战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程，存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段，这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛，2003)。20世纪90年代以后，不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中，企业如何赢得长久的竞争优势，许多战略管理学家在思考，从而促使了战略管理理论的新发展。
20世纪90年代以前的企业战略管理理论，大多建立在对抗竞争的基础上，都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20世纪90年代中期，在新的环境下，企业逐渐认识到，竞争是为了生存和健康发展，必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下，通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition，德-博诺，1996)开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点，出现了一些新理论。
但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中，要准确、全面了解顾客需求并非易事，顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略，所以要想取得未来产业的领先地位，企业就必须超越顾客导向，而非仅把目光聚焦于顾客需求，变被动、追随为主动、创造(孙晓岭，2004)。
2.商业生态系统理论。美国学者穆尔(JamesF.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动，但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念，后者认为，在市场经济中，达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存，经济运行的过程就是驱逐弱者。
与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(SocialNetwork)分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中，企业之间的关系是一种社会网络关系，企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络，企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(SocialRelationship)是网络分析的的基本概念，目前有两种研究思路，分别是以Coleman为代表的社会资本(socialcapital)理论和以Burt为代表的社会空洞(staucturalhole)理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数，而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说，社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本，而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛，2003)。
1.制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源，以获得最佳的管理整合效果。
2.企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力，员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性，战略弹性一旦建立，就确立了企业的战略优势。
3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源，而是要创造性地通过各种途径来整合资源，通过与知识的组合来克服资源的限制，从而为顾客多创造价值。
4.由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲，竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统，在竞争与合作的和谐环境中，寻求一个更为有利的地位。
