，尽快并购或者选择退出，不需要投入太多精力。
3、资源资本对接
资源资本对接是前两个业务的穿插延伸，也可以说是深度发展。在通过基础运营进行数据抓取后，投后团队了解到项目方的需求或者痛点，并依据分层管理表，结合当前所拥有的资源予以帮助。下面将从资源和资本两个方面来说明。
a、资源对接
资源对接方面又可以细化分为内部对接和外部对接两块。
（1）内部资源对接
早期VC一般在成立之初就确定了投资领域。那么，同一领域间的互相促进和不同领域的火花碰撞都可能会给企业带来超出预期的惊喜。
（2）外部资源对接
在外部资源对接上，就没有过多的限制，因此，还是得基于VC机构投资的主要领域不同而“定制化”搜罗外部资源。例如VR类的项目对接VR媒体平台，文娱项目对接文娱频道等。
b、资本对接
早期VC的投后人员，在资本对接方面，更多地兼任起半个FA的角色。为了更好协助企业，更有效地进行资本对接，投后团队一方面需要了解项目方的商业模式、当前发展以及融资规划，另一方面需要尽可能地清晰认知投资机构的投资方向、投资逻辑和轮次以及当年的规划等。
4、人才举荐、法律等顾问服务
对于A轮之前，团队搭配往往十分不完善，专业度上也有可能十分欠缺。而对于VC机构而言，投资早期项目其实是更看重人、亦或者是团队的价值，那么随着后期项目的累计，在促进企业间发挥协同效应的同时，也很大可能地提供这类帮助。
5、价值输出
价值输出主要是指从商业模式以及投资逻辑两个方面对被重点投资的企业给予分析反馈，亮点精华沉淀总结，糟粕错误反馈总结，给予投资负责人一定程度的价值补给。具体形式包括：结合具体投资案例针对某一领域的分析研究、失败案例的总结汇报、投资退出的建议研究等。不同方面的研究，汇总成干货报告，一方面对投资逻辑予以检验，另一方面在VC机构内部实现价值共享，反哺投前。
定期的知识沉淀一方面有利于投资人对当前的投资经验固化吸纳，另一方面也促成企业的内部学习体系，从而产生知识价值，提升企业整体从业投资人的水平。
六、投后管理应避免的陷阱
如前文提及，各巨头虽依次设有投后部门或者投后体系，但是投后部门所应发挥的职能或者应产生的价值也在各巨头之间差别很大。这主要是由以下3点因素在制约着投后管理的价值。
1、执行力
投后部门的多项举措需要最终落实才具有价值，避免纸上谈兵、虎头蛇尾的事情出现。好的方案在团队探讨认定后，应尽快地落实。考虑到当前创业项目，尤其是早期项目，如果周期拖得太长，纵然再好的商业模式和团队，也极有可能被拖死。当然企业也不能过分依赖于投后部门，但在不考虑周边因素的情况下，投后部门应尽可能提升自身执行力。必要时，应缩短决策及管理流程。
2、内部有效配合
a、高管重视程度
类似于风控部门在企业中的作用，只有当企业遇到强风袭击时才突显价值。投后部门的价值应被高管高度重视起来，从而避免投后部门沦为一个扫尾后勤部门，远远降低了应有的价值。除了必要的激励、参与和适度放权，机构还要从战略层面提升投后管理的价值，打造机构强大的软实力后盾。
b、制度化流程化
c、投前投后搭配，避免内部消耗
好的项目最终能够得以退出，不仅是投前人员投得准投得好，还需要投后部门养得好退得及时。前后搭配，实力提升了，品牌也就起来了。投前投后职责明确，节点清晰的情况下，前后互相配合，避免内部消耗。
3、投后是服务，也是管理
对于早期项目而言，投资机构由于股权少控制力不强，其专门设置内部猎头的需求不大，且不能直接对投资机构本身产生价值，同时，项目方不少被认为是去夺权。
在这种情况下，投资机构的投后部门需要摆正自己的定位。投后管理第一角色是服务，这也就保证了在执行业务的过程中，不得影响企业的正常运营。但这并不代表投后管理只是唯唯诺诺的服务部门，其设立的根本意义在于尽可能减少已投项目的各种风险，确保企业保值增值，从而确保投资机构的投资价值。
