权变理论(ContingencyApproach/ContingencyTheory)又称应变理论、权变管理理论（Contingencytheoryofmanagement）
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什么是权变理论
权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入七十年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，七十年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重于研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，“权变”的意思就是权宜应变。
权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即：在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。权变理论以系统观点为理论依据，从系统观点来考虑问题，权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向发展前进了一步。该学派是从系统观点来考察问题的，它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织和它所处的环境之间的联系，来确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。其代表人物有卢桑斯、菲德勒、豪斯等人。
权变理论指出,组织是一个开放系统,应当进行“有机”管理,以便满足和平衡内部需要并适应环境状况;在不确定和动荡环境中运营的组织需要有更高程度的内部差异性,同时组织需要适当整合,将这些差异部门维系起来。环境与组织的依赖关系如图一所示。
业务流程改进（BusinessProcessImprovement，BPI）
业务流程改进概述
业务流程改进是帮助企业在业务流程操作上获得重大改进的系统方法。业务流程改进并不是一个新的概念，它是伴随企业所有者(或经理人员)有意识地(或无意识地)改进业务流程操作方法而出现的。现代业务流程改进(BPl)项目含义丰富，从大规模的、昂贵的，涉及到组织中每一个人，到短期的、集中的，只涉及少数人的项目，都属于现代企业流程改进的范畴。
实施BPI的三个主要目
1.提供满意的执行报告，使流程成果更为丰富。
2.节省资源的使用，使流程更有效率。
3.在业务及顾客需求变化的时候，作出迅速调整，使流
程更具灵活性。
BPI能产生以下明显的积极影响
增强业务流程的可靠性
增加报告次数(如即席报告和动态预测)
降低成本
提高顾客(如报告或预算的使用者)满意度
提高员工士气
减少官僚作风
提高报告的质量
更好的财务控制
业务流程改进项目的实施阶段
BPI项目可划分成五个阶段
1.研究。研究现有的流程，发现改进的机会，使BPI
项目的改进程度可被计量。当研究阶段发现有意义的
改进机会时，可将之记录下来，以便用做说服组织采
取变革的证据。
2.说服。如果研究阶段发现改进机会意义重大，实施
BPI项目价值可观，就应在这一阶段中说服管理层实
施变革，并劝说组织中的其他成员接受变革。
3.计划。制定一份详细的计划书，列出变革项目的步骤
及所涉及的人员。
4.设计。按要求改造旧流程设计新流程。这一阶段的一
项重要任务是将新流程的设计记录下来。
5.执行。使用新的改进过的流程，测量并记录改进成果，
进行必要的调整。
其中，业务流程的设计是企业改进流程中所面临的最大挑战。
业务流程改进何时有价值
业务流程改进实施前的状况
在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进将带来显著的成效。
在管理数据和编制报告时，过分依赖信息技术部的员
工。很多人都经历过这样的尴尬局面：企业中只有一
两名信息技术部员工(或其他技术员工)知晓如何使用
数据库及报告书写器来更改现有的报告、编制新的报
告，财务人员却不懂如何操作，大量有用的数据只能
闲置在企业数据库中。如果财务人员需要删除或复制
数据，他们只能请信息技术部的员工来帮忙。这种无
效的操作流程将产生下列不利的影响：
o增加成本
o员工产生挫败感
o决策迟缓
这一情况在企业中很容易被发现。如果你发现企业中存在这样的问题，那么应在BPI中着重解决这一问题。
缺少有效的预算及报告编制软件。这是个技术问题。
从20世纪90年代开始，财务软件进人迅速发展时期。
现在，许多商业软件已经能为财务部门的每项工作提
供强有力的支持，帮助企业解决工作流程的管理、个
性化的预算界面、报告编制及网络访问等问题。即使
这样，很多企业仍然发现自己没有有效的预算及报告
编制软件。而一些拥有大量软件的企业，却发现这些
软件在实际工作中没有得到有效利用。这将导致以下
结果：
o在数据库间进行手工数据传输
o报告提交采用手工方式
o报告编制延迟
即使软件升级只是流程改进的一个组成部分，我们仍应对它进行成本效益分析，如果效益显著，就应在实施BPI时进行软件升级。
缺乏决策者眼中满意的报告和分析结果。即使企业现
有的预算及报告编制软件很先进，管理者仍在抱怨提
交上来的报告缺乏良好的分析视图(拥有详细信息、
排序以及其他特征的图表)。实践证明：高层管理者
致力于关键业绩指标(KeyPerformance
Indicators，简称KPIs)和例外报告，对冗长的财务报
的财务信息(比如12个月的发展趋势)，最好采用图表
形式(如柱状图)。缺乏良好的分析和图表工具经常导
致以下几种后果：
o不能产生符合管理需要的报告。
o难以发现企业各项活动的发展趋势。
o增加了解企业现有和未来状况的难度。
为解决这些问题，首要的是定义企业的关键业绩指标，然后设计一套有效的图表来表示这些关键指标。