5.制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点，高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
6.战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作，创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润，确定优势地位。
7.战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性，使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看，寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的，系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段(Iackson，2002)。
总体上看，目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展，在研究方法上已开始注重一定的规范性，从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。
战略管理是一个应用性较强的领域，其主流理论基本上发端于西方尤其是美国，而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性，因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论，因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅，2003)。展望国内战略管理研究未来的趋势，应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上，突出战略管理的环境依赖与问题导向性，在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景，即战略研究在中国环境背景(ChineseContext)下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色，但不能强调研究方法的中国特色。
在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时，还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民，刘鸿渭，2003)。只有这样，才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题，并最终获得较理想的研究效果。
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[关键词]企业战略管理理论；发展历程；趋势
doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.12.059
1战略管理理论发展历程
1.120世纪60、70年代的战略管理理论
战略管理由巴纳德于1938年在《经理人员的职能》一书中首次提到，由此战略管理的研究得以发端。1962年，钱德勒出版了《战略与结构：工业企业史的考证》一书，提出“结构追随战略”，并阐述环境―战略―组织结构之间的关系，最终形成了两个学派：“设计学派”“计划学派”。
设计学派和及计划学派分别以哈佛大学的安德鲁斯教授和安索夫为代表。前者将将战略分为公司实力、个人价值观和渴望、市场机会、社会责任4个要素；而后者将战略分为产品与市场范围、协同效应、增长向量和竞争优势4个要素。设计学派认为公司应该对自己的资源进行优化配置，形成具有特色的能力，从而获得竞争优势；计划学派认为公司应该组织如何实现企业目标和使命。设计学派强调战略制定是一个企业高管负责的、有计划、周密的设计，简单但非正规的过程；而计划学派认为战略是一个由企业高管全程负责计划的、有控制、有意识的正规计划过程。由此可见，设计学派和计划计划学派有同有异，但都同为企业战略制定、实施提供理论支持。
1.220世纪80年代的战略管理理论