投后管理作为基金“募、投、管、退”中四要点中“退”的角色。这种定位也就决定了投后管理是以退出为导向的管理服务，从而进一步确定了投后管理的价值，不仅是已投项目的服务部门，还得尽可能地提供各种管理咨询，并完成项目退出。其过程中，角色要因事调整，商业模式走向开始背离投资逻辑，甚至于遇到伤害投资机构价值的事情，要坚决杜绝，及时沟通，提供解决方案，防患于未然。
七、投后管理的影响因素
投后管理是一项复杂的系统工程，它具有长期性、专业性和不确定性等特点。投后管理的实施以及效果受到宏观环境方面的宏观因素、被投企业以及投资机构、本身等多重微观因素的影响和制约。在此，以下为几种主要的制约影响因素。
1、投资机构自身的品牌与投后管理能力
投资机构的投后管理的工作，除了受到投资机构本身对投后管理工作的重视与否影响外，投资机构的品牌影响力以及投后管理能力如何也影响着投后管理工作的具体执行情况。投资机构品牌影响力大且声誉良好的投资机构容易获得被投企业的信任，从而对其开展投后管理工作有正向影响。反之，如果投资机构因其品牌影响力不够，且投后管理能力有限，被投企业对其警惕有加的情况下，对投资机构的投后管理的效果有反向作用。
2、投资机构在被投企业的占股比例
投资机构在被投企业的占股比例较大，则在投资时可以争取到董事会董事的职位，投后管理工作的投后监管和增值服务可以通过董事会决议影响被投企业的重大决策。同时，投后管理机构还可以派驻财务经理长期驻守被投企业，对被投资企业的财务进行监管。在股权比例较小的情况下，股权投资机构只是参于股东大会，对被投企业的运营情况获取信息的机会较少，不利于投资机构开展投后管理工作，投后监管和增值服务的提供有较大难度。
3、被投企业所处的发展阶段
被投企业所处的不同的成长阶段，投资机构对其在投后管理中参与的程度与介入的方式有很大的不同。早期的被投企业，创业者缺少创业管理的经验，管理团队往往不健全，企业网络资源缺乏，上下游的供应链尚未搭建或者不完善。
因此，对于早期的被投资企业，股权投资机构是否能发挥强大的力量，与其共度难关显得至关重要。对于发展较为成熟的被投企业，股权投资机构则更愿意给被投企业更多空间，仅通过一定手段实现投后监管，有必要时在提供所需要的增值服务，投资机构介入程度相对不那么深。
4、被投企业所处的行业
投资机构对被投企业采用何种投后管理模式以及参与程度如何需要根据被投企业在何领域和决定。通常而言，高科技型的被投企业的创业者属于技术性人才居多，在商业和市场方面的开发能力不足，投资机构会发挥自己的优势深度协助创始人做该方面的增值服务。另外，投资机构会有选择性的投资某些熟悉的行业和领域，使得投资的企业在某一领域内形成生态圈，便于上下游整合和优化，从而深入介入被投企业资本运作工作。
5、被投企业创业者接受帮助的意愿
投后管理工作不靠投资机构单方面而决定，被投企业的创业者是否愿意敞开接收投资机构投资后的监督和提供增值服务至关重要。被投企业接受帮助的程度很大程度影响到投资机构的投后管理工作成效。如被投企业创始人对投资机构较为信任，且愿意将企业发展方向及业务发展中所遇到的问题与投资机构讨论商量，则其所能够享受的增值服务会更加周到细致。
八、结束语
私募股权投资已经发展成为我国经济活动中非常重要的组成部分。由于我国私募股权投资行业较欧美发达国家起步晚，行业还存在不少问题，尤其体现在私募股权投资机构往往存在投后管理意识相对薄弱的问题。
在现实中，股权投资核心竞争力重点表现在优质项目获取能力、项目提升能力等。随着股权投资市场竞争的白热化，项目获取时越来越比拼品牌、资金实力、成功案例、资源，其核心在于带给项目公司的增值服务能力。不少业内有识之士提出未来私募股权投资竞争的重点将在于投后管理业务。