20世纪80年代，哈佛大学的迈克尔波特提出了竞争定位理论，此理论成为当时战略管理理论研究的焦点。波特认为企业战略的核心是获得竞争优势，竞争战略的选择面临两个问题：产业选择问题和竞争地位问题。竞争战略基于选择有吸引力的、高潜在利润的产业这两点进行选择，之后，在已选定的产业中确定找准自己的优势竞争地位。竞争定位理论将企业战略分析的重点由企业转向行业，强调外部环境的重要性，为战略的选择过程提供了行业吸引力矩阵、价值链分析等极为有用的分析工具。
1.320世纪90年代初期的战略管理理论
1990年，普利哈拉德和哈默发表了《企业的核心能力》，掀起了关于核心能力的研究，形成了“核心能力学派”。他们认为“长期而言，起决定作用的是造就和增强企业的核心能力”，核心能力“是在企业管理组织中不断积累得到的学识，特别是对不同生产技能的协调以及对各种流派学识的有机结合”，这是企业的所有能力当中最核心、最根本的部分，具有外辐射性，对新能力的产生及能力的发挥具有促进作用。核心能力学说认为企业中的资源、知识和能力并不是所有的都能形成良好的竞争优势，只有稀少、异质、不可模仿、难以替代的标准，才成为核心能力。普利哈拉德和哈默理论强调对于保持竞争优势并获取超额利润来说，企业内部条件起着决定性作用，其战略目标在于识别和开发难以模仿的核心能力。
1.420世纪90年代后期的战略管理理论
在《竞争的衰亡》一书中，美国学者穆尔于1996年提出生态系统理论。穆尔从生物学的生态系统均衡演化的层面来描述市场中的企业活动，将商业活动分为开拓、拓展、领导和更新4个阶段。穆尔认为商业生态系统是包含了生产者、竞争者、提供商、风险承担者的组织以及个人的联合体，这些结构之间相互作用，而促进商业活动内部的共同进化。穆尔认为应从微观经济和财务的创新角度制动战略，设计战略来代替以狭隘行业为基础的战略。
1998年，布朗与艾森哈特合作出版了《边缘竞争》一书。布朗与艾森哈特认为未来公司经营环境具有高速变化性和不可预测性。战略最重要体现在对变革进行管理，包括3个方面：对变革做出反应、对变革做出预测、领导变革。领导变革的意思就是要走在变革的前面，更有甚者是变更竞争游戏规则。企业应该不断对管理进行变革来构建和调整竞争优势，以取得良好的竞争优势。在不断变化的市场环境中，虽然边缘竞争战略是不可控、不确定的，但却一种最有效的战略。
除此之外，还有许多新观点出现。动态统筹的战略管理理念，强调对企业的资源、能力和竞争能力进行动态统筹，以形成竞争优势；基于系统概念和系统方法论的新进展，对企业战略研究方法论进行了集成和创新；行业竞争结构的网络模型分析模型，用网络形式分析竞争结构，在动态和联系的基础上分析竞争情况；引入人工智能，用计算机化网络系统和人机交互方式实现动态战略决策过程，以应对新战略挑战，在战略决策过程中融合复杂性理论、博弈论等理论。
2战略管理理论发展趋势
2.1企业战略管理呈现动态化趋势
随着互联网以及移动互联网技术的发展和广泛应用，信息的传播速度加快，市场瞬息万变，各种不确定性因素急剧增加，像过去一样对长期进行预测已经不可能。在这种情况下，企业要想取得更好的竞争优势、盈利更多，必须更努力地研究适应全球经济变化的战略管理理论以及企业组织、人事、治理结构、生产流程等环节的动态变化。
2.2战略制定需要全员的参与
传统战略管理理论中，由企业高层管理者制定战略，首先依次确定企业的总体战略、职能层和业务层的战略，然后负责战略的实施。然而在快速变化的环境中，传统战略模式将会失效，因为面对动态变化的复杂的社会经济环境，再优秀的管理者也会受认知和信息的约束，而制定出滞后的战略方案。现在的战略制定需要全员参与，特别是能最早感受到环境变化、最快捕捉到市场机会的一线员工。因此，目前形成了一种模式，高层管理者重新设计组织结构和再造业务流程，提供畅通的信息通道，实现全员参与战略制定和方案实施过程。
2.3多种研究方法的有效融合
主要参考文献
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关键词：企业；战略管理；案例分析
一、案例背景概述
本案例描述了德亿房地产公司如何从一个明星企业逐渐滑向衰落直至走向消亡的战略实践过程。德亿房地产公司自1992年成立以来，以其“明鸿新城”项目的首战告捷，迅速在河南省房地产业雄居第一，在公司随之进行的战略定位过程中，因过度的投资扩张与产品定位的失误，为公司的衰落埋下了隐患，昔日荣耀一时的明星企业终因资金短缺、诚信失衡、管理混乱等一系列问题，走向一条“自杀式”的不归路，成为战略管理实践中的一个反面案例。
二、基于战略管理理论的症状因果分析
3.商业伦理是企业构建竞争力的重要无形资产。企业的竞争力取决于三个层面的因素，即战略定位、管理执行、伦理支持。其中伦理支持是最重要的层面，回答了“为谁做”的问题，体现了企业在竞争与发展过程中的团体价值观和需要承担的社会责任。企业的社会责任因子是企业价值观、愿景和使命的反映，其中涉及到企业的商业伦理。伦理是企业赖以生存的基石，一个有竞争力的企业，其战略目标的内容不仅是追求利润最大化，还应包括对社会应该承担的多种责任，没有社会责任的企业不可能有竞争力。也就是说，企业一旦在竞争和发展中忽视了伦理支持，则其经营活动必将被社会不容甚至淘汰。