在项目获取端，基于价值提升理念的投后管理及服务，更容易打造创投企业的管理特色，进而增强投资环节的项目获得能力；在项目退出端，不断提升企价值的投后管理业务，使得企业上市成为水到渠成顺理成章之事，并且通过对上市中介机构的遴选和协调，选择最匹配的机构、最合适的退出方式及最恰当的退出时机，会形成为资本赢利性和安全性进行双重保驾护航的效果。
附1：投后管理概述与现状分析
01
投后管理定义
美国经济学家Tyebjee和Bruno在风险投资模型中明确提出了投资投后管理(Post-investmentActivities)的概念。他们将风险投资划分为寻找投资项目、筛选投资项目、评估投资项目、设计交易合同、投后管理等连续的基本过程。投后管理的内容被归纳为四个方面:协助招募关键人才、制定战略计划、筹集追加资本、组织兼并收购或公开上市等。
国内学者项喜章认为投后管理主要分为增值服务(ValueAddedService)和风险监控(SupervisionandControl),其中增值服务是指投资人为被投企业所提供的一系列咨询服务,具体内容包括帮助寻找和选择重要管理人员、参与制定战略与经营计划、帮助企业筹集后续资金、帮助寻找重要的客户和供应商、帮助聘请外部专家、帮助实现并购或公开上市。
结合上述投后管理理论与业务实践,本文认为“投后管理”是投资机构对被投企业实施风险监控或为被投企业提供增值服务的管理活动。其中,“风险监控”是指对投资业务、融资客户及影响业务风险控制的有关因素进行持续监控和分析,及时发送预警并积极采取应对措施的管理过程,包括投后检查、风险预警和处置;“提供增值服务”指为被投企业提供战略规划支持、人力资源支持、后续融资支持、资本市场发展规划,完善治理结构等方面的服务,使投资收益最大化
02
投后管理分类
债权投资类业务投后管理
股权投资类业务投后管理
股权投资业务的投后管理对应的是其“募、投、管、退”的第三个阶段“管”,是指股权投资者积极参与被投企业的管理,为被投企业实施风险监控并提供各项增值服务等一系列活动。与债权投资业务投后管理相比,股权投资业务投后管理更侧重提高企业管理水平或嫁接资源提高企业核心竞争力。股权投后管理风险监控主要工作包括财务监控、信息跟踪和参与管理三大方面;投后管理的增值服务则包括人力资源支持、运营管理支持、战略规划支持、技术研发与产权保护支持、市场营销支持、资本运作支持和资源网络支持七个方面。股权投后管理按照性质可以分为投后一般事项与投后重大事项两类。
夹层投资类业务投后管理
夹层投资是兼具债权投资和股权投资双重性质的投资方式,其风险和收益低于股权投资,高于债权。相比债权类、股权类投资的投后管理,夹层投资的投后管理更加注重项目总风险,而不将风险进行债权和股权部分的拆分,在投资成本得到保障的前提下追求最高回报。夹层投资投后管理往往根据股权和债权所占比例对风险监控和提供增值服务作出具体细化的要求。
03
投后管理发展现状
重投前,轻投后现象普遍
活跃于市场上的大多数投资机构投后管理意识薄弱,投资重头轻尾,投后管理流于形式。多数投资机构将工作重点放在投资业务扩张上,重视前期营销,对已投放资金的安全缺乏应有的重视,盲目做大投资规模,或为保持存量对项目随意进行展期或调整退出计划。据银监会对某国有商业银行省级分行的调查统计,近五年形成的不良贷款中,高达70%的原因归咎于投后管理不到位。侧面反映出国内投后管理发展后劲不足。
投后管理专业人才紧缺
投后管理是一项复杂的系统工程,它具有长期性、专业性和不确定性等特点。因此其对专业人才知识储备、投资实践能力要求较高。投后管理队伍的专业性是投资机构精准把握被投企业需求的前提条件,目前投资机构普遍缺乏必要的机构与人员配备,对被投企业难以实施有效的风险监控和提供有针对性的增值服务。根据中国证券投资基金业协会数据,截至2016年底,中国私募股权投资基金共有1.42万只,实缴规模达到3.53万亿元,数量和规模相较2014年底分别增长了424%和338%。井喷的股权投资并未带来投后管理团队的发展壮大,目前国内的股权投资机构中,很少设立专职投后管理团队。投资团队负责制依旧占据投后管理主流,专职投后比例一直徘徊低位。
被投企业接受投后管理意愿不强
企业经营者对企业有较深的感情,在引入外部资金,引进投资机构成为企业的新股东后,他们不愿将过多的信息告知投资机构,更不愿意让投资机构参与企业的管理,担心外来投资人会稀释其对企业的控制权。这种不信任感增加了投后管理工作的难度,信息的不对称也使投资风险加大。
04
投后管理重要性分析
把控风险,实现资金安全退出
反哺投前,检验投资逻辑
在投前部门短期内完成企业投资后,投后管理团队通过长期的跟进回访,从政策、市场、管理、资金链等多个维度进行跟踪,对投资人员的投资逻辑进行检验,发现风险及时预警,能显著降低投资机构的试错成本,实现投资的保值增值。
加强投资机构的竞争实力及盈利能力
投后管理团队通过严密的风险监控能严格把控投资领域的项目占比和项目质量,帮助投资团队优化投资布局,使投资产品多样化、投资领域多元化。同时,经过横向纵向的对比和分层对接,用专业化的增值服务提升被投企业的价值,使投资机构获得最大的回报。
增强被投企业软实力
投后管理使投资机构发现被投企业在经营管理与文化建设中存在的漏洞与问题。在协助被投企业进行整改的过程中,投资机构以良好的企业文化影响被投企业,同时通过提供多方资源支持,帮助被投企业提高经营管理水平,塑造良好企业形象,从而增强其软实力。
综上所述,随着投资市场的发展繁荣,国内投资机构参与投后管理呈现从“被动型”亟待向“主动型”转变,从“粗放型”亟待向“精细化”转变,从“投资团队负责制”亟待向“专职投后管理团队负责制”转变的趋势。
投资机构当务之急是组建专门团队对被投企业进行专门化投后管理与服务,制定严格的投后管理工作制度与流程、建立专业化投后管理的实施方案。只有专业化的投后管理才能在有效保障投资机构资金安全的同时,以全方位的增值服务提升被投企业价值,大幅提高投资回报率,并通过提供长期的深度服务与被投企业形成良性的互动,与其达成稳定的战略合作关系,提升双方的行业信誉与知名度,使投资机构和被投企业实现双赢。
附2：投后管理制度(模板)
第一章总则
第一条为最大化提高公司投资收益有效规避防范风险,加强对所投资项目的管理和服务,特制定本暂行办法。
第二条本制度所称投资项目,是指签订正式投资协议已经完成划款工作正式进入投后管理期的项目。
第三条本制度所面向的对象,是指项目经理(包括下属项目经理助理和研究员),分管合伙人、投后管理部和本公司派出的董监事等人员。
第四条本制度的核心条款,应当在投资协议中明确体现以保证投后管理的顺利推进和对接开展。
第二章对接协调会
第五条投资完成,项目经理负责组织召开项目方和投资方投后管理对接会,参加人员为公司的分管合伙人和对方公司的高级管理人员,对接会上主要有以下三项内容:
第一、本公司合伙人与项目方核心高管进行友好交流会晤;第二,阐述投资理念和对投后管理的基本要求;第三、明确项目方行政部门负责人(董秘)、财务部门负责人(财务总监)等人员作为日常对接人,建立日常对接的长效机制。
第三章日常性管理
第六条财务信息收集