然而在现实经济生活中，商业伦理问题被许多企业所忽视，不少经营者把伦理道德看作是游离于企业发展之外的可有可无的东西。本案例中的德亿房地产公司就是在发展中忽视了伦理，丧失了诚信，甚至出现了资产“脱壳”、虚假销售、等一系列诚信道德问题，致使郑州金水区法院有关德亿难以执行的案件就多达40多起。伦理与诚信的丧失致使德亿公司的品牌声誉一败涂地，而作为无形资产的企业声誉的丧失正恰恰成为德亿公司轰然倒塌的根本原因之一。
4.企业家品质对企业的兴衰起到至关重要的作用。企业家作为企业的管理者和领导者，他的价值观直接影响到企业的愿景和使命，他的战略决策直接关系到企业的发展和兴衰。著名企业家柳传志说：一个真正好的企业家，一定要有好的战略设计能力与战略实施能力。一个工作勤奋、思维缜密、诚实可信、追求卓越的企业家，能够运用超前的眼光为公司量身定做一个长远的发展战略，并通过战略的正确实施实现企业的既定目标。
三、案例结论
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关键词：施工企业财务管理战略管理
从上世纪80年代以来，在全球经济环境下企业发生了深刻的变化，不仅受到经济体制转轨及经济结构转型的约束，同时还受到以技术为核心的知识经济浪潮的冲击，在这种情况下企业所处的环境中充满了不确定性，同时促进了价值转移及方式转变，并带来了战略变革、产业升级等一系列问题。战略是协调企业和环境关系的系统，企业环境在发生变化的过程中必然会提出变革要求，这样才能保证企业得到可持续的发展。
一、财务战略管理概述
（一）财务战略管理的概念
企业财务战略是指企业为了与总体竞争战略相适应筹集资本，在企业内部展开管理的方略，企业财务战略实际上也是企业财务管理方面战略管理理论的具体应用。因为资金的流动情况是企业财务管理的对象，且在资金均衡上的保持很大程度上决定了企业的发展，因此，企业财务管理的重点在于保护企业资金的均衡，同时保证资金的有效流动。
（二）财务战略管理的特征
财务战略本身具备整体性、长远性、相对稳定性等特征，同时出于对企业财务战略管理对象的考虑，财务管理又存在属于自己的特点，具体来说可以从以下几方面展开分析。
1、风险性
因为企业财务环境变化存在不确定性的特点，这无疑为企业制定战略带来了困难，从一定程度上来说企业财务战略制定过程中的风险性也大大增加。在适应不确定的理财环境方面，企业财务战略需要依靠财务决策者的经验、知识、判断力，因此，科学的企业财务战略为企业带来了无限的生机和活力，对企业的持续性发展提供了重要保障。
2、支持性
企业经营战略在现代企业理财实务中体现了一系列的职能性战略，例如企业营销战略、人才储备战略以及企业财务战略等。企业经营战略和财务不仅可以为制定其他职能战略提供整体规划的指引，同时还能为企业整体战略提供有力支持，此外，还能推动企业经营战略的发展及实现。
3、动态性
在企业财务战略中需要进行动态的调整，同时在制定财务战略时需要对长期的规划进行考虑。制定企业战略的基础在于对企业外部经营环境的研究和评价，按照相同的道理来看，企业财务战略是通过资金运行分析才得以制定的，一旦企业经营环境发生了改变，其财务战略也应作出相应的调整和改变。
二、我国施工企业财务战略管理分析
我国施工企业的财务战略管理分析可以从其优势和劣势两方面来分析。
（一）施工企业财务战略管理优势
第一，人力资源优势。从改革开放以来，我国一直非常重视各项基础工程建设，为此，专门针对施工管理方面人才进行了大力的培养，此外，因为我国是人口大国，拥有大量的廉价劳动力。第二，管理优势。施工企业经过多年来的自我摸索以及对国外先进管理经营模式的学习，目前施工企业的财务管理能力已经非常强。第三，技术优势。因为我国非常重视基础工程施工建设，在这方面投入了大量的人力与物力，针对施工技术展开分析和研究，此外，加上施工企业的自我创新能力在不断提高，同时积极学习国外的先进施工技术，使得我国施工企业的施工技术水平迈上了一个新的台阶，很多施工企业都拥有相对较强的施工技术。
（二）施工企业财务战略管理劣势
我国施工企业在战略管理上的劣势可以从以下几方面展开分析：首先，缺乏风险意识。近年来随着社会主义市场经济的快速发展，各施工企业之间的竞争越来越激烈，施工企业面临着各种复杂的市场环境，这种情况下多数施工企业并没有形成一定的风险意识，在未来的发展过程中可能会面临很多风险，因为风险意识的缺乏，面对这些市场变化没有积极采取相应的措施进行应对，一旦市场环境发生变化，施工企业就会陷入被动的局面中。其次，财务管理意识不强。目前很多施工企业开始重视施工技术的研究和投入，但是却忽视了财务管理，没有认识到财务管理对企业的重要作用，因此财务惯例的控制得不到加强。
三、施工企业财务战略的制定
概括性来说，施工企业在制定财务战略时应进一步明确财务战略目标，然后对施工企业财务战略进行选择，注意从经济周期和企业发展阶段等角度对扩张型、稳健型还是防御型财务战略中进行合理选择。
（一）企业投资战略
（二）企业融资战略
（三）企业收益分配战略
四、结束语
综上所述，建立健全施工企业财务战略管理体系，有助于企业建立与市场经济条件相适应的竞争机制，促进企业核心竞争力的提高。同时，完善的、合理的财务战略管理体系也可以最大程度的保证施工企业各项具体工程项目目标的实现。
参考文献：
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【关键词】低碳战略管理；管理会计；碳战略管理
一、引言
二、低碳战略管理会计形成的动力机制
全球气候治理的主要机制是界定碳排放权并通过碳排放交易实现全球碳减排成本最小化，而这一机制有效发挥作用的微观基础是企业低碳战略管理。在低碳经济下，企业面临低碳合规性风险、低碳声誉风险和低碳竞争力风险。由于企业低碳管理涉及到企业战略管理的所有方面，因此，只有将碳管理纳入战略管理框架，建立低碳战略管理会计系统，企业才能从战略角度权衡低碳战略管理的收益与风险，才能真正建立现低碳经济下可持续发展的战略决策保障机制。
（一）外部压力：全球气候治理和碳排放管制的推动
环境是人类赖以生活的周围的境况。环境有自身的发展演化规律和容量阈值，环境规律一旦破坏或超过其承载能力，会影响人类的生存和发展。人类各种活动尤其是经济活动对环境产生了消极影响，造成了环境污染和破坏。工业革命以前，人类活动对环境的污染和破坏比较小，人类没有遇到人为因素导致的全球性环境问题。工业革命以来，尤其是20世纪70年代以来，资源枯竭、气候变暖、生物多样性减少、土地沙化、海洋污染等全球环境问题日益突出。
气候变暖是全球最严重的环境问题和可持续发展问题，而导致全球气候变暖主要是人为因素导致二氧化碳等六种温室气体②的超量排放，加剧了温室效应。解决全球气候变暖的关键措施是减少温室气体排放，使大气中的温室气体浓度保持在合理的范围内。在“庇古税”和科斯定理的基础上，美国经济学家戴尔斯提出了排污权交易理论，找到了用市场手段治理污染物排放的机制。1992年《联合国气候变化框架公约》开启了限制二氧化碳等温室气体排放的全球合作序幕，1997年《京都议定书》规定了各国二氧化碳排放量标准，建立了三类减排合作机制③，允许在总量交易机制（Cap-and-Trade）或基线信用机制（Credit-and-Baseline）下开展碳排放交易。
杭州G20峰会上，中美双方共同签署了《巴黎气候变化协定》，2016年11月4日，《巴黎气候变化协定》正式生效。巴黎协定的达成和签署表明，全球碳排放管制得到前所未有的一致认可。全球碳排放管制将越来越严格，企业将碳管理纳入低碳战略管理，具有广泛的战略利益。全球气候治理和碳排放管制日益严格的外在压力，推动企业将低碳管理纳入战略管理，建立和完善低碳战略管理会计系统，采取自愿低碳发展战略。
（二）内部动力：自愿低碳发展战略的需要
三、低碳战略管理会计形成的条件
战略是企业为了获得竞争优势，将发现的市场机会和自身能力相结合的一整套相互协调的使命和行动。企业战略管理是对企业战略实施的管理，包括战略环境分析、战略制定、战略执行和战略评价等管理活动。企业低碳战略管理会计系统应该包括低碳战略管理会计的信息系统、低碳战略管理会计的决策支持系统、低碳战略管理会计的执行与控制系统以及低碳战略管理会计的业绩评价与反馈系统[20]。和传统会计发展过程一样，低碳战略管理会计的出现一方面是社会经济发展需要，另一方面是经济管理理论的推动。下列条件为低碳战略管理会计的形成奠定基础。
（一）碳会计研究为企业低碳战略管理会计体系建设提供了初步的理论指引
国内关于碳管理会计的研究也有一定进展，如低碳视角下的企业战略成本管理分析[18]；论生命周期成本法下的环境成本分析[24]；低碳经济模式下的企业战略成本管理研究[19]；低碳经济下企业碳会计体系构建[4]；基于低碳经济视角的项目投资决策模式研究[17]；低碳经济视角下的管理会计框架调整[8]；企业碳管理会计系统构建研究[9]；企业碳财务战略体系构建研究[10]；排放交易运行机制下我国企业排放成本的优化战略管理研究[16]；低碳战略管理会计系统建设内容和措施研究[20]等。这些文献分析了将碳管理融入企业战略管理之中建立企业低碳战略管理会计系统的必要性、低碳经济视角下碳管理会计的体系和方法，有些已经涉及到企业低碳战略管理会计思想，有的涉及到企业低碳战略管理会计方法，有的涉及到低碳战略管理会计系统建设内容和措施，为企业低碳战略管理会计体系建设提供了初步的理论指引。