投后管理部定期收集汇总项目季度财务报告和年度财务报告,季度报告应在季度结束后的15天内完成收集,年度报告应在年度结束后的30天内完成收集,报告以纸质版(需加盖公章)+电子版进行汇总。
投后管理部对财报进行简单分析,根据实际情况编写分析报告,提出改进建议;同时确认投资资金和投资收益按投资计划运转,确保“三个平衡”,即资产与负债的平衡、企业现金流的平衡、投入与产出的平衡,降低债务风险。
如财务状况发生重大变异,应及时向分管合伙人汇报并商讨提出处理对策。
第七条定期走访
项目经理每季度走访项目一次,并向公司书面汇报项目生产经营计划执行情况以及书面形式访谈纪要。
项目经理应拜访项目方研发、生产、销售、财务等负责人,直接掌握获取第一手生产经营以及市场等信息;对于中早期项目应当积极参加企业的重要工作会议、产品推介或订货会等。
第八条突发或重大事项变异处理
如被投资企业生产经营发生重大突发事项或投资协议履行发生重大违约,项目经理应立即向分管合伙人报告,提出妥善处理对策,经领导审核同意后执行。
如发生以下情况,视为重大突发事项和重大违约:
1、项目方不能按照合同履行或投资资金未按合同约定使用的;
2、项目单项投资亏损超过1000万元(含1000万元)或虽不足1000万元但投资亏损额达到账面投资额20%以上的;未能按照合同完成预定利润目标的60%以上的;
4、参、控股股权比例发生重大变化,导致控制权转移的;5、项目方方严重违约,出现损害投资人利益的。
项目经理针对突发事件进行个案查核全面研究,做全面分析,总结经验教训。
第九条项目竞争分析
投后管理部每半年一次对投资项目进行国家政策变化、行业趋势变化、竞争格局变化研究,重点分析市场、技术变化和竞争对手变化对企业产生的重大影响,与分管合伙人共同探讨解决方案然后反馈给项目方。
第十条项目总体运行状况评估
项目经理于项目投资完成后满3个月、6个月对项目进行总体运行评估,对项目运行实际结果与年度经营计划进行对比分析,找出偏离原因;此后每半年一次,出具书面的评估报告,并提出调整公司投资战略的建议方案上报分管合伙人。
如出现重大变异,可即时上报公司最高层进行风险预警。项目总体运行评估基本指标应包括:
1、对项目可行性研究论证、决策、实施和运营情况进行全面回顾;
2、对项目财务和经济效益、技术和能力、项目管理等方面进行分析评价;
3、对项目存在问题提出改进意见和责任追究建议;
第四章决策性管理
第十二条董事不方便参与,可指定项目经理列席参加,代表本公司立场表达意见提出建议并按照公司会议精神行使投票权
第五章增值服务
第十三条项目经理应及时了解被投资公司对增值服务的需求,并及时提交给公司。需合伙人层面出面跟项目方高管沟通提供增值服务,项目经理应做好各种对接和准备工作。
第十四条项目经理应当积极参与推动企业改制上市准备工作以及再融资工作;每年须针对已投资项目的具体情况向企业提出有针对性的书面管理建议,作为对所负责投资企业提供增值服务的重要内容。
第六章档案管理
第十六条投后管理所形成的所有文档均抄报或提交投后管理部,投后管理部对每一个项目建立独立档案并妥善保管,便于公司或部门随时查阅、跟踪管理和评估。
第七章分级管理
第八章投资人汇报
第十八条投后管理部每季度(年度)编制管理报告呈送合伙人会议或投资人,报告内容应包括项目投资总体情况、项目退出总体情况和管理公司情况等内容。
第九章考核奖励
第十九条投后管理部每月以台账形式对项目和合伙人的定期拜访、决策性管理和增值服务进行汇总整理,作为季度和年终考核的内容。
第二十条公司将贯彻执行本规定的情况作为对员工年度考核的重要内容之一,凡违反本管理办法,视造成经济损失情况,给予负责人相应的通报批评、行政处分和扣发一定比例的绩效工资的处罚。