（二）碳大数据、云会计可以为企业碳战略管理提供信息和Q策支持
（三）碳减排和碳固技术拓展了企业低碳发展战略空间
21世纪，碳排放导致日益严重的气候变暖的同时，各种减排技术、循环经济技术和清洁发展技术逐渐发展成熟起来，为企业减排和发展低碳战略提供了更多的战略选择，另外，各种生物、物理和化学碳固技术也发展起来了，这些技术为企业在碳排放和碳固之间，在寻找战略发展联盟方面提供了战略机会。
（四）信息技术奠定了企业低碳战略管理会计信息系统的技术基础
低碳战略管理会计实际上是一个十分复杂的信息系统，需要硬件、软件、互联网技术和商业智能技术的支持。信息技术的发展使碳信息和其他战略信息能够及时记录和分析，使企业内部碳资源和其他战略资源信息高度集成和整合，并对外部环境变化信息做出适时反应，能够帮助企业及时发现市场出现的各种机会，并形成企业战略。
四、结语
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关键词：汽车企业；供应商管理；企业成本；原材料；产品质量
1加强汽车供应商管理可以降低采购的成本与开支
对于汽车企业和厂家来说，成本的控制始终是企业发展的重大课题。从某种程度上看，优秀的汽车企业都是管控成本方面的“高手”，所谓的“开源节流”正是企业谋求可持续发展的基本思路。因此，透过多种手段和渠道来有效地降低企业发展所需的成本，应该成为当前汽车企业的一大任务。我们可以发现，加强对供应商的管理，可以有效地节约和降低采购的成本，进而为企业积蓄后劲与发展能量。从技术层面分析，汽车企业作为典型的制造业，原材料的采购成本开支一般可以占单位成本开支的50%～60%，很多大型的企业制造企业会远远高出这个比例。这说明，随着汽车制造技术的进步与生产工艺的日益先进，通过企业与上游原材料供应商的联合来管控采购的成本开支是很有必要的。另外，汽车制造企业与供应商的联合、合作，不但可以形成坚固的企业行业堡垒，而且有利于单位资源的集中使用，提升原材料和各类汽车制造资源的利用效率。
效率的提升可以很好地降低开支，这是众多企业制造企业谋求与供应商合作的一大因素。此外，汽车企业直接与供应商发生联系、合作，这个过程的建立和完善可以帮助企业制造企业有效地降低库存压力与成本的开支。这一点可以这样理解，汽车企业透过与供应商合作并加强供应商的管理，能够缩短供货期限，协调上下游的库存管理，提升库存管理的效果和质量。总之，新时期汽车企业谋求与供应商的合作，加强对供应商的管理与协调，是汽车企业发展道路的优先选择，也是提升企业发展活力的必然选择。降低和控制采购的成本对于汽车制造企业尤为关键，这成为了汽车企业供应商管理的一大动力。
从另一个角度看，汽车企业对供应商管理的策略是加强与供应商的联系，开展更为深入的合作，减少彼此存在的差异与不协调，透过更为密切的关系来提升供应商管理的层次，进而确保供应商提供的零配件、原材料的高质量。加强与供应商合作的好处在于汽车企业可以全程参与到原材料、零配件供货、配货、运输等主要流程中，大大提升了产品质量的源头控制效率。所以，从汽车企业与供应商的复杂联系中，我们可以看出供应商对汽车企业产品质量的战略制约作用是十分明显的。只有加强供应商的管理，汽车企业的产品质量才能真正得以保证，汽车企业的发展才能取得新进展、新突破。
3供应商管理有利于汽车企业核心竞争力的培养与塑造
所谓的核心竞争力，就是汽车企业面对激烈的市场竞争压力而打造的独属于企业自身的优质的竞争意识与能力。核心竞争力包含多方面的内容，与企业发展的各级要素都有紧密的联系，当然也包括供应商这样的上流产业链条要素。加强对供应商的管理，有利于培育和塑造汽车企业的核心竞争力，这是由供应商的特殊地位所决定的。首先，汽车企业通过密切与供应商的联系、合作，可以有效提升原材料供应的效率，为企业的资源利用打下良好基础；其次，加强对供应商的管理，可以提升企业外部的资源获取能力，让企业更专注于核心业务的开发和拓展。整个过程的统筹兼顾就是汽车供应商管理的高效率，也是汽车企业核心竞争力形成的基本模式。
可以看到，当前汽车行业的竞争日趋激烈，甚至已经呈现出白热化的状态，这对汽车企业来说既是一个巨大的刺激，也是一种巨大的激励。要想把握住发展的机遇和空间，汽车企业就必须统筹企业发展链条和各级要素，加强对供应商的管理，不断提升企业发展的质量与效率，塑造本企业独有的核心竞争力。
综上所述，供应商的管理在新时期汽车企业发展中的战略地位是十分显著的，其影响是广泛而深远的。加强对供应商的管理，应该成为各类汽车企业的发展共识与战略支点。
[1]张雅囡.汽车零部件企业供应商开发与管理研究
[D].南京大学，2012.
[2]董玲.浅析油企业如何应对OEM汽车厂第二方审核[J].石油商技，2010，（4